Gestión basada en la evidencia

Una nueva y audaz forma de pensar ha conquistado el sistema médico en la última década: la idea de que las decisiones en materia de atención médica deben basarse en los mejores y más recientes conocimientos de lo que realmente funciona. El Dr. David Sackett, la persona más asociada con medicina basada en la evidencia, lo define como «el uso concienzudo, explícito y juicioso de las mejores pruebas actuales para tomar decisiones sobre la atención de los pacientes individuales». Sackett, sus colegas de la Universidad McMaster de Ontario (Canadá) y el creciente número de médicos que se unen al movimiento se comprometen a identificar, difundir y, lo que es más importante, aplicar las investigaciones que se lleven a cabo de manera sólida y sean clínicamente relevantes.

Si todo esto le suena ridículo, al fin y al cabo, qué más aparte de las pruebas sería ¿guiar las decisiones médicas? —entonces es lamentablemente ingenuo en cuanto a la forma en que los médicos han ejercido su oficio tradicionalmente. Sí, la investigación está disponible. Cada año se realizan miles de estudios sobre prácticas y productos médicos. Por desgracia, los médicos no lo utilizan mucho. Estudios recientes muestran que solo alrededor del 15% de sus decisiones se basan en pruebas. En su mayor parte, esto es en lo que se basan los médicos: los conocimientos obsoletos adquiridos en la escuela, las tradiciones antiguas pero nunca comprobadas, los patrones extraídos de la experiencia, los métodos en los que creen y son más hábiles en aplicarlos, e información de hordas de vendedores con productos y servicios para vender.

El mismo comportamiento es válido para los directivos que buscan curar sus problemas organizativos. De hecho, diríamos que los gerentes ignoran mucho más que los médicos qué recetas son confiables y están menos ansiosos por averiguarlo. Si los médicos ejercieran la medicina como la dirección de consultorios de muchas empresas, habría más pacientes enfermos o muertos innecesariamente y muchos más médicos en la cárcel o sufrirían otras penas por mala praxis.

Es hora de iniciar un movimiento basado en la evidencia en las filas de los directivos. Admito que, en cierto modo, el desafío es mayor aquí que en la medicina. (Consulte el recuadro lateral «¿Qué hace que sea difícil basarse en las pruebas?») Las pruebas son más débiles; casi todo el mundo puede afirmar (y lo hace a menudo) que es un experto en gestión; y se utilizan una desconcertante variedad de fuentes (Shakespeare, Billy Graham, Jack Welch, Tony Soprano, los pilotos de combate, Papá Noel, Atila el Huno) para generar consejos de gestión. Los directivos que buscan las mejores pruebas también se enfrentan a un problema más irritante que los médicos: dado que las empresas varían tanto en tamaño, forma y edad en comparación con los seres humanos, es mucho más arriesgado en los negocios suponer que una «cura» comprobada desarrollada en un lugar será eficaz en otro lugar.

¿Qué hace que sea difícil basarse en las pruebas?

Es muy posible que esté intentando aportar las mejores pruebas para sus decisiones. Sigue la prensa

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Aun así, tiene sentido que cuando los directivos actúen basándose en una lógica y unas pruebas mejores, sus empresas triunfen sobre la competencia. Por eso hemos dedicado toda nuestra carrera de investigación, especialmente los últimos cinco años, a trabajar para desarrollar y sacar a la luz las mejores pruebas sobre cómo se deben gestionar las empresas y enseñando a los directivos la mentalidad y los métodos correctos para practicar la gestión basada en la evidencia. Al igual que con la medicina, la gestión es y probablemente siempre será un oficio que solo se puede aprender con la práctica y la experiencia. Sin embargo, creemos que los directivos (como los médicos) pueden ejercer su oficio de forma más eficaz si se guían rutinariamente por la mejor lógica y las mejores pruebas, y si buscan sin descanso nuevos conocimientos y perspicacias, tanto de dentro como de fuera de sus empresas, para seguir actualizando sus suposiciones, conocimientos y habilidades. Aún no estamos allí, pero estamos cada vez más cerca. Los directivos y las empresas que se acercan ya disfrutan de una ventaja competitiva pronunciada.

Qué se hace pasar por sabiduría

Si un médico o un gerente toman una decisión que no se basa en las mejores pruebas actuales de lo que podría funcionar, ¿cuál es la culpa? Puede resultar tentador pensar lo peor. Estupidez. Pereza. Francamente un engaño. Pero la verdadera respuesta es más benigna. Los médicos experimentados a veces no buscan nuevas pruebas porque confían más en su propia experiencia clínica que en la investigación. La mayoría de ellos admitiría tener problemas con el pequeño tamaño de la muestra que caracteriza a la observación personal, pero no obstante, la información adquirida de primera mano a menudo parece más rica y cercana al conocimiento real que las palabras y los datos de un artículo de revista. Muchos directivos, del mismo modo, meten en problemas a sus empresas al importar, sin pensarlo lo suficiente, las prácticas de gestión y medición del rendimiento de su experiencia pasada. Lo vimos en una pequeña empresa de software, donde el presidente del comité de compensación, un ejecutivo exitoso e inteligente, recomendó las políticas de compensación que había empleado en su última empresa. El hecho de que las dos empresas tuvieran un tamaño drásticamente diferente, vendieran diferentes tipos de software, utilizaran diferentes métodos de distribución y se dirigieran a diferentes mercados y clientes no pareció perturbarlo ni a él ni a muchos de sus compañeros del comité.

