Avance rápido: estilos de gestión de California

Durante casi dos siglos, después de que los exploradores europeos descubrieran California por primera vez, los cartógrafos la describieron como una isla a la deriva del resto de Norteamérica. Al final, se corrigió el error literal, pero tenga en cuenta, si no de hecho, que los primeros cartógrafos tenían la metáfora correcta.

California es diferente. Y si al echar un vistazo al singular estilo de gestión de California se desprende un tema es el siguiente: empezar de cero, la innovación y el espíritu empresarial, la oportunidad de oro, que dan forma a la vida empresarial en California.

Bienvenido al Hotel California

Para bien o para mal, para mejor y peor aún, de hecho, California ocupa un lugar distintivo en el imaginario estadounidense. Es adonde han ido los estadounidenses aventureros, primero para hacerse ricos en la fiebre del oro y más tarde para cumplir lo que el país, en su orgullo, llamó su Destino Manifiesto. Hoy en día es un lugar al que la gente busca un tipo intenso de libertad y oportunidades, para perseguir una agenda personal y económica, para descubrirse a sí misma e inventar la tecnología que hará que la nación siga funcionando hasta el siglo XXI.

Las condiciones que promueven la innovación —en la forma en que se dirigen los negocios, en la forma en que se lleva la vida— se manifiestan en los pioneros cuya decisión de salir de casa demuestra su voluntad de probar algo nuevo. También son evidentes en el paisaje y el clima y en la disminución de la fuerza de las normas y formas sociales que en otros lugares frenan el ritmo del cambio: la familia extensa, la comunidad, el sistema de barrios políticos, las tradiciones e instituciones de todo tipo que los que se dirigían a California dejaron atrás.

California es muy consciente de su especialidad. Ningún otro gobierno estatal se enorgullece tanto de su política exterior: cuando Japón e Inglaterra cortejaron durante los debates sobre el impuesto unitario de California, los legisladores consideraron que las doblegas y las contribuciones a la campaña eran lo que se merecían. Ningún otro estado se describiría a sí mismo en términos de su posición económica mundial ni hablaría de su desequilibrio en el comercio internacional. Hay alguna causa para esta jactancia. California ocupa el séptimo lugar entre las potencias económicas del mundo —por delante de China, superando sigilosamente a Gran Bretaña e Italia—, con un producto estatal bruto que supera el medio billón de dólares. Para el año 2000, según prevé el Departamento de Comercio del estado, ocupará el quinto lugar. Los Ángeles será el condado más poblado del país y el área de la bahía de San Francisco su centro urbano per cápita más rico.

Es un estado de primeros y más. California vende más pornografía, tiene más divorcios y suicidios, más cultos y presos alucinantes y más accidentes de patineta que en ningún otro estado. También es líder en microordenadores, energía solar, facultades de derecho acreditadas, ganadoras del Premio Nobel y mujeres propietarias de negocios. California es la sede de Silicon Valley y también es el principal productor agrícola del país. El Estado Dorado brilla como un centro de glamour y ostentación; también ofrece algunas de las mejores músicas clásicas del país y colecciones de libros raros y obras de arte de talla mundial. Los californianos han creado nuevas personalidades y nuevas comunidades. ¿No sorprende que creen nuevas formas de hacer negocios?

Como la economía insular de California es tan consumista y tan experimental en sus gustos, las empresas de California deben innovar de manera constante, casi de forma rutinaria. Se dirigen al mercado de pruebas más grande del mundo. Y la fuerza laboral es nueva, extraída de otras partes del país —otras partes del mundo— por la perspectiva de empezar una nueva vida. La tecnología que impulsa algunos de los principales sectores económicos es de última generación, ya que se inventó allí, y eso también afecta al diseño de las organizaciones. La economía se basa en la flexibilidad, la adaptación, una celebración de combinaciones improbables: cambios habituales, nuevas tradiciones, innovación institucionalizada. California es la sede de la gestión por síntesis.

Por supuesto, no todos los negocios de California se ajustan a esta idea de un emprendimiento floreciente y una autoexpresión segura. Algunos de los ciudadanos corporativos más tacaños de San Francisco han seguido el modelo de los negocios más brahmanes de Boston. Tome Standard Oil. Mucho después de que la práctica común (las leyes de derechos civiles) dictaran lo contrario, sus oficinas en el piso diecinueve eran dominio exclusivo de hombres: ejecutivos varones, factótums masculinos que barajaban papeles de un escritorio a otro.

Y hay diferencias notables entre los sectores económicos. Una empresa petrolera es una empresa petrolera, ya sea que tenga su sede en Houston o Los Ángeles; y las grandes compañías aeroespaciales, Lockheed, TRW y Rockwell, son en el fondo compañías del Medio Oeste que fabrican frenos y válvulas y ahora fabrican grandes automóviles que vuelan. Pero las empresas que diferencian a California también se administran de una manera que diferencia a California.

