Los gerentes éticos crean sus propias reglas

Los editores de Harvard Business Review Nos complace anunciar que «Los gerentes éticos crean sus propias reglas» ha ganado el premio Ethics in Business de 1986 de HBR al mejor artículo original escrito y presentado por un director corporativo sobre los problemas éticos a los que se enfrentan los ejecutivos de empresa.

En 1900, la reina Victoria envió una lata decorativa con una barra de chocolate en su interior a todos sus soldados que prestaban servicio en Sudáfrica. Estas latas siguen apareciendo hoy en día, a menudo con su contenido, en homenaje al instinto coleccionista. En ese momento, la orden puso a mi abuelo ante un dilema ético. Era propietario y dirigía la segunda empresa de chocolate más grande de Gran Bretaña, así que se esforzaba más y el pedido significaba más trabajo para la fábrica. Sin embargo, se opuso profunda y públicamente a la guerra anglo-bóer. Resolvió el dilema aceptando el pedido, pero llevándolo a cabo con el precio. Por lo tanto, no obtuvo ningún beneficio con lo que consideró una guerra injusta, sus empleados se beneficiaron del trabajo adicional, los soldados recibieron su regalo real y me siguen enviando las latas.

Mi abuelo pudo resolver el conflicto entre la mejor decisión para su empresa y su código ético personal porque él y su familia eran propietarios de la empresa que llevaba su nombre. No cabe duda de que su dilema se habría agudizado si hubiera tenido que tener en cuenta los intereses de los accionistas externos, muchos de los cuales sin duda se habrían mostrado a favor de la guerra y de sacar provecho de ella. Aun así, no todos los dilemas éticos de mi abuelo podrían resolverse de manera tan sencilla.

Mi abuelo tenía una opinión tan firme de la Guerra de Sudáfrica que adquirió y financió el único periódico británico que se oponía a ella. Sin embargo, también estaba en contra de las apuestas, por lo que intentó publicar el periódico sin ninguna referencia a las carreras de caballos. El efecto en la circulación del periódico fue tal que tuvo que elegir entre sus creencias éticas. Al final, decidió que era más importante que la voz del periódico se escuchara lo más ampliamente posible que que, por lo tanto, el juego recibiera un poco de estímulo. La decisión fue, sin duda, un alivio para los que trabajaban en el periódico y para sus lectores.

La forma en que mi abuelo resolvió estos dos choques de principios saca a relucir algunos puntos prácticos sobre la ética y las decisiones empresariales. En primer lugar, quienes dirigen empresas siempre se han enfrentado a la posibilidad de que las consideraciones éticas y comerciales entren en conflicto. No es un problema nuevo. La diferencia ahora es que se está tomando un interés más generalizado y crítico en nuestras decisiones y en los juicios éticos que las sustentan.

En segundo lugar, como demuestra el ejemplo del periódico, las señales éticas no siempre apuntan en la misma dirección. Mi abuelo tuvo que elegir entre oponerse a una guerra o condonar las apuestas. La regla de que es mejor decir la verdad a menudo va en contra de la regla de que no debemos herir los sentimientos de la gente innecesariamente. No existe una fórmula simple y universal para resolver los problemas éticos. Tenemos que elegir entre nuestros propios códigos de conducta las normas que sean apropiadas para el caso en cuestión; el resultado de esas decisiones nos convierte en quienes somos.

Por último, si bien ya es bastante difícil resolver los dilemas cuando nuestras normas de conducta personales entran en conflicto, las verdaderas dificultades surgen cuando tenemos que tomar decisiones que afectan a los intereses de los demás. Podemos averiguar qué peso dar a nuestras propias reglas mediante prueba y error. Pero las decisiones empresariales nos obligan a hacer lo mismo con los demás, asignando peso a todos los intereses en conflicto que puedan estar involucrados. Con frecuencia, por ejemplo, debemos equilibrar los intereses de los empleados con los de los accionistas. Pero incluso eso suena más sencillo de lo que realmente es, porque es muy posible que haya diferentes puntos de vista entre los accionistas y es poco probable que los intereses de los empleados pasados, presentes y futuros sean los mismos.

Eliminar las consideraciones éticas de las decisiones empresariales simplificaría la tarea de gestión, y Milton Friedman ha hecho hincapié en algo parecido al argumentar que la interacción entre las empresas y la sociedad debe dejarse en manos del proceso político. «Pocas tendencias podrían socavar tan profundamente los cimientos mismos de nuestra sociedad libre», escribe en Capitalismo y libertad, «como la aceptación por parte de los funcionarios corporativos de una responsabilidad social distinta de ganar la mayor cantidad de dinero posible para sus accionistas».