Otra alternativa al uso de las pruebas es tomar decisiones que aprovechen los puntos fuertes del propio profesional. Esto es particularmente un problema con los especialistas, que por defecto siguen los tratamientos con los que tienen más experiencia y habilidad. Los cirujanos son conocidos por ello. (Un médico y autor, Melvin Konner, cita un chiste común entre sus compañeros: «Si quiere operarse, pregúntele a un cirujano si la necesita»). Del mismo modo, si su empresa necesita conseguir clientes potenciales, es probable que su planificador de eventos le recomiende un evento y sus vendedores directos probablemente le sugieran un correo. El viejo refrán «Para un martillo, todo parece un clavo» explica a menudo lo que se hace.

La publicidad y el marketing, por supuesto, también influyen en la información que llega al ajetreado profesional. Los médicos se enfrentan a un suministro interminable de vendedores, que enturbian las aguas al exagerar los beneficios y restar importancia a los riesgos del consumo de sus medicamentos y otros productos. Mientras tanto, algunas soluciones realmente eficaces no cuentan con defensores particularmente interesados que las respalden. Durante años, los médicos generalistas han remitido a los pacientes con verrugas plantares en los pies a especialistas para someterse a procedimientos quirúrgicos costosos y dolorosos. Hace poco se ha corrido la voz de que la cinta adhesiva funciona igual de bien.

Muchas otras decisiones se basan en el dogma y las creencias. Cuando las personas están demasiado influenciadas por la ideología, a menudo no se preguntan si una práctica funcionará; se ajusta muy bien a lo que «saben» sobre lo que motiva a las personas y a las organizaciones. En los negocios, el uso y la defensa de las opciones sobre acciones como estrategia de compensación parece ser un caso en el que las creencias preciadas triunfan sobre las pruebas, en detrimento de las organizaciones. Muchos ejecutivos sostienen que las opciones producen una cultura de propiedad que fomenta la semana laboral de 80 horas, la frugalidad con el dinero de la empresa y una serie de sacrificios personales en aras de la creación de valor. T.J. Rodgers, director ejecutivo de Cypress Semiconductor, ejemplifica esta mentalidad. Le dijo al San Francisco Chronicle que sin opciones, «ya no tendría accionistas empleados, solo tendría empleados». De hecho, hay pocas pruebas de que los incentivos de renta variable de algún tipo, incluidas las opciones sobre acciones, mejoren el desempeño organizacional. Una revisión reciente de más de 220 estudios recopilados por Dan R. Dalton y sus colegas, de la Universidad de Indiana, concluyó que la propiedad accionaria no tenía efectos consistentes en el rendimiento financiero.

El uso y la defensa de las opciones sobre acciones como estrategia de compensación parece ser un caso en el que las creencias preciadas triunfan sobre las pruebas, en detrimento de las organizaciones.

La ideología también tiene la culpa de la persistencia del mito de la ventaja del primero en moverse. Una investigación de Lisa Bolton, de Wharton, demuestra que la mayoría de las personas, ya sean con experiencia en los negocios o ingenuas al respecto, creen que la primera empresa en entrar en un sector o mercado tendrá una gran ventaja sobre la competencia. Sin embargo, las pruebas empíricas son bastante contradictorias en cuanto a si existe esa ventaja, y muchas «historias de éxito» que pretenden apoyar la ventaja del primero en actuar resultan falsas. (Amazon.com, por ejemplo, no fue la primera empresa en empezar a vender libros en línea.) En la cultura occidental, la gente cree que quien madruga se queda con el gusano, pero esto es una verdad a medias. Como dice el futurista Paul Saffo, la verdad es que el segundo (o el tercer o el cuarto) ratón suele llevarse el queso. Por desgracia, las creencias en el poder de ser los primeros y los más rápidos en todo lo que hacemos están tan arraigadas que dar a la gente pruebas contradictorias no hace que abandonen su fe en la ventaja de ser el primero en actuar. Las creencias arraigadas en la ideología o en los valores culturales son bastante «pegajosas», se resisten a la desconfirmación y persisten en afectar a los juicios y a las elecciones, independientemente de si son ciertas.

Por último, está el problema de la emulación acrítica y su equivalente empresarial: la evaluación comparativa casual. Tanto los médicos como los directivos buscan que se perciba un alto desempeño en su campo y tratan de imitar las jugadas de los mejores. No estamos condenando la evaluación comparativa en general, puede ser una herramienta potente y rentable. (Consulte el recuadro lateral «¿La evaluación comparativa puede producir pruebas?») Sin embargo, es importante recordar que si solo copia lo que hacen otras personas o empresas, lo mejor que puede ser es una imitación perfecta. Lo máximo que puede esperar son prácticas tan buenas, pero no mejores, que las de los mejores artistas, y para cuando los imite, ya han pasado página. Esto no es necesariamente algo malo, ya que puede ahorrar tiempo y dinero si aprende de la experiencia de otras personas dentro y fuera de su sector. Y si implementa las mejores prácticas de forma constante y mejor que sus rivales, ganará a la competencia.