El valle de los tiburones

«Pensemos en el tiburón», dice Irwin Federman, fundador de Monolithic Memories, una importante empresa de semiconductores de Silicon Valley. «El tiburón existe desde hace 15 000 años. ¿Y sabe por qué? Es porque el tiburón se adapta, se mueve constantemente, nunca duerme. Es el animal más flexible, sin huesos, solo cartílago. Y el tiburón sigue renovando sus armas, desechando sus dientes viejos, los dientes nuevos avanzan continuamente. Está siempre alerta, el tiburón, siempre al acecho, capaz de adaptarse a las circunstancias cambiantes, como el aumento de la temperatura del agua o una edad de hielo. Pase lo que pase, el tiburón sobrevive.

«Así es como tenemos que gestionar nuestro negocio si queremos sobrevivir».

Los negocios en California son tiburones. Las ideas de productos o servicios se traducen no solo en memorandos, sino también en empresas emergentes, que a su vez encuentran los nichos que necesitan para mantenerse con vida. El Departamento de Comercio de California estima que los emprendedores representan el 70% de los nuevos empleos del estado. Y esos emprendedores actúan como un imán para el dinero de los inversores. Aunque no más de 15% del dinero del capital riesgo estadounidense proviene de California, más del doble, alrededor de un tercio de la financiación disponible, se invierte en el estado. California solo alberga 7% de las empresas más grandes del país, pero cuenta con más de una de cada cuatro de las empresas de más rápido crecimiento del país.

Silicon Valley es, por supuesto, la quintaesencia del emprendimiento. Este es el terreno en el que 25 compañías de semiconductores compiten como locos en un radio de tres manzanas y donde los jóvenes de 25 años conducen Lamborghinis. Es el terreno en el que existe el sistema de soporte vital para las empresas emergentes, desde los capitalistas de riesgo hasta los abogados, los contadores y los proveedores. También es el país en el que se han perdido miles de millones de dólares desde finales de la década de 1970 en semiconductores y, más recientemente, en ordenadores personales, un hecho que algunos expertos atribuyen a la forma de hacer negocios.

Sin embargo, sigue siendo el Valle el que captura la imaginación económica como ningún otro lugar. En este caso, las mayores innovaciones tecnológicas están por llegar. También en este caso, un joven emprendedor con una inclinación por correr riesgos puede triunfar y rápido. La perspectiva de fama y fortuna, en una industria que afirma representar lo más brillante del futuro económico del país, es lo que hizo que John Sculley pasara de PepsiCo a Apple Computer. «¿De verdad quiere pasarse el resto de su vida vendiendo agua azucarada a los niños?» El fundador de Apple, Steve Jobs, le preguntó a Sculley: el mejor tono, el canto de sirena de Silicon.

El ritmo se ha ralentizado notablemente en Silicon Valley durante los últimos años. Hay menos movimiento —aunque las tasas de rotación de empleados del Valle se considerarían asombrosas en cualquier otro lugar del país— y, con el número de quiebras registradas, se invierte menos dinero en cualquier idea nueva que se presente. Pero el sueño perdura.

En Silicon Valley, el idioma no es familiar: «incorrupto», dice John Sculley, del «resto de las empresas estadounidenses». Palabras de moda como «vecino» y frases como «necesidades holísticas» llenan el aire. Busque los títulos conocidos de la vida empresarial en Silicon Valley y, en su lugar, es probable que se le ocurran Magos y campeones, evangelistas y pioneros. En el Valle, como hay tan pocos precedentes, la gente utiliza metáforas para reemplazar la planificación estratégica. Pero la nueva terminología también es un encantamiento, un lenguaje diseñado para engañar al observador y que acaba engañando también al nativo. Si suena a magia, puede que funcione como por arte de magia.

Silicon Valley es tan propenso a los lemas como un curso de superación personal de Dale Carnegie, pero tome nota: estas no son las máximas habituales y firmes de «perseguir la excelencia». En Rolm Corporation (que ahora forma parte de IBM), con sede en Santa Clara, a los gerentes se les dice: «No se oculte ni busque defectos en los demás; resuelva los problemas». Y los ejecutivos de Silicon Valley hacen hincapié en la constancia de correr riesgos, con tanta frecuencia se expresa el sentimiento de que no hay miedo al fracaso, que empieza a detectar ecos del llamado de Franklin Roosevelt a la confianza nacional. ¿Realmente no hay nada que temer en Silicon Valley excepto al miedo mismo, o se trata simplemente del sonido de emprendedores nerviosos silbando en el cementerio de empresas estadounidenses en quiebra y del creciente poder japonés?

A medida que el emprendedor se transforma en héroe, la forma que debe asumir (y la mayoría de los héroes del Valle son hombres) sigue en juego. En Silicon Valley, hablar puede ser duro. Se sabe que Andy Grove de Intel, un maestro de la confrontación, está de pie en la entrada de los empleados a las 8:01. a.m., un reloj en la mano y un ceño frunciendo el ceño. T.J. Rodgers de Cypress Semiconductor perfecciona la misma imagen. «Estoy intentando recuperar la realidad del mercado», le dice Rodgers a un entrevistador. «O sea, abandono a la gente todas las noches. Entienden que la vida es injusta».