Pero la sencillez de este enfoque es engañosa. Los negocios forman parte del sistema social y no podemos aislar los elementos económicos de las principales decisiones de sus consecuencias sociales. Así que no hay reglas simples. Quienes toman decisiones empresariales tienen que evaluar las consecuencias económicas y sociales de sus acciones de la mejor manera posible y sacar sus conclusiones con información limitada y en un tiempo limitado.

Como ya se verá, utilizo la palabra ética para referirme a las pautas o normas de conducta por las que pretendemos vivir. Por supuesto, es temerario escribir sobre ética, porque se expone a la acusación de ocupar una posición de superioridad moral, de no practicar lo que predica o ambas cosas. No estoy en condiciones de predicar ni de promover un código de conducta específico. Sin embargo, creo que es útil para todos los responsables de las decisiones empresariales reconocer el papel que desempeña la ética en esas decisiones y fomentar el debate sobre la mejor manera de combinar los juicios comerciales y éticos. La mayoría de las decisiones empresariales implican cierto grado de juicio ético; pocas se pueden tomar únicamente sobre la base de la aritmética.

Si bien nos referimos a una empresa como que tiene un conjunto de estándares, es una forma abreviada práctica. Las personas que forman la empresa son responsables de su conducta y son sus acciones colectivas las que determinan los estándares de la empresa. Los estándares éticos de una empresa se juzgan por sus acciones, no por las piadosas declaraciones de intenciones publicadas en su nombre. Esto no significa que quienes dirigen empresas no deban establecer lo que creen que representan sus empresas, por difícil que sea hacerlo. El carácter de una empresa es una cuestión importante para quienes forman parte de ella, para quienes hacen negocios con ella y para quienes están pensando en unirse a ella.

Sin embargo, lo que más importa es nuestra posición como directivos individuales y cómo nos comportamos ante las decisiones que requieren que combinemos juicios éticos y comerciales. Al abordar esas decisiones, creo que es útil seguir dos pasos. La primera es determinar, con la mayor precisión posible, cuáles son nuestras normas de conducta personales. Esto no significa elaborar una lista de nociones virtuosas, que probablemente acabe siendo una versión diluida de las Escrituras sin su mérito literario. Significa analizar las decisiones que hemos tomado y determinar a partir de ahí cuáles son nuestras reglas reales. El objetivo es evitar que nos confundamos a nosotros y a los demás declarando un conjunto de principios y actuando en función de otro. Nuestra ética se expresa en nuestras acciones, por lo que suelen quedar más claras para los demás que para nosotros.

Una vez que sepamos nuestra posición personal, podemos pasar al segundo paso, que consiste en pensar quiénes más se verán afectados por la decisión y cómo debemos sopesar su interés en ella. Algunos intereses estarán representados por grupos bien organizados; otros no tendrán a nadie que exponga sus argumentos. Si el director de una fábrica está negociando una solicitud salarial con los representantes de los empleados, su misión es velar por los intereses de los que ya tienen empleo. Sin embargo, el efecto de la liquidación salarial en los costes de la fábrica bien podría determinar si es probable que se contraten nuevos empleados. Por lo tanto, el gerente no puede ignorar el interés de los posibles empleados por el resultado de la negociación, aunque ese interés no esté representado en la mesa de negociaciones.

El auge de los grupos de interés organizados hace que sea doblemente importante que los directivos tengan en cuenta los argumentos de todas las personas con un interés legítimo en el resultado de una decisión. Los grupos de interés buscan publicidad para promover sus causas y tienen la ventaja de ser decididos: están en contra de construir un aeropuerto en un sitio determinado, por ejemplo, pero no asumen la responsabilidad de encontrar una alternativa mejor. Este enfoque limitado da a los grupos de presión una ventaja en el debate contra la dirección, que no puede eludir la responsabilidad de tomar decisiones de la misma manera.

En Los difíciles problemas de la administración, Mark Pastin se ha referido perspicazmente a este fenómeno como la superioridad ética de los que no participan, y hay mucho de ello en torno. Los grupos de presión son expertos en aprovechar la alta moral y argumentar que nuestro juicio como directivos está, en el mejor de los casos, sesgado y, en el peor, influenciado únicamente por el beneficio privado, ya que tenemos un interés comercial directo en el resultado de nuestras decisiones. Pero como directivos también somos responsables de tomar decisiones empresariales que tengan en cuenta todos los intereses en cuestión; los que no participan no lo hacen.