¿La evaluación comparativa puede producir pruebas?

En general, las compañías automotrices estadounidenses han evaluado durante décadas a Toyota, el líder

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Sin embargo, la evaluación comparativa es más peligrosa para la salud organizacional cuando se usa en su forma «casual», en la que la lógica detrás de lo que funciona para los mejores resultados, por qué funciona y qué funcionará en otros lugares apenas se desvela. Piense en un ejemplo rápido. Cuando United Airlines decidió en 1994 intentar competir con Southwest en el mercado de California, intentó imitar a Southwest. United creó un nuevo servicio, Shuttle by United, con tripulaciones y aviones distintos (todos ellos Boeing 737). El personal de la puerta de embarque y las azafatas llevaban ropa casual. A los pasajeros no se les sirvió comida. Con el objetivo de emular la legendaria rapidez de entrega y la mejora de la productividad de Southwest, Shuttle by United aumentó la frecuencia de sus vuelos y redujo el tiempo programado que los aviones estaban en tierra. Sin embargo, nada de esto reprodujo la esencia de la ventaja de Southwest: la cultura y la filosofía de gestión de la empresa y la prioridad que se da a los empleados. Southwest terminó con una cuota de mercado aún mayor en California tras el lanzamiento de su nuevo servicio. El transbordador ya está cerrado.

Acabamos de sugerir no menos de seis sustitutos que los gerentes, al igual que los médicos, suelen utilizar para obtener las mejores pruebas: conocimientos obsoletos, experiencia personal, habilidades especializadas, bombo publicitario, dogma e imitación sin sentido de los mejores actores, así que quizás sea evidente por qué la toma de decisiones basada en la evidencia es tan poco frecuente. Al mismo tiempo, debe quedar claro que confiar en ninguna de estas seis no es la mejor manera de pensar o decidir entre las prácticas alternativas. Pronto describiremos cómo la gestión basada en la evidencia toma forma en las empresas que la hemos visto practicarla. Sin embargo, primero es útil poner un ejemplo sobre la mesa del tipo de tema que las empresas pueden abordar con mejores pruebas.

Un ejemplo: ¿Deberíamos adoptar la clasificación forzada?

El proceso de toma de decisiones utilizado en el Centro de Medicina Basada en la Evidencia de Oxford comienza con un primer paso crucial: la situación a la que se enfrenta el profesional debe formularse como una pregunta con respuesta. Eso deja claro cómo recopilar las pruebas pertinentes. Y lo hacemos aquí, planteando una pregunta a la que se han enfrentado muchas empresas en los últimos años: ¿Deberíamos adoptar una clasificación forzada de nuestros empleados? La pregunta se refiere a lo que General Electric llama más formalmente un sistema de clasificación de rendimiento con curvas forzadas. Es un enfoque de gestión del talento en el que los niveles de rendimiento de las personas se trazan a lo largo de una curva en forma de campana. Según su posición en la curva, los empleados se dividen en grupos: quizás el 20% más rico, los llamados jugadores A, reciben enormes recompensas; el 70% más o menos del medio, los jugadores B, son el objetivo del desarrollo; y el 10% más pobre, los jugadores C, recibe asesoramiento o es expulsado de sus trabajos.

Sin lugar a dudas, esta pregunta se planteó a muchas empresas cuando se dedicaban a la evaluación comparativa. General Electric ha disfrutado de un gran éxito financiero y parece estar bien surtida de empleados estrella. Exalumnos de GE han sido directores ejecutivos en muchas otras compañías, como 3M, Boeing, Intuit, Honeywell y Home Depot. Los sistemas que dan la mayor parte de las recompensas a los empleados estrella también han sido promocionados a fondo en las publicaciones empresariales, por ejemplo, en el libro escrito por McKinsey La guerra por el talento. Pero no está nada claro que valga la pena emular la práctica. No es solo el infame Enron, muy elogiado en La guerra por el talento—eso nos hace decir esto. Hace un par de años, uno de nosotros pronunció un discurso en una empresa de alta tecnología reconocida pero en declive que utilizaba la clasificación forzada (allí se llamaba «sistema de apilamiento»). Un alto ejecutivo nos habló de una encuesta anónima realizada entre los aproximadamente 100 mejores ejecutivos de la empresa para descubrir qué prácticas empresariales dificultaban convertir el conocimiento en acciones. El sistema de apilamiento fue votado como el peor culpable.