Sin embargo, más a menudo, el emprendimiento es azucarado, un grupo de encuentro dirigido por una empresa. Hewlett-Packard, el abuelo de estas empresas, hizo de la gestión dando vueltas su lema hace 50 años. Y los exalumnos de HP por su cuenta —Jimmy Treybig en Tandem, Bob Swanson en Genentech entre ellos— se esfuerzan por dirigir empresas que sean «GPW», buenos lugares para trabajar, con el fin de atraer a los mejores talentos.

Tras entrevistar a los altos directivos de las empresas de Silicon Valley y a sus homólogos del área de Boston, Andre Delbecq, decano de la escuela de negocios de la Universidad de Santa Clara, y Joseph Weiss, profesor de negocios en el Bentley College, cerca de Boston, llegaron a la conclusión de que las empresas de Silicon Valley forman una «cultura personal distinta» basada en «la competencia, la informalidad y la experimentación». Descubrieron que las empresas del área de Boston son más «formales, conservadoras, aburridas, estructuradas y controladas». Y las diferencias no son solo transcontinentales, ya que Silicon Valley tiene fama de ser más innovadora que otros lugares de California. Bob Fuhrman, de Lockheed, afirma que «la sensación de experimentación que hemos incorporado a nuestra [tienda de I+D en Silicon Valley] no podría haberse producido si hubiéramos mantenido nuestras operaciones en Burbank [en las afueras de Los Ángeles]. Había un espíritu de experimentación… eso era [un anatema] para la conservadora industria de la defensa de Los Ángeles».

Pero, ¿seguirá prosperando la California por excelencia? El politólogo del MIT Charles Ferguson cree que no. Su informe, La microeconomía estadounidense en declive, es mordaz. El éxito a corto plazo de Silicon Valley, escribe:

Dio lugar a una cultura y, al mismo tiempo, a una teoría del emprendimiento. Se consideraba que las empresas pequeñas, recién formadas y emprendedoras eran inherentemente superiores a gigantes engorrosos como IBM… o eso decía la teoría; y durante un tiempo pareció ser cierta. Lamentablemente, la teoría se sigue creyendo ampliamente a pesar de las abrumadoras pruebas de que es falsa… En primer lugar, los sectores concentrados compuestos por grandes empresas integradas verticalmente tienen importantes ventajas de eficiencia estratégica y absoluta. En segundo lugar, las grandes empresas… a menudo han mejorado el mercado, mostrando flexibilidad y tasas de crecimiento mucho mayor que las nuevas empresas.

Los entusiastas de Silicon Valley son más optimistas. «Tiene que aprovechar la diversidad, la creatividad y convertirla en una fortaleza, en lugar de retirarse a las antiguas estructuras burocráticas», afirma John Sculley. «Esa es nuestra ventaja comparativa sobre Japón, si tan solo pudiéramos reconocerla». Bob Swanson, de Genentech, una importante empresa biotecnológica —en otra industria dominada por California que últimamente ha sido el azote de los escépticos— dice prácticamente lo mismo: «El truco no consiste en convertirse en otra farmacéutica de la costa este, sino en mantener la cultura que nos llevó hasta aquí en primer lugar».

Pero la crítica de Ferguson a las empresas de alta tecnología de California es el recordatorio necesario de que el acto empresarial más importante es la creación de una organización, ya que sin ella la magia tecnológica no tiene adónde ir. La pregunta fundamental sigue siendo si Silicon Valley puede crear formas duraderas, si puede institucionalizar la innovación, si puede gestionar su magia.

Hay una sensación en el Valle de que los días de gestionar totalmente por inspiración pueden estar contados; que el placer de «crear cosas bonitas», que es como Steve Jobs solía promover la idea de que trabajar en Apple era «increíblemente bueno», simplemente puede que ya no sea suficiente para mantener una empresa. La realidad inquebrantable de la dura competencia mundial ha llevado a algunas empresas a introducir nociones más convencionales sobre la jerarquía, las relaciones jerárquicas y las líneas de autoridad, es decir, la gestión clásica.

Tras una investigación de la Comisión de Bolsa y Valores, Jimmy Treybig, de Tandem, que hizo del consenso y la comunicación sus palabras clave, últimamente se ha vuelto menos relajado y más autoritario. Ha instituido reuniones semanales del personal y revisiones semanales; ha fijado objetivos específicos y necesita explicaciones para los objetivos incumplidos. Nadie va a confundir a Treybig con un CEO empedernido. Pero las cosas simplemente no son las mismas en Tandem. «No es difícil ser duro», dice Treybig. «Simplemente no es muy divertido».

«Las firmas más antiguas de aquí no tienen mucho más de 15 años», señala Irwin Federman, un veterano. «El tiburón tiene unos 15 000 años. Eso le da una sensación de humildad».

En la primavera de 1987, Jerry Sanders de Advanced Micro Devices, un tiburón más grande en el mar rojo sangre que es Silicon Valley, compró la empresa de Federman.