A veces, la campaña para persuadir a las empresas de que se deshagan de sus filiales sudafricanas ha ejemplificado este tipo de prepotencia ética. El apartheid es aborrecible política, social y moralmente. Quienes sostienen que pueden ejercer alguna influencia en la dirección del cambio si se quedan quietos lo creen tan sinceramente como quienes están a favor de la desinversión. Sin embargo, muchos activistas contra el apartheid rechazan la afirmación de que ambas partes tienen en mente el mismo fin. Desde su perspectiva, es evidente que el único curso de acción ético es que las empresas se laven las manos ante los problemas de Sudáfrica vendiendo las entradas.

Los gerentes no pueden estar tan seguros de sí mismos. Al decidir qué peso dar a los argumentos a favor y en contra de la desinversión, debemos tener en cuenta quién tiene qué en juego en el resultado de la decisión. Los empleados de una filial sudafricana tienen una participación más directa, ya que la decisión afecta a su futuro; también son el grupo cuya voz tiene menos probabilidades de escucharse fuera de Sudáfrica. Los accionistas tienen en juego cualquier pérdida por la desinversión, con la que hay que equilibrar cualquier ganancia en el valor de sus acciones mediante la ruptura de la conexión con Sudáfrica. El lobby de la desinversión es el único grupo para el que la decisión no cuesta nada de cualquier manera.

Lo que queda claro incluso de este análisis limitado es que no hay una respuesta general a la pregunta de si las empresas deben vender sus filiales sudafricanas o no. La presión para reducir las cuestiones complicadas a alternativas sencillas, una de las cuales es correcta y la otra incorrecta, es una lamentable señal de los tiempos. Sin embargo, rara vez se presentan a las juntas dos alternativas claramente opuestas. Por lo tanto, las empresas que se enfrentan a los mismos problemas llegarán a conclusiones diferentes y sus decisiones pueden cambiar con el tiempo.

Mi propia empresa tomó una decisión de desinversión menos polémica cuando decidimos vender nuestra división de alimentos. Como la división era principalmente una empresa del Reino Unido con marcas regionales, no se ajustaba a la estrategia de la empresa, que consistía en concentrar los recursos en nuestras marcas de confitería y refrescos a nivel internacional. Pero era un negocio atractivo por derecho propio y la decisión de vender provocó tanto una oferta de la dirección como ofertas externas.

Los empleados de la división apoyaron firmemente la oferta de la dirección y expresaron sus puntos de vista. En este caso, eran el grupo de interés mejor organizado y tenían más información disponible para respaldar su argumento que ninguna de las demás partes implicadas. Lo que tenían en juego también estaba muy claro.

Desde el punto de vista de los accionistas, la prima sobre el valor de los activos ofrecida por los distintos postores fue un aspecto clave de la decisión. También les interesaba que la operación se cerrara sin retrasos reglamentarios y sin desviar demasiado la atención de la dirección del negocio en curso. Además, había que tener en cuenta la forma en que el adjudicatario guardaría la marca, ya que la división se llevaría consigo los productos que llevaran el nombre de la empresa matriz.

Al sopesar las ventajas y desventajas de las distintas ofertas, la junta tuvo en cuenta todos los grupos, entre ellos los consumidores, que se verían afectados por la venta. Pero nuestra tarea principal era conciliar los intereses de los empleados y los accionistas. (Por supuesto, cuanto más animemos a los empleados a convertirse en accionistas, más se acercarán los intereses de estas dos partes interesadas). La dirección de la división aumentó su oferta ante la competencia externa y, tras las debidas deliberaciones, decidimos vender al equipo directivo, por considerar que esta elección equilibraba mejor los diversos intereses en juego.

Las empresas cuyas actividades son internacionales se enfrentan a una complicación adicional a la hora de tomar sus decisiones. Su objetivo es trabajar con los mismos estándares de conducta empresarial estén donde estén y comportarse como buenos ciudadanos corporativos de los países en los que operan. Pero los dos objetivos no siempre son compatibles: el ascenso por méritos puede ser la regla de la empresa y el ascenso por antigüedad es la costumbre del país. Además, si bien la aritmética financiera en la que las empresas basan sus decisiones es generalmente aceptada, lo que se considera ético varía según las culturas.