¿La dirección basada en las pruebas habría impedido que la empresa adoptara este programa tan impopular? Pensamos que sí. En primer lugar, los directivos se habrían preguntado inmediatamente si su empresa era lo suficientemente similar a GE en varios aspectos como para esperar que una práctica extraída de ella se desarrollara de la misma manera. Entonces, se habrían visto obligados a analizar más detenidamente los datos que presumiblemente respaldan la clasificación forzada, la afirmación de que este estilo de gestión del talento en realidad ha provocado que los seguidores tengan más éxito. Así, por ejemplo, puede que hayan notado un defecto clave en La guerra por el talento método de investigación: Los autores informan en el apéndice que las empresas fueron calificadas primero con un rendimiento alto o promedio, según la rentabilidad de los accionistas durante los tres a diez años anteriores; luego, se realizaron entrevistas y encuestas para medir la forma en que estas firmas libraban la guerra del talento. Así que, para las 77 empresas (de las 141 estudiadas), las prácticas de gestión evaluadas en 1997 se trataron como la «causa» del desempeño de la empresa entre 1987 y 1997. Por lo tanto, el estudio infringe una condición fundamental de causalidad: la causa propuesta tiene que producirse antes el efecto propuesto.

Después, la dirección habría reunido más pruebas y habría sopesado lo negativo con lo positivo. Al hacerlo, habría encontrado pruebas de sobra de que el rendimiento mejora con la continuidad del equipo y el tiempo en el puesto, dos razones para evitar la pérdida de lo que se denomina el enfoque de «rango y tirón». Piense en la selección nacional femenina de fútbol de los Estados Unidos, que ha ganado numerosos campeonatos, incluidos dos de los cuatro mundiales femeninos y dos de los tres torneos olímpicos femeninos celebrados hasta la fecha. No cabe duda de que el equipo ha tenido jugadoras con un enorme talento, como Mia Hamm, Brandi Chastain, Julie Foudy, Kristine Lilly y Joy Fawcett. Sin embargo, todos estos jugadores le dirán que el factor más importante de su éxito fue la comunicación, el entendimiento y el respeto mutuos y la capacidad de trabajar juntos, que se desarrollaron durante los aproximadamente 13 años que el grupo principal estable jugó juntos. El poder de esta experiencia conjunta se ha establecido en todos los entornos examinados, desde cuartetos de cuerda hasta equipos quirúrgicos, equipos de alta dirección y tripulaciones de cabina de aviones.

Si los directivos de la empresa de tecnología hubieran revisado las mejores pruebas, también habrían descubierto que en los trabajos que requieren cooperación (como lo hacían casi todos los trabajos de su empresa), el rendimiento se ve afectado cuando hay una gran diferencia entre las personas peor y mejor pagadas, a pesar de que dar la mayor parte de las recompensas a los mejores es un sello distintivo de los sistemas de clasificación forzada. En un estudio de la Escuela de Negocios de Haas sobre 102 unidades de negocio, Douglas Cowherd y David Levine descubrieron que cuanto mayor es la brecha entre los salarios de los altos directivos y los de los demás empleados, menor es la calidad del producto. Se han descubierto efectos negativos similares de la dispersión salarial en estudios longitudinales de los principales equipos directivos, universidades y una muestra de casi 500 empresas públicas. Y en una encuesta reciente del Grupo Novations a más de 200 profesionales de recursos humanos de empresas con más de 2500 empleados, a pesar de que más de la mitad de las empresas utilizaban la clasificación forzada, los encuestados informaron que este enfoque se tradujo en una disminución de la productividad, la desigualdad, el escepticismo, una disminución del compromiso de los empleados, una reducción de la colaboración, un daño a la moral y la desconfianza en el liderazgo. Hay muchos consultores y gurús que elogian el poder de la dispersión salarial, pero no podemos encontrar un estudio cuidadoso que respalde su valor en entornos en los que la cooperación, la coordinación y el intercambio de información son cruciales para el rendimiento.

En una encuesta reciente realizada a más de 200 profesionales de RRHH, los encuestados informaron que la clasificación forzada tenía consecuencias como una disminución de la productividad, la desigualdad, el daño a la moral y la desconfianza en el liderazgo.

Los efectos negativos de la alta dispersión salarial se observan incluso en los deportes profesionales. Los estudios sobre los equipos de béisbol son especialmente interesantes porque, de todos los principales deportes profesionales, el béisbol exige la menor coordinación entre los miembros del equipo. Pero el béisbol todavía requiere un poco de cooperación, por ejemplo, entre lanzadores y receptores y entre los jugadores del cuadro. Y aunque las personas golpean la pelota, los compañeros de equipo pueden ayudarse unos a otros a mejorar sus habilidades y a salir de las caídas. Matt Bloom, de Notre Dame, hizo un estudio cuidadoso de más de 1500 jugadores de béisbol profesionales de 29 equipos, durante un período de ocho años, que demostró que los jugadores de equipos con una mayor dispersión salarial tenían porcentajes de victorias, ingresos de entrada e ingresos por los medios de comunicación más bajos.