La vida en un cohete

Si ha vivido en el estado durante una década, dice el refrán, es nativo. La gente se siente atraída por California, ya sea de Iowa o de Indochina, porque promete algo que no podrían encontrar en casa: la libertad de reinventar sus propias vidas.

«En Francia», afirma Bernie Lacroute, responsable de los productos de Sun Microsystems, una de las empresas más populares de Silicon Valley, «todo está estructurado de esa manera. No puede hacer nada hasta los 40 años». Por eso Lacroute, que es ingeniero, dejó su hogar natal, primero para pasar una temporada en el mundo de alta tecnología de la costa este de la Ruta 128, y luego para ir a Golden State. «No cabe duda de que Massachusetts es más abierto que Francia, está más inclinado a dar responsabilidad a las personas, pero los valores son los mismos», afirma. «Cuando construye una casa, espera que dure 100 años. En California, no hay raíces ni historia. Esto no es la vida por la vía rápida. Es la vida en un cohete, se dirige quién sabe adónde».

Lo viejo contra lo nuevo, la tradición contra el cambio, el contraste entre «en el este» y «en el oeste» se reitera constantemente. «Con todo ese ladrillo, toda esa hiedra», reflexiona Dennis Paboojian, que dirigía Romm, «nunca habría lugar para un chico armenio del Valle en ese mundo».

Franklin Murphy, ahora retirado de las suites corporativas del Los Angeles Times, cuenta otra historia con el mismo mensaje. Hace algunos años, altos ejecutivos de la New York Times y el Los Angeles Times nos reunimos para comer. Otis Chandler, entonces editor de Los Ángeles, estaba hablando de todas las nuevas secciones de estilo de vida que había creado su periódico. «¿Por qué no New York Times ¿producir varias secciones?» se preguntó. «¿Por qué quedarse solo con dos?»

Hubo un silencio momentáneo en la habitación, recuerda Murphy, entonces viejo New York Times mano James Reston dio la respuesta definitiva. «Siempre lo hemos hecho así», dijo, y eso fue todo. (Unos años más tarde, por supuesto, incluso el New York Times había cambiado de opinión colectiva.)

La promesa de hacer las cosas de manera diferente atrae a una avalancha constante de migrantes que vienen a California precisamente para tener la oportunidad, como dice el refrán, de hacer lo suyo. Sin embargo, puede ser una atracción problemática, que lleve a algunos directivos a dar la vuelta a la esquina. Pensemos en Thomas Melohn, director de North American Tool & Die, con sede en San Leandro, que produce estampados metálicos. «Buscamos personas con la ética protestante del Medio Oeste», dijo Melohn a un Inc. entrevistador de revistas: eso significa «entrevistar automáticamente a los solicitantes de Illinois, Iowa, Nebraska e Indiana». A Steve Neighbors, presidente de Eterna-Line Corporation, con sede en Idaho, una empresa que pinta líneas en las autopistas, ni siquiera le gusta trabajar en California. La gente está demasiado orientada a sí misma, dice, y no quiere aceptar la idea del trabajo en equipo.

Parte de lo que atrae a la gente al oeste es la idea de que se quedarán solos viviendo como elijan, en lugar de que se definan por el lugar donde fueron a la escuela o por quién fue su bisabuelo. «Cuando la gente de la sede de IBM [en Armonk, Nueva York] va a casa por la noche, regresa con sus familias en los suburbios», afirma Tony Frank, que dirige First Nationwide Bank. «Aquí van a todas partes: a casas en Fremont y a ranchos en las montañas de Santa Cruz, a la vida universitaria de Berkeley y a la vida rápida de San Francisco. ¿A quién le importa si están divorciados o son homosexuales? ¿A quién le importa si sus esposas tienen gracia social? La pregunta es: ¿pueden hacer el trabajo?»

La cultura de California alienta a las personas a trabajar duro y jugar duro. Y con la libertad y el estímulo necesarios para definir sus propias vidas, los trabajadores de Golden State estiran y flexionan sus músculos dentro y fuera del trabajo.

Tomemos como ejemplo a Julie Brown, analista de negocios del Hospital Alta Bates de Berkeley. Esta joven dedica sus días a ayudar al hospital a posicionarse en la tan competitiva industria de la salud de California, diseñando nuevas HMO en un universo médico que abarca desde lo último en cirugía hasta herbolarios. En su tiempo libre, también es miembro del Comité Asesor de Programas de Medicamentos del Condado de Alameda.

Añada eso a una huelga de enfermeras y Brown se encuentra en constante movimiento. Cuando no está pensando en cómo consolidar las unidades de atención de maternidad y posnatal de Berkeley, colabora en las salas y reparte bandejas de comida a los pacientes.

Así que, después del trabajo, Julie Brown va naturalmente al gimnasio. Para levantar pesas. Noventa libras en los dorsales, 65 en la parte externa del muslo, 70 en la parte interna. Hasta 75 de 50 en los abdominales y deltos. Y luego un segundo set. Bombear hierro nunca es fácil, pero después de 12 horas agotadoras en el hospital, Julie Brown siente el dolor. Aun así, no está satisfecha. «Cuando veo a otras mujeres presionando 150 libras, no siento que me esté esforzando en absoluto».