Si lo que se consideraría corrupción en el territorio de origen de la empresa es una práctica empresarial aceptada en otros lugares, ¿cómo se espera que actúen los directivos locales? Las empresas solo podrían hacer negocios en países en los que se sientan como en casa desde el punto de vista ético, siempre que sus accionistas adopten la misma opinión. Sin embargo, este enfoque podría resultar excesivamente restrictivo, y también hay cierta arrogancia en desestimar los códigos de conducta extranjeros sin tener en cuenta por qué pueden ser diferentes. Si las empresas descubren, por ejemplo, que tienen que pagar a los funcionarios de aduanas de otro país solo para que hagan su trabajo, es posible que el estado simplemente transfiera sus responsabilidades al sector privado como alternativa a utilizar los impuestos de manera menos eficiente con el mismo fin.

Sin embargo, este ejemplo nos lleva a uno de los problemas éticos más comunes a los que se enfrentan las empresas: ¿hasta dónde llegar en la compra de negocios? ¿Qué pagos son legítimos para las empresas para ganar pedidos y, en el reverso de la moneda, cuándo se convierten en sobornos los obsequios a los empleados? Utilizo dos reglas generales para comprobar si un pago es aceptable desde el punto de vista de la empresa: ¿El pago aparece en el anverso de la factura? ¿Sería embarazoso para el destinatario que mencionaran el regalo en el periódico de la empresa?

La primera prueba garantiza que todos los pagos, por muy inusuales que parezcan, se registren y pasen por los libros. La segunda tiene como objetivo distinguir los sobornos de los obsequios, una definición que depende del tamaño de la donación y de la influencia que pueda tener en el destinatario. El valor de una caja de whisky para mí sería limitado, porque solo la tomo como medicamento. Sabemos por nosotros mismos si un regalo es aceptable o no y sabemos que los demás lo sabrán si conocen la naturaleza del regalo.

En cuanto al pago por anverso de la factura, me ha parecido una regla general útil precisamente porque los códigos de conducta varían en todo el mundo. Ha legitimado algunos pagos empresariales que de otro modo serían improbables, a la policía de un país, por ejemplo, y a las autoridades oficiales de planificación de otro, pero todos se revisaron en los libros y se auditaron. Incluir un pago en el anverso de la factura puede no ser una prueba ética suficiente, pero es necesaria; los pagos fuera del sistema de la empresa están corruptos y corrompen.

La lógica detrás de estas reglas generales es que la apertura y la ética van de la mano y que las acciones no son éticas si no resisten el escrutinio. La franqueza a la hora de tomar decisiones refleja la misma lógica. Da a las personas interesadas en una decisión en particular la oportunidad de dar a conocer sus puntos de vista y abre a la discusión la base sobre la que se toma finalmente la decisión. Esto, a su vez, permite a los responsables de la toma de decisiones aprender de la experiencia y mejorar su poder de juicio.

La franqueza también es, creo, la mejor manera de desarmar las sospechas externas sobre los motivos y las acciones de las empresas. La divulgación no es la panacea para mejorar las relaciones entre las empresas y la sociedad, pero la voluntad de operar un sistema abierto es la base de esas relaciones. Las empresas deben estar abiertas a las opiniones de la sociedad y a cambio de sus propias actividades; esto es esencial para generar confianza.

Por las mismas razones, como directivos tenemos que ser sinceros a la hora de tomar decisiones sobre otras personas. El Dr. Johnson nos recuerda que cuando se trata de inscripciones lapidarias, «nadie presta juramento». Pero, ¿qué debería revelarse en las referencias, para ser justos, a quienes buscan trabajo y a quienes están considerando emplearlos?

La regla más simple parece ser que debemos escribir el tipo de referencia que nos gustaría leer. Sin embargo, «haga lo que le haría» no dice nada de ética. Las acciones que se deriven de su aplicación pueden ser éticas o poco éticas, según los estándares del iniciador. Sin embargo, la regla podría adaptarse para ayudar a los directivos a determinar sus normas éticas, reformulándola como una pregunta: si hiciera negocios consigo mismo, ¿qué tan ético creería que es?

Las cartas anónimas en las que se acusa a un empleado de hacer algo desacreditable crean otro contexto en el que la franqueza es lo más prudente. Por definición, esas cartas no pueden responderse, pero transmiten un mensaje a quienes las reciben, por muy distorsionado o injusto que sea el mensaje. Normalmente destruyo estas cartas, pero dígale a la persona en cuestión lo que se ha dicho. Esto demuestra el desprecio que concedo a una acusación anónima, pero preserva la regla de la franqueza. Desde un punto de vista práctico, sirve de advertencia si hay algo en las acusaciones; desde un punto de vista ético, sabemos hasta qué punto mi juicio sobre la persona puede tener ahora prejuicios.