Por último, un enfoque basado en la evidencia habría publicado datos que sugieren que los jugadores promedio pueden ser extremadamente productivos y que los jugadores A pueden fracasar, según el sistema en el que trabajen. Más de 15 años de investigación en la industria automotriz proporcionan pruebas convincentes del poder de los sistemas sobre el talento individual. John Paul MacDuffie, de Wharton, ha combinado estudios cuantitativos de todas las plantas de automóviles del mundo con estudios de casos detallados para entender por qué algunas plantas son más eficaces que otras. MacDuffie ha descubierto que los sistemas de producción ajustados o flexibles —con su énfasis en los equipos, la formación y la rotación laboral, y su falta de énfasis en las diferencias de estatus entre los empleados— fabrican coches de mayor calidad a un coste menor.

Convertirse en una empresa de gerentes basados en la evidencia

Una cosa es creer que las organizaciones funcionarían mejor si los líderes conocieran y aplicaran las mejores pruebas. Otra cosa es poner en práctica esa creencia. Somos conscientes de lo difícil que es para los gerentes y ejecutivos que trabajan hacer su trabajo. La exigencia de decisiones es implacable, la información es incompleta e incluso los mejores ejecutivos cometen muchos errores y son objeto de constantes críticas y dudas por parte de personas de dentro y fuera de sus empresas. En ese sentido, los gerentes son como los médicos que se enfrentan a una decisión tras otra: no es posible que siempre puedan tomar la decisión correcta. Hipócrates, el famoso griego que escribió el juramento de los médicos, describió bien esta difícil situación: «La vida es corta, el arte es largo, la oportunidad es fugaz, el experimento es traicionero, el juicio es difícil».

Enseñar a los hospitales que adoptan la medicina basada en la evidencia trata de superar los impedimentos para su uso proporcionando formación, tecnologías y prácticas laborales para que el personal pueda llevar los resultados críticos de los mejores estudios a la cama. El equivalente debería hacerse en el entorno de gestión. Pero también es crucial tener en cuenta que la gestión basada en la evidencia, como la medicina basada en la evidencia, implica una mentalidad distinta que choca con la forma en que funcionan muchos gerentes y empresas. Incluye la voluntad de dejar de lado las creencias y la sabiduría convencional —las peligrosas verdades a medias que muchos aceptan— y sustituirlas por un compromiso implacable de recopilar los datos necesarios para tomar decisiones más informadas e inteligentes.

Como líder de su organización, puede empezar a fomentar un enfoque basado en la evidencia de inmediato haciendo unas cuantas cosas sencillas que reflejen la mentalidad adecuada. Si pide pruebas de eficacia cada vez que se propone un cambio, la gente se sentará y se dará cuenta. Si se toma el tiempo de analizar la lógica detrás de esas pruebas, la gente será más disciplinada en su forma de pensar. Si trata a la organización como un prototipo inacabado y fomenta los programas de prueba, los estudios piloto y la experimentación, y recompensa el aprendizaje de estas actividades, incluso cuando algo nuevo fracasa, su organización empezará a desarrollar su propia base de pruebas. Y si sigue aprendiendo mientras actúa basándose en los mejores conocimientos que tiene y espera que su personal haga lo mismo (si tiene lo que se ha denominado «la actitud de la sabiduría»), entonces su empresa puede sacar provecho de una gestión basada en las pruebas, ya que se beneficia del «ensayo y error ilustrados» y del aprendizaje que se produce como consecuencia.

Exigir pruebas.

Cuando se trata de marcar la pauta para una gestión basada en la evidencia, hemos conocido a pocos directores ejecutivos a la altura de Kent Thiry, el CEO de DaVita, un operador de centros de diálisis renal con sede en El Segundo (California) de 2000 millones de dólares. Thiry se unió a DaVita en octubre de 1999, cuando la empresa no pagaba sus préstamos bancarios, apenas podía pagar la nómina y estaba a punto de declararse en quiebra. Una gran parte de su esfuerzo de recuperación ha consistido en educar a los muchos administradores de centros, una gran proporción de ellos enfermeros, sobre el uso de los datos para guiar sus decisiones.

Para garantizar que la empresa cuenta con la información necesaria para evaluar sus operaciones, el equipo de alta dirección y el director técnico de DaVita, Harlan Cleaver, han creado e instalado sin descanso sistemas que ayudan a los líderes de todos los niveles a entender lo bien que les va. Uno de los lemas de Thiry es «Sin presumir, solo hechos». Cuando se presenta en la Academia DaVita, una reunión con unos 400 empleados de primera línea de toda la organización, y afirma que la empresa tiene la mejor calidad de tratamiento del sector, esa afirmación se demuestra con comparaciones cuantitativas específicas.

Una gran parte de la cultura de la empresa es el compromiso con la calidad de la atención a los pacientes. Para reforzar este valor, los directivos siempre comienzan los informes y las reuniones con datos sobre la eficacia de los tratamientos de diálisis y sobre la salud y el bienestar de los pacientes. Y cada administrador del centro recibe un informe de ocho páginas cada mes que muestra una serie de medidas de la calidad de la atención, que se resumen en el índice de calidad de DaVita. Este énfasis en las pruebas también se extiende a las cuestiones de gestión: los administradores obtienen información sobre las operaciones, incluidos los tratamientos por día, la retención de los compañeros de equipo (empleados), la retención de los pacientes con salarios privados más altos y una serie de medidas de utilización de los recursos, como las horas de trabajo por tratamiento y los gastos controlables.

