Directrices para una transformación rápida

Uno de los errores más comunes que cometen las empresas cuando se embarcan en un programa lean está intentando hacer demasiado a la vez. Estos» hervir el océano» las iniciativas son largas, costosas y, a menudo, terminan estancadas por el peso de su propia ambición.

El hecho es que más pequeño y rápido puede ser mejor en lo que respecta a la inclinación. Una cosa que hemos visto constantemente en nuestro trabajo con los fabricantes es el enorme impacto que un rápido «control del estado» de la planta y unos cuantos cambios centrados en los costes y el rendimiento pueden tener. Las empresas pueden ahorrar importantes en áreas específicas en tan solo unas semanas. La clave es elegir las palancas de mejora adecuadas dedicando tiempo a cuantificar el valor que podrían ofrecer, sopesar las compensaciones y elegir solo las tres o cuatro prioridades principales para abordarlas de inmediato.

Suena simple, ¿verdad? El problema es que muchas empresas no se toman el tiempo o no tienen las habilidades analíticas necesarias para analizar de forma interfuncional, ahondar, encontrar los factores de costes subyacentes, cuantificar las oportunidades de mejora y evaluar las compensaciones. Una vez que pongan sobre la mesa estas habilidades de diagnóstico, podrán ver las posibles grandes ganancias.

La claridad del payoff es un primer paso fundamental, pero a veces, incluso cuando el origen de los problemas y las ventajas financieras de abordarlos están claros, no se toma ninguna medida. Puede que haya demasiadas prioridades contrapuestas, falta de mano de obra suficiente, acceso limitado al capital necesario para poner las cosas en marcha o simplemente inercia. Otras veces las empresas piensan que ya han hecho todo lo posible para reducir el despilfarro, reducir los costes y mejorar la eficiencia, por lo que no se molestan en buscar más. Por ejemplo, un fabricante con el que trabajamos redujo los costes tanto que supuso que su gente tenía que ser más productiva. Pero simplemente observando a la tripulación y sus actividades en la línea de producción, vimos justo lo contrario: demasiado tiempo de inactividad, esfuerzo desperdiciado y hábitos de trabajo ineficientes. Los esbeltos esfuerzos de la empresa simplemente no habían ido lo suficientemente lejos.

Además de lo anterior, a menudo hay costes «ocultos» que, por definición, no son visibles de inmediato, especialmente en las complejas redes de producción globales. Una empresa tenía un programa de mejora continua en marcha y pensaba que era bastante sencillo. Sin embargo, una comparación de costes en toda su red de plantas reveló una brecha de costes multimillonaria entre las empresas con mejor y peor desempeño. Al realizar un análisis más profundo de los factores de costes subyacentes, como la escala, la eficiencia, los gastos generales y la logística, la empresa obtuvo nuevos conocimientos sobre por qué algunas plantas y geografías tuvieron un desempeño mucho mejor que otras y qué áreas de alto impacto abordar para ahorrar más.

Según nuestra experiencia, las mejores oportunidades para mejorar rápidamente los costes y el rendimiento de fabricación suelen centrarse en cinco áreas clave:

• Equipamiento — Reduciendo el tiempo de inactividad de las máquinas, mejorando el mantenimiento y aumentando la eficacia general del equipo (OEE) y la producción
• Procesos — Estandarizando el trabajo, reduciendo las etapas de bajo valor, optimizando el flujo de trabajo y mejorando la dotación de personal de línea
• Rendimiento del material — Reduciendo las pérdidas por chatarra y obsolescencia
• Logística — Aumentando la productividad del almacén y minimizando los costes de flete
• Inventario — Dimensionando correctamente, replanteando los niveles de la reserva de estabilización, racionalizando los flujos de materiales y mejorando las previsiones de la demanda

Aunque estas categorías son bastante amplias, la clave es centrarse con fuerza en un número reducido de palancas específicas en unas cuantas áreas de alto impacto de la planta. Curiosamente, en prácticamente todas las empresas con las que trabajamos, las mayores oportunidades de ganar rápidamente se encuentran en la eficacia general de los equipos (OEE), la dotación de personal de línea y la reducción de residuos, probablemente porque estas áreas son fáciles de analizar, se pueden cambiar sin una gran inversión de capital y casi siempre tienen margen de mejora sin importar la atención que se les haya prestado en el pasado.

El solo hecho de observar las operaciones de una planta puede generar momentos de «ajá» que conducen a una visión real y a soluciones sencillas. Por ejemplo, en un fabricante de productos industriales con una configuración de un operador por línea, nos dimos cuenta de que los operadores de línea andaban mucho por ahí y hacían cosas que parecían añadir poco valor. Este movimiento excesivo era una clara señal de alerta. Al reorganizar los flujos de trabajo y modificar ligeramente las líneas de producción para que el área de trabajo estuviera más concentrada, el fabricante pudo asignar a cada operador dos líneas en lugar de una, lo que redujo los costes laborales en aproximadamente un 40 por ciento.

Otra solución rápida y sencilla con un gran payoff fue en la fábrica de una empresa de automoción. El aviso fue ver piezas y materiales tirados en el suelo, donde a menudo acababan siendo dañados por los montacargas o los trabajadores antes de que pudieran utilizarse. El fabricante ahorró millones de dólares al año simplemente designando una sección en el taller para este inventario, creando estanterías para levantarlo del suelo y poniendo barandas alrededor de él para protegerlo de los daños.

Pero a veces los problemas no son tan obvios. En estos casos, un análisis profundo suele revelar una solución muy contradictoria. Por ejemplo, estábamos analizando las operaciones de almacén de un fabricante. El almacén había colocado sus SKU de una manera que parecía tener sentido: las mudanzas de gran volumen estaban más cerca de las puertas principales. Lamentablemente, este trazado provocó congestión, interferencias y retrasos. Al crear un «mapa térmico» que mostrara las áreas relativas de actividad en todo el almacén en una semana normal, pudimos reorganizar el diseño y los patrones de tráfico para aprovechar mejor el espacio. Estos cambios acortaron los tiempos de movimiento y tránsito entre un 20 y un 25 por ciento en total.

Si todas las fábricas de una empresa comparten nuevas mejores prácticas como estas, a menudo se produce un efecto multiplicador y los costes pueden caer sustancialmente en toda la red de producción. Las métricas e incentivos correctos pueden garantizar que este intercambio se lleve a cabo. De nuevo, pequeños cambios y grandes resultados.

Si se hace bien, un enfoque de «optimización rápida» puede generar importantes ahorros y ser un catalizador para una transformación más ágil, incluso financiándola. Para empezar, sugerimos a las empresas que tengan en cuenta cuatro sencillas pautas:

• Priorice las oportunidades en función del tiempo de obtención de resultados, el esfuerzo relativo y el impacto financiero
• Concentre los escasos recursos en las principales prioridades para generar ganancias rápidas
• Desarrolle un esfuerzo coordinado dentro y entre las plantas para sacar a la luz rápidamente y adoptar las mejores prácticas
• Cree un entorno que premie la rapidez y un nivel aceptable de asunción de riesgos

Si ya hay un programa de optimización más amplio, este enfoque puede impulsarlo y aumentar el impulso. No hay nada más estimulante para una organización que las mejoras rápidas y visibles en el rendimiento que las personas puedan ver y tocar, y que repercutan en el resultado final.

Michael Zinser (Zinser.Michael@bcg.com) es socio y director general de The Boston Consulting Group y colíder de la práctica de fabricación de la empresa. David Ryeson (Ryeson.David@bcg.com) es director de BCG y uno de los principales miembros del área de operaciones de la firma.