El último aspecto de la ética en las decisiones empresariales que quiero hablar se refiere a nuestra responsabilidad por el nivel de empleo; ¿qué pueden o deben hacer las empresas con respecto a la oferta de puestos de trabajo? Este tema preocupa inmediatamente a los directivos europeos, ya que el desempleo es más alto en Europa que en los Estados Unidos y el número neto de nuevos puestos de trabajo creados ha sido mucho menor. Pone en primer plano cada vez que las empresas se enfrentan a decisiones que requieren un equilibrio entre aumentar la eficiencia y reducir el número de empleados.

Si cree, como yo, que el objetivo principal de una empresa es satisfacer las necesidades de sus clientes y hacerlo de forma rentable, la creación de puestos de trabajo no puede ser también el objetivo de la empresa. Para satisfacer a los clientes es necesario que las empresas compitan en el mercado, por lo que no podemos optar por no introducir nuevas tecnologías, por ejemplo, para preservar los puestos de trabajo. Hacerlo sería negar a los consumidores los beneficios del progreso, perjudicar a los accionistas y, a la larga, poner en riesgo los puestos de trabajo de todos los miembros de la empresa. Lo que destruye puestos de trabajo de forma segura y permanente es la falta de competitividad.

La experiencia dice que la introducción de la nueva tecnología crea más puestos de trabajo de los que elimina, de formas que no se pueden pronosticar. Sin embargo, puede que solo lo haga después de un intervalo de tiempo, y es posible que los desplazados, por falta de habilidades, no puedan aprovechar las nuevas oportunidades cuando se presenten. Sin embargo, la principal responsabilidad de la empresa con todos los que tienen una participación en ella es mantener su ventaja competitiva, aunque esto signifique la pérdida de puestos de trabajo a corto plazo.

Sin embargo, donde las empresas sí tienen una responsabilidad social es en la forma en que gestionamos esa situación, en la forma en que allanamos el camino del cambio tecnológico. Las empresas son responsables de los plazos de estos cambios y estamos en condiciones de implicar a las personas que se vean afectadas por la forma en que se introduzcan esos cambios. También tenemos un recurso vital en nuestra capacidad de ofrecer formación, de modo que los empleados actuales puedan aprovechar los cambios y los que pierdan su trabajo puedan encontrar uno nuevo más fácilmente.

En el Reino Unido, se creó una organización llamada Business in the Community para fomentar la formación de nuevas empresas. Las empresas lo han respaldado con efectivo y con comisiones de servicio. La adscripción de directivos capaces a instituciones que valgan la pena es una expresión de preocupación particularmente eficaz, porque la capacidad de gestión es un recurso muy escaso. A través de Business in the Community podemos crear puestos de trabajo de forma colectiva, aunque no podamos hacerlo de forma individual, y está claro que nos interesa mejorar el clima económico y social de esta manera.

Durante todo el tiempo he escrito sobre las responsabilidades de quienes dirigen las empresas y he hecho hincapié en la toma de decisiones, porque para eso se nombra a los directores y gerentes. Lo que me preocupa es que, con demasiada frecuencia, las presiones públicas que se ejercen sobre las empresas en nombre de la ética alientan a sus consejos de administración a posponer las decisiones o a lavarse las manos ante los problemas. Es muy posible que esas elecciones tengan motivos comerciales, pero rara vez los hay éticos. Las bases éticas sobre las que se toman las decisiones variarán de una empresa a otra, pero es probable que archivar esas decisiones sea lo menos ético.

La empresa que toma medidas drásticas para sobrevivir tiene más probabilidades de ser criticada públicamente que la que no capta al toro por los cuernos y declina gradual pero inexorablemente. Siempre existe la tentación de posponer las decisiones difíciles, pero no redunda en beneficio de la sociedad que se evadan las decisiones difíciles debido al clamor público o a la posibilidad de emprender acciones legales. Hay que alentar a las empresas a tomar las decisiones a las que se enfrentan; la responsabilidad de ofrecer ese estímulo recae en la sociedad en su conjunto.

La sociedad establece el marco ético dentro del cual quienes dirigen las empresas tienen que elaborar sus propios códigos de conducta. La responsabilidad por las decisiones, por lo tanto, es en ambos sentidos. Las empresas deben tener en cuenta sus responsabilidades con la sociedad al tomar sus decisiones, pero la sociedad tiene que aceptar sus responsabilidades de establecer los estándares con los que se toman esas decisiones.