Lo más interesante de estos informes mensuales es qué aún no lo es incluido. El COO de DaVita, Joe Mello, explicó que si una métrica en particular se considera importante, pero la empresa actualmente no puede recopilar las medidas pertinentes, esa métrica se incluye en los informes de todos modos, con la anotación «no disponible». Dijo que la mención persistente de las medidas importantes que faltan ayuda a motivar a la empresa a encontrar formas de recopilar esa información.

Muchos aspectos impresionantes de las operaciones de DaVita han contribuido al éxito de la empresa, como lo demuestran la disminución del 50% en la rotación voluntaria, la mejor calidad de atención a los pacientes del sector y los excepcionales resultados financieros. Pero el énfasis en la toma de decisiones basada en la evidencia en una cultura que refuerza decir la verdad sobre cómo van las cosas es sin duda otro componente crucial.

Examine la lógica.

El simple hecho de pedir una investigación de respaldo sobre las propuestas no es suficiente para fomentar un verdadero compromiso organizacional con la gestión basada en la evidencia, especialmente teniendo en cuenta los problemas que afectan a gran parte de la llamada investigación empresarial. A medida que los gerentes o consultores expongan sus argumentos, preste mucha atención a las lagunas en la exposición, la lógica y la inferencia. (Consulte la barra lateral «¿Es usted parte del problema?») Esto es especialmente importante porque, en la investigación de gestión, son mucho más comunes los estudios que utilizan encuestas o datos de los registros empresariales para correlacionar las prácticas con varios resultados de rendimiento que los experimentos. Esta investigación «no experimental» es útil, pero hay que tener cuidado de examinar la lógica del diseño de la investigación y de controlar estadísticamente las explicaciones alternativas, que surgen incluso en los mejores estudios. Los directivos que consumen esos conocimientos tienen que entender las limitaciones y pensar de forma crítica en los resultados.

¿Es usted parte del problema?

Quizás el mayor obstáculo para una gestión basada en la evidencia es que los estándares actuales para

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Cuando los miembros de la organización ven que los altos ejecutivos dedican tiempo y energía mental a analizar las suposiciones subyacentes que forman la base de alguna política, práctica o intervención propuesta, absorben una nueva norma cultural. Los mejores líderes evitan el problema de parecer captivos con respecto al trabajo de los subordinados; aprovechan la sabiduría y la experiencia colectivas de sus equipos para explorar si las suposiciones parecen sensatas. Se preguntan: «¿Qué tendría que ser cierto acerca de las personas y las organizaciones si esta idea o práctica fuera eficaz? ¿Nos parece que es cierto?»

Las afirmaciones de los consultores pueden necesitar un grano de sal extra. Sorprende la frecuencia con la que los proveedores de conocimientos empresariales son engañados o intentan engañar a los clientes. Admiramos a Bain & Company, por ejemplo, y creemos que es muy capaz de investigar bien. Sin embargo, nos preguntamos por qué la empresa tiene una tabla en la página principal de su sitio web que dice: «Nuestros clientes superan al mercado 4 a 1» (la afirmación era «3 a 1» hace unos años). La gente inteligente de Bain sabe que esta correlación no demuestra que sus consejos hayan transformado a los clientes en los mejores. Podría ser simplemente que los mejores tengan más dinero para contratar consultores. De hecho, cualquier afirmación de que Bain merece crédito por ese desempeño brilla por su ausencia en el sitio web, al menos en otoño de 2005. ¡Quizás la esperanza sea que los visitantes olviden momentáneamente lo que han aprendido en sus clases de estadística!

Trate a la organización como un prototipo inacabado.

Para algunas preguntas sobre algunos negocios, las mejores pruebas se encuentran en casa, en los datos y la experiencia de la propia empresa, más que en la investigación más amplia de los académicos. Las empresas que quieren promover una gestión más basada en la evidencia deberían acostumbrarse a llevar a cabo programas de ensayos, estudios piloto y pequeños experimentos, y pensar en las conclusiones que se pueden sacar de ellos, como ha hecho el CEO Gary Loveman en Harrah’s. Loveman nos bromeó diciendo que hay tres formas de que lo despidan en Harrah’s hoy en día: robar, acosar a mujeres o instituir un programa sin realizar primero un experimento. Como es de esperar, la experimentación de Harrah es la más rica y reconocida en el área del marketing, donde la empresa utiliza el flujo de datos sobre el comportamiento y las respuestas de los clientes a las promociones. En un experimento publicado por Rajiv Lal, de Harvard, en un caso didáctico, Harrah’s ofreció a un grupo de control un paquete promocional valorado en 125 dólares (una habitación gratis, dos cenas de carne y 30 dólares en fichas de casino); ofrecía a los clientes de un grupo experimental solo 60 dólares en patatas. La oferta de 60 dólares generó más ingresos por juego que la oferta de 125 dólares y con un coste reducido. Loveman quería que se experimentara así en todo el negocio, no solo en el marketing. Y así, la empresa demostró que gastar dinero en esfuerzos de selección y retención de empleados (incluidos ofrecer a las personas anticipadas laborales realistas, mejorar la formación y reforzar la calidad de la supervisión de primera línea) reduciría la rotación y generaría empleados más comprometidos y comprometidos. Harrah’s ha conseguido reducir la rotación de personal en casi un 50%.