¿Por qué los entrenamientos en primer lugar? «Me ayudan a despejarme la cabeza», explica este californiano de 29 años. «Me convierten en un solucionador de problemas más objetivo. Mi razonamiento es más rápido. Hacer ejercicio me ayuda a separar mi vida laboral del resto de mi vida y me permite separarme del estrés de la jornada laboral».

Un beso, un beso, es mío

Cuándo Negocios en California publicó un artículo en 1986 sobre «Managing, California Style», obsesionado con el estilo: redadas de cerveza y fiestas de los años 50, empleados con vaqueros e instalaciones deportivas que enorgullecerían a los atletas olímpicos, todos por su nombre de pila con el jefe. Aunque también había referencias a beneficios más tangibles, como la participación en los beneficios y las opciones sobre acciones, la impresión general era que se trataba de una forma bastante cursi de dirigir una empresa, parte integral de la cultura de los jacuzzis con plumas de pavo real que es la caricatura de California.

Pero incluso la redada de la cerveza no es solo lo que parece. «El punto», dice Bob Swanson de Genentech (donde estos eventos se llaman ho hos), «es la conversación, la disponibilidad, no el ritual». De hecho, el punto va mucho más allá.

Al igual que las sesiones con mangas de camisa en las que participan tanto los jefes como los trabajadores, como los programas de televisión bidireccionales y de circuito cerrado que se transmiten a las empresas de todo el mundo, la redada de la cerveza es un dispositivo para fidelizar a la empresa, una forma de enganchar a personas altamente independientes (esos activos inestimables que andan por ahí con dos piernas) al lugar donde trabajan. Es la forma en que una cultura móvil e informal crea la forma, el contexto y el compromiso de la organización.

Hay muchos formularios. Por ejemplo, cuando Merle Norman Cosmetics, ubicada en el valle al norte de Los Ángeles, decide proyectar películas antiguas y servir helado los sábados por la noche en una sala de cine al estilo de los años 20, la empresa gana puntos por su diversión. Pero el empleado que de otro modo no soñaría con compartir los sábados por la noche con sus compañeros de trabajo en una película de Joan Crawford se está convirtiendo, a través de este dispositivo, no solo en un aficionado al cine sino en un hombre de empresa.

«Por debajo de toda la camaradería hay herramientas de gestión muy potentes y sofisticadas», señala el consultor de gestión Richard T. Pascale, coautor de El arte de la gestión japonesa. Más allá de todo este lenguaje de apertura y humanidad, lo que quieren estas empresas de «trabajar duro, jugar duro» es nada menos que una responsabilidad total y una lealtad exagerada.

El aspirante a entrenador que trabaja para un equipo anticuado conoce la sabiduría popular para ascender: no se extienda demasiado, no se arriesgue demasiado, halague a su superior, siga adelante antes de que surjan los problemas. En las empresas de California, al menos en las empresas de la Nueva Era que predican y practican un estilo de organización más flexible y plano, esta estrategia de jugar a lo seguro no funciona muy bien. Los empleados están constantemente a la vista y la línea entre el trabajo y el ocio, la línea entre la vida pública y la privada, se hace borrosa.

Potencialmente, y a veces en la práctica, este abrazo de oso de la socialización al estilo californiano confunde la relación entre el yo personal y el yo corporativo. Difumina la línea que separa la gestión de los recursos humanos de la manipulación humana.

Un buen ejemplo es Esprit de Corp., la exitosa empresa de ropa deportiva con sede en San Francisco dirigida por Doug y Susie Tompkins. El producto es una imagen destilada de California: animada, animada, brillante. La sede de la empresa se llama Little Utopia y las ventajas incluyen clases gratuitas de idioma y kayak, una cabina de esquí empresarial en Tahoe y ofertas a precios reducidos en viajes de rafting por las estribaciones del Himalaya. En la cafetería, la comida gourmet es la norma.

Pero ni siquiera en Little Utopia hay comida gratis. El ritmo del lugar es duro. Y los Tompkins esperan una participación total.

«No se sorprenda», dice Doug Tompkins a sus trabajadores, «si les pregunto qué libros han leído para estimular su cerebro, qué aventuras ha tenido para estimular su sentido de la vida, qué historia de amor fue satisfactoria». Los que no se abren, que no se dedican por completo —las personas que son lo suficientemente privadas como para no querer que sus vidas se conviertan en una conversación corporativa— tienen dificultades para encontrar un lugar en esta empresa.

Sin embargo, para aquellos que entiendan lo que dice Tompkins, Esprit es lo mejor de las décadas de 1960 y 1980 en un paquete brillante. Un empleado estrella en ascenso dice: «Aquí es un pecado no desarrollar su potencial».