Del mismo modo, la directora ejecutiva Meg Whitman atribuye gran parte del éxito de eBay al hecho de que la dirección dedica menos tiempo al análisis estratégico y más tiempo a probar y modificar cosas que parecen funcionar. Como dijo en marzo de 2005: «Se trata de un negocio completamente nuevo, así que no hay mucho análisis que pueda hacer». Whitman sugiere en cambio: «Es mejor poner algo ahí fuera y ver la reacción y arreglarlo sobre la marcha. Podría dedicar seis meses a hacerlo perfecto en el laboratorio… [pero] es mejor que pasemos seis días publicándolo, recibiendo comentarios y, luego, evolucionándolo».

Yahoo es especialmente sistemático a la hora de tratar su página de inicio como un prototipo inacabado. Usama Fayyad, director de datos de la empresa, señala que la página de inicio recibe millones de visitas por hora, por lo que Yahoo puede realizar experimentos rigurosos que arrojen resultados en una hora o menos, asignando al azar, por ejemplo, un par de cientos de miles de visitantes al grupo experimental y varios millones al grupo de control. Yahoo suele hacer unos 20 experimentos en cualquier momento, manipulando las funciones del sitio, como los colores, la colocación de los anuncios y la ubicación del texto y los botones. Estos pequeños experimentos pueden tener grandes efectos. Por ejemplo, un experimento del investigador de minería de datos Nitin Sharma reveló que el simple hecho de mover el cuadro de búsqueda de un lado al centro de la página principal generaría suficientes «clics» adicionales como para generar millones de dólares más en ingresos por publicidad al año.

Un gran obstáculo para utilizar los experimentos para desarrollar el conocimiento de la gestión es que las empresas tienden a adoptar las prácticas de todo o nada: o el CEO está detrás de la práctica, por lo que todo el mundo lo hace o al menos afirma que sí, o no se prueba en absoluto. Esta tendencia a hacer cosas en todas partes o en ningún lugar limita gravemente la capacidad de aprendizaje de la empresa. En particular, las organizaciones con varios sitios, como restaurantes, hoteles y fabricantes con varios locales, pueden aprender experimentando en sitios seleccionados y haciendo comparaciones con los lugares de «control». Los experimentos de campo en lugares como los restaurantes McDonald’s, las tiendas 7-Eleven, Hewlett-Packard e Intel han introducido cambios en algunas unidades y no en otras para comprobar los efectos de diferentes incentivos, tecnologías, contenido laboral más interesante, oficinas abiertas frente a cerradas e incluso explicaciones detalladas y cálidas (frente a superficiales y frías) sobre por qué se estaban realizando recortes salariales.

Adopte la actitud de la sabiduría.

Algo más, algo más amplio, es más importante que cualquier directriz única para cosechar los beneficios de la gestión basada en la evidencia: la actitud que las personas tienen hacia el conocimiento empresarial. Al menos desde la época de Platón, la gente ha apreciado que la verdadera sabiduría no proviene de la mera acumulación de conocimientos, sino de un respeto y una curiosidad sanos por los vastos ámbitos del conocimiento que aún no han sido conquistados. La gestión basada en la evidencia la llevan a cabo mejor no los sabelotodos sino los gerentes que aprecian profundamente lo mucho que no saben. Estos directivos no se quedan paralizados en la inacción por la ignorancia, sino que actúan según su leal saber y entender mientras se preguntan lo que saben.

La gestión basada en la evidencia la llevan a cabo mejor no los sabelotodos sino los gerentes que aprecian profundamente lo mucho que no saben.

Cultivar el equilibrio adecuado entre humildad y decisión es un objetivo enorme y amorfo, pero una táctica que le sirve es apoyar la formación profesional continua de los directivos con un compromiso igual al de otras profesiones. El Centro de Medicina Basada en la Evidencia afirma que identificar y aplicar estrategias eficaces para el aprendizaje permanente son las claves para que esto suceda para los médicos. Sin duda, las mismas cosas son fundamentales para la gestión basada en las pruebas.

Otra táctica es fomentar la investigación y la observación, incluso cuando faltan pruebas rigurosas y se siente obligado a actuar con rapidez. Si hay poca o ninguna información y no puede realizar un estudio riguroso, todavía hay cosas que puede hacer para actuar más por la lógica y menos por las conjeturas, el miedo, la fe o la esperanza. Una vez trabajamos con una gran empresa de ordenadores que tenía problemas para vender sus ordenadores en las tiendas minoristas. Los altos ejecutivos no dejaban de culpar a su personal de marketing y ventas por hacer un mal trabajo y desestimaron las quejas de que era difícil lograr que los clientes compraran un producto pésimo, hasta un fin de semana, cuando los miembros del equipo sénior fueron a las tiendas e intentaron comprar sus ordenadores. Todos los ejecutivos se encontraron con empleados de ventas que trataron de disuadirlos de comprar los ordenadores de la empresa, alegando el precio excesivo, la debilidad del conjunto de funciones, la apariencia torpe y el mal servicio de atención al cliente. Al organizar esas excursiones y encontrar otras formas de recopilar datos cualitativos, los gerentes pueden transmitir que las decisiones no deben ignorar las observaciones del mundo real.

¿Hará alguna diferencia?

El movimiento de la medicina basada en la evidencia tiene sus críticos, especialmente los médicos a los que les preocupa que el juicio clínico sea reemplazado por los motores de búsqueda o que temen que los contadores de frijoles de las HMO veten las técnicas experimentales o costosas. Pero los estudios iniciales sugieren que los médicos formados en técnicas basadas en la evidencia están mejor informados que sus pares, incluso 15 años después de graduarse de la escuela de medicina. Los estudios también muestran de manera concluyente que los pacientes que reciben la atención indicada por la medicina basada en la evidencia obtienen mejores resultados.

En este momento, ese nivel de garantía no está disponible para quienes llevan a cabo una gestión basada en la evidencia en entornos empresariales. Tenemos la experiencia de relativamente pocas empresas y, aunque es positiva, se necesitan pruebas de muestras amplias y representativas antes de que esa experiencia pueda denominarse patrón coherente. Sin embargo, el argumento teórico nos parece férreo. Parece perfectamente lógico que las decisiones que se toman sobre la base de una preponderancia de pruebas sobre lo que funciona en otros lugares, así como dentro de su propia empresa, sean mejores decisiones y ayuden a la organización a prosperar. También tenemos una enorme cantidad de estudios revisados por pares (literalmente miles de estudios cuidadosos realizados por investigadores bien formados) que, aunque se ignoran de forma rutinaria, ofrecen consejos simples y poderosos sobre cómo dirigir las organizaciones. Si se encuentra y se utiliza, este consejo tendría un efecto positivo inmediato en las organizaciones.

¿Todo esto suena demasiado obvio? Quizás. Pero una de las lecciones más importantes que hemos aprendido a lo largo de los años es que practicar la gestión basada en las pruebas a menudo implica ser un maestro de lo mundano. Piense en cómo los hallazgos de este pequeño estudio podrían ayudar a una organización enorme: un experimento de la Universidad de Missouri comparó los grupos de toma de decisiones que se pusieron de pie durante las reuniones de diez a 20 minutos con los grupos que se sentaron. Los que se pusieron de pie tardaron un 34% menos en tomar decisiones, y la calidad fue igual de buena. Si la gente debe sentarse o ponerse de pie durante las reuniones puede parecer una pregunta totalmente tonta a primera vista. Pero haga los cálculos. Tomemos el gigante energético Chevron, que tiene más de 50 000 empleados. Si cada empleado sustituyera solo una reunión de 20 minutos al año por una reunión de pie, cada una de esas reuniones duraría unos siete minutos más. Eso ahorraría a Chevron más de 350 000 minutos (casi 6 000 horas) al año.

Los líderes que se comprometen a practicar la gestión basada en la evidencia también tienen que prepararse para un efecto secundario desagradable: cuando se hace bien, socavará su poder y prestigio, lo que puede resultar inquietante para quienes disfrutan de ejercer la influencia. Un exalumno nuestro que trabajaba en Netscape recordó una opinión que había escuchado una vez de James Barksdale cuando era director ejecutivo: «Si la decisión se va a tomar según los hechos, los hechos de todos, siempre que sean relevantes, son iguales. Si la decisión se va a tomar en función de las opiniones de la gente, las mías cuentan para mucho más». Esta anécdota ilustra que los hechos y las pruebas son excelentes para nivelar la jerarquía. La práctica basada en las pruebas cambia la dinámica del poder y sustituye la autoridad formal, la reputación y la intuición por datos. Esto significa que los líderes sénior —a menudo venerados por su sabiduría y decisión— pueden perder algo de prestigio a medida que sus intuiciones son reemplazadas, al menos a veces, por juicios basados en los datos disponibles para prácticamente cualquier persona educada. La implicación es que los líderes tienen que tomar una decisión fundamental: ¿quieren que les digan que siempre tienen la razón o quieren dirigir organizaciones que realmente tengan un buen desempeño?

Si se toma en serio, la gestión basada en las pruebas puede cambiar la forma en que todos los directivos piensan y actúan. Es, ante todo, una forma de ver el mundo y de pensar sobre el arte de la gestión; se basa en la premisa de que utilizar una lógica mejor y más profunda y emplear los hechos, en la medida de lo posible, permite a los líderes hacer su trabajo de forma más eficaz. Creemos que enfrentarse a los hechos concretos y la verdad sobre lo que funciona y lo que no, entender las peligrosas medias verdades que constituyen tanta sabiduría convencional sobre la gestión y rechazar las tonterías totales que con demasiada frecuencia se hacen pasar por buenos consejos ayudará a las organizaciones a funcionar mejor.