El zen y el arte de la gestión corporativa

Después de que Werner Erhard, fundador de The Best Training, dejara el negocio de la iluminación personal instantánea hace unos años, empezó a vender la iluminación corporativa. A Transformational Technologies, con sede en California, le va a las mil maravillas, con casi 50 franquicias, un tercio de las cuales se encuentran en California, que difunden el evangelio. «En el mejor de los casos», dice un franquiciado, «la gente se sentaba y pensaba en sí misma. Con [Transformational Technologies] se sientan y piensan en la empresa. Y [a diferencia de The Best Training], incluso puede ir al baño».

A los ansiosos directivos que necesitan una solución rápida, Erhard les promete un cambio de imagen total: «un nuevo paradigma empresarial… un enfoque de gestión completamente nuevo, un lenguaje, una filosofía y una comunicación fundamentales». Aquí no hay críticas al estilo de McKinsey a las prácticas de gestión, no hay insinuaciones tipo Bain sobre las células sanguíneas de la vida empresarial; se supone que este es el momento de la verdad, el momento de un gran avance. Transformational Technologies cura la fe empresarial.

Hay una receptividad peculiar en el Estado Dorado ante el tipo de charla psicológica que representa Werner Erhard. En California, como en cualquier otro lugar, los ejecutivos de negocios a veces hacen el descubrimiento de pesadilla de que es solitario y confuso en la cima. Pero cuando darse cuenta de ello podría llevarlos a fuentes de ayuda más tradicionales, los altos directivos de California recurren a la psicología pop para tranquilizarse.

En este sentido, los directivos de California se comportan más como californianos que como directivos. En su afán por sentirse realizados, sin las instituciones conocidas de la iglesia, la familia y la comunidad a las que recurrir, los californianos gastan más dinero en más ungüentos psicológicos que nadie en el planeta. Con tanta autorrealización tan al alcance de la mano, ¿por qué los directivos —o incluso las empresas enteras— no deberían actualizarse?

La demanda tiene una forma de crear su propia oferta, ya que en California la Nueva Era tiene muchos gurús. Cuando Don Gevirtz, el prestamista del sur de California, escribe su Plan de negocios para los Estados Unidos, su fuente de inspiración es Abraham Maslow, el profeta de la autorrealización. El mensaje que el profesor de negocios de Stanford Michael Ray y Rochelle Myers predican, en los seminarios y en su libro, Creatividad en los negocios, es cómo dar rienda suelta al genio innovador que hay dentro. «Haga de su vida empresarial una obra de arte», le instan, y «haga solo lo que sea fácil, fácil y agradable». Si viene de la tierra de la culpa, en las afueras de California, puede que suene bastante exagerado, pero muchos magnates de la alta tecnología y la gestión financiera lo han convertido en su mantra.

Justo en medio del viaje de BankAmerica hacia el desastre financiero a principios de la década de 1980, su CEO Sam Armacost se alejó de lo que él llamaba «McKinsey y el alcohol» y, en cambio, se basó en un israelí nacido en Yugoslavia llamado Ichak Adizes para que interpretara al «terapeuta corporativo». El «proceso Adizes», como relata Martin Mayer en el New York Times, pasó a ser la máxima prioridad en el banco, con la orden de los altos ejecutivos de detenerlo todo y acudir corriendo a las reuniones. Allí, hora tras hora, podían informar sobre cómo se sentían.

Y en Pacific Bell —hasta que la Comisión de Servicios Públicos del estado suspendió temporalmente el consultorio— los empleados han sido «coronados» y adoctrinados para comprender el mundo que debe su alma al místico Gurdjieff. Se supone que lo que se ofrece aquí cura el declive de la competitividad estadounidense al hacer que la gente sea consciente de su forma de pensar en los problemas. Como dice un memorando de Krone, en un lenguaje tan opaco que hace que uno suspire por un memorando de «McKinsey y el alcohol», el objetivo es «generar en la mente de los recursos la capacidad de utilizar su propia inteligencia progresiva y sistemática de manera que puedan gestionar su proceso de ir continuamente más allá de las limitaciones de su propia inteligencia analítica y reductiva y la de los demás para que puedan guiar su propio pensamiento y el de los demás hacia una eficacia competitiva sostenida y desarrollo significativo de las personas».

Sin embargo, lo que va, vuelve y algunos californianos que buscan resultados reales se han vuelto cautelosos con los placebos. En una convención nacional de concesionarios de automóviles, un concesionario de Alabama pronunció un discurso impresionante sobre cómo motivar a sus vendedores expresando sus sentimientos más profundos.

Un crupier de Oakland, California, habló de cómo obtuvo los mejores resultados pateando traseros y tomando nombres.

Fábricas de ensueño

En un estado gobernado por la creatividad y la innovación, se podría pensar que Hollywood sería la capital. Aquí, incluso los rituales de los negocios se realizan con un acabado muy brillante.

Las reuniones se llevan a cabo junto a la piscina. Hay teleconferencias en los teléfonos de los coches, ¿quién quiere perder el tiempo conduciendo por las autopistas? Hay cenas de relación y reuniones de presentación. El lugar está poblado por personajes llamados «buscadores», que se dedican a enterarse los lunes por la mañana todos los guiones que los agentes de Hollywood recibieron el viernes pasado, y por «trajes», el nombre de los tipos corporativos. Los trajes, como los demás accesorios de los negocios normales, parecen sorprendentemente fuera de lugar en este entorno de pavos reales.

Lo que se habla es arcano y, en cierto modo, también lo es la empresa. Como en ningún otro lugar del mundo, Hollywood se dedica constantemente a una alquimia de ideas, a crear algo de la nada. Sin embargo, a pesar de todas las fachadas de la gran pantalla, Hollywood llega a sus acuerdos de formas muy conocidas. Esto no es un Silicon Valley cinematográfico. La imagen en celuloide es en su mayoría de superficie. La realidad empresarial es otra historia.

Las jerarquías corporativas aquí son tan pronunciadas como en cualquier banco de Nueva York, con estudios llenos de gente llamada de manera impresionante «vicepresidentes creativos», que en realidad están un nivel más o menos por encima de los lectores que echan un vistazo a los miles de productos que se presentan. A pesar de todas las reverencias al arte, todos los mimos que pueden recibir un puñado de personas con verdadero talento, la idea es hacerse rico jugando de la forma más segura posible.

El verdadero héroe de Hollywood no es el que se arriesga y cuya historia delicada simplemente no se estrenará en Peoria; es el productor de Rambo y Policía de Beverly Hills y sus interminables secuelas, películas conocidas por sus números romanos. Estas son las partidas financiables. Al fin y al cabo, solo hay una docena de historias, dicen los veteranos, y todo lo demás es empaquetado.

De alguna manera cuesta$ 10 millones para hacer una película de estudio «económica». La mayoría no saldrá en números negros, según los estándares de contabilidad de nadie. Y por cada película que se hace, otros 15 o 20 proyectos languidecen en esa tierra de nunca nunca conocida como desarrollo, lo que se lleva dinero. Pero el cuadro principal Top Guns, los éxitos de taquilla, compensan todos los redadas. Es como si Ford supiera que produciría 14 Edsel y un Mustang de 1965.

Una historia atribuida a David Begelman, director del estudio MGM a principios de la década de 1980 y uno de los legendarios gastadores, puede que sea apócrifa, pero dice mucho sobre la tradición de despilfarro de Hollywood. Un agente había ido en coche a los estudios de MGM en Culver City desde Burbank, un viaje sin nada para los estándares de Los Ángeles, para presentar una película. Begelman lo rechazó y luego dijo: «Demonios, ya que ha conducido desde Burbank, hagamos un trato de todos modos».

Hay indicios de que los días derrochadores de hacer negocios están contados. En Disney Studios, el estudio más popular de la ciudad en la actualidad, la jornada laboral comienza a las 7:30 u 8:00 a.m., incluso para escritores notoriamente de ascenso tardío. Cada etapa de un proyecto recibe un tratamiento práctico por parte de quienes firman los cheques.

Y todo el mundo lleva un traje.

El este se encuentra con el oeste se encuentra con el Lejano Oriente

Exportar el californianismo es un asunto difícil. William Cronk y Gary Rogers, el primero exbanquero de inversiones, el segundo, alguna vez colega de En busca de la excelencia coautor Bob Waterman en McKinsey: he creado Dreyer’s Grand Ice Cream de un proveedor del Área de la Bahía a un$ 180 millones de negocios que han empezado a invadir el Este. Pero su primera empresa conjunta, una cadena de restaurantes llamada Vintage House, fue un fracaso a mediados de los setenta. La idea era difundir «diversión con comida y vino» en todo el país. La realidad, recuerda Rogers, era que «nuestros clientes de Texas rimaban abulón con Babilonia y querían que sus vinos fueran ’tintos, blancos o rosados’».

También es difícil fusionar las culturas empresariales. Todos en Rolm, el fabricante de sistemas de telefonía de Silicon Valley con piscinas, saunas y años sabáticos, pusieron cara de valiente cuando la abotonada IBM los compró. Pero la fusión, como tantos otros intentos de unir empresas de alta tecnología de California con sus primos orientales establecidos, no ha tenido mucho éxito.

El mayor problema, dijo el entonces director ejecutivo Dennis Paboojian, está en «definir un marco temporal prolongado». Aquí eso significa dos años, allí significa ocho o diez. Y el tamaño también importa. Si quiero saber lo que piensan los trabajadores, me siento en la cafetería. IBM hace una encuesta de opinión». Ahora se acabaron los años sabáticos, al igual que Paboojian, quien diseñó el acuerdo. Se le ha permitido, como otros jóvenes millonarios de Valley, jubilarse anticipadamente. Lo que queda es un puesto avanzado poco emocionante de una empresa demasiado grande para volver a adoptar las formas de transporte libre patentadas por el Valle como parte de su propio estilo.

Tony Frank, que vendió First Nationwide, la cadena de ahorros y préstamos con sede en California de rápido crecimiento, a Ford Motor Credit en 1985, cuenta una historia similar. Frank es un banquero de «hagamos un trato». Más por un presentimiento que por un conjunto detallado de proyecciones financieras, puso su S&L en las tiendas de descuento de K Mart y ganó mucho dinero. Pero Ford no se las arregla por presentimientos.

«Cuando negociamos, Ford prometió que nos dejarían en paz. Tal vez siempre digan eso durante el noviazgo», dice Frank. «Ahora han sacado los lápices afilados. Se las arreglan de forma intensiva, utilizando los puntos de presión. Ralentiza las cosas». Jim Ford, el jefe de Frank en Ford Motor Credit, reconoce «cierta tensión real». Son más intuitivos, se sientan más en el asiento de los pantalones, especialmente en la parte superior. Estamos orgullosos de nuestra fuerza analítica». Detroit, le presento a California.

Al otro lado del océano, lejos de la metafórica isla de California, flota la verdadera economía insular de Japón. West, conozca al Lejano Oriente.

Los mejores y más brillantes de California vienen cada vez más de Asia: una cuarta parte de los estudiantes de la Universidad de California en Berkeley son asiáticos, al igual que la mayoría de los estudiantes del instituto Lowell de San Francisco, selectivo desde el punto de vista académico. Y el estado navega en un mar de capitales extranjeros. Las compañías de informática como Amdahl y los bancos como el Banco de California están todas en manos japonesas. En 1986, los japoneses compraron más de$ 2 mil millones en bienes raíces en California.

Y a medida que el éxito japonés continúa, lo que era una moda pasajera se ha convertido en una necesidad. La tendencia a buscar ideas sobre la cultura corporativa al otro lado del Pacífico es ahora una industria. Pero dado que el emprendimiento, tan central en el esquema de valores de California, tiene un lugar tan limitado en Japón, los dos lugares forman una mezcla extraña. En California, reina el culto a la personalidad empresarial: los líderes corporativos, especialmente en Silicon Valley, son los nuevos héroes populares. En Japón, sin rostro es la forma de salvar las apariencias y, como dice el refrán, el clavo que destaca está clavado.

Pero si Japón no representa la salvación empresarial para California, los métodos de gestión japoneses al menos están encontrando cada vez más un hogar. Dreyer’s Grand Ice Cream, por ejemplo, es una de las varias compañías que han tomado prestado el concepto japonés de entrenamiento cruzado. A los contadores se les envía en camiones a entregar el producto que normalmente solo conocerían en una columna de una hoja de cálculo. Los ejecutivos se arremangan para estudiar la fabricación de primera mano y, en el proceso, aprenden lo que los japoneses llaman kimochi, la sensación, de su compañía.

El ejemplo más conocido de aprender de Asia es que NUMMI (New United Motors Manufacturing Inc.), transformó una empresa conjunta entre Toyota y GM en Fremont, que pasó de ser la planta menos eficiente y con más defectos de GM a su obra maestra. Según un sistema de gestión asiático/californiano, la producción ha pasado de 43 coches por hora a unos 60, el absentismo ha bajado de la asombrosa cifra de 25% a solo 6%. ¿Qué ha cambiado? Los trabajadores tienen más autoridad y responsabilidad. Y los directivos, que fueron trasladados en avión a Japón para recibir varias semanas de formación, regresaron al trabajo con más capacidad de respuesta y menos atentos a la jerarquía.

NUMMI representa una fusión de culturas, no una abdicación al estilo japonés. La filosofía de gestión utiliza términos japoneses como kaizen para expresar la idea de que los trabajadores automotrices deberían buscar de forma rutinaria formas de hacer las cosas de manera más eficiente. Pero los trabajadores son estadounidenses, no japoneses, y no tolerarían el paternalismo japonés rutinario ni la unión forzada, como la calistenia matutina obligatoria.

Es más, los empleados son miembros de United Auto Workers; muchos de ellos son las mismas personas que fueron despedidas cuando GM cerró la planta antes de la empresa conjunta. Ahora sus responsabilidades son más variadas, ya que las clasificaciones de puestos se redujeron de 82 a solo 4, y se las toman más en serio. Un día normal, los trabajadores del NUMMI cerraban la línea de montaje tres veces para solucionar el tipo de problemas que, con el antiguo sistema, solo los inspectores al final de la línea habrían detectado, si es que los hubieran detectado.

El enfoque de gestión de NUMMI no es solo un dispositivo para reabrir una planta cerrada. Es un laboratorio para la industria automotriz. Por sí solo, GM ahora está intentando replicar el concepto de equipo en otro centro con problemas, este ubicado en Van Nuys, en las afueras de Los Ángeles.

Hay una diferencia clave entre NUMMI y Van Nuys. En este último lugar, la mitad de los trabajadores son hispanos y la formación se imparte de forma bilingüe. Si kaizen se traduce al español, entonces no solo los fabricantes de automóviles, sino también un montón de empresas de California, que dependen cada vez más de una fuerza laboral hispana poco educada pero en rápido crecimiento para sacar sus productos, harán cola para recibir clases. Y las empresas de otras partes del país, que se enfrentan a una fuerza laboral propia cada vez más diversa, es posible que algún día hagan cola para aprender de las empresas ubicadas en la isla de California.