El emprendimiento reconsiderado: el equipo como héroe

«Despiértese ahí, jovencito», dijo una voz áspera.

Ragged Dick abrió los ojos despacio y miró estúpidamente a la cara al orador, pero no se ofreció a levantarse.

«¡Despierta, joven vagabundo!» dijo el hombre con un poco de impaciencia: «Supongo que se quedaría ahí todo el día si no lo hubiera llamado».

Así comienza la historia de Ragged Dick, o Street Life en Nueva York, El primer libro de Horatio Alger, el primero de 135 cuentos escritos a finales del siglo XIX y que, en conjunto, vendieron cerca de 20 millones de copias. Como todos los libros que siguieron, Polla harapienta contó la historia de un joven que, con coraje y suerte, sale de su humilde posición para ganarse un trabajo respetable y la promesa de una vida mejor.

Casi un siglo después, otra historia empresarial estadounidense superventas ofrecía un concepto diferente del heroísmo y una descripción diferente del camino hacia el éxito. Esta historia comienza así:

«Hasta el horizonte con el último semáforo, el mar estaba solo grados de gris, ondulado y espumoso en la superficie. Desde la cabina de una pequeña balandra blanca (medía 35 pies de largo), las olas parecían colinas que subían por detrás, y la mayoría de la tripulación prefería no mirarlas… Corriendo bajo velas acortadas frente al noreste, el barco se balanceó en una dirección, dio un golpe y luego rodó en la otra. Las ollas y sartenes de la cocina hacían ruido. Un paquete de seis cervezas, que alguien había olvidado guardar, se deslizó de un lado a otro por el suelo de la cabina, una y otra vez. A altas horas de la noche, uno de los miembros de la tripulación alzó la voz contra el viento y preguntó: «¿Qué intentamos demostrar?»

El libro es de Tracy Kidder El alma de una máquina nueva, una historia de 1981 sobre cómo un equipo —un equipo— de inventores trabajadores creó un ordenador uniendo sus esfuerzos. La escena inicial es una metáfora del traicionero viaje del equipo.

Separadas por 100 años, totalmente diferentes en sus explicaciones de lo que impulsa la economía estadounidense, estas dos historias simbolizan la elección a la que se enfrentarán los estadounidenses en la década de 1990; cada una celebra una versión fundamentalmente diferente del emprendimiento estadounidense. La versión que elijamos nos ayudará a determinar con qué rapidez y qué tan bien se adaptan los Estados Unidos al desafío de la competencia mundial.

La idea del éxito de Horatio Alger es la tradicional: la conocida historia de personas triunfantes, de héroes emprendedores que se ganan riquezas y recompensas mediante una combinación de superación personal al estilo de Dale Carnegie, fe al estilo normando Vincent Peale, asertividad al estilo de Sylvester Stallone y buena suerte a la antigua usanza. La historia de Tracy Kidder, por el contrario, enseña que el éxito económico se obtiene a través del talento, la energía y el compromiso de un equipo, a través de colectivo emprendimiento.

Historias como estas hacen más que entretenernos o divertirnos. Como los mitos antiguos que capturaban y contenían una verdad esencial, dan forma a la forma en que vemos y entendemos nuestras vidas, a la forma en que damos sentido a nuestra experiencia. Las historias pueden movilizarnos a la acción y afectar a nuestro comportamiento, con más fuerza que la información simple y directa.

En la medida en que sigamos celebrando el mito tradicional del héroe empresarial, frenaremos el progreso del cambio y la adaptación, que son esenciales para nuestro éxito económico. Si queremos competir de forma eficaz en el mundo actual, debemos empezar a celebrar el emprendimiento colectivo, esfuerzos en los que todo el esfuerzo es mayor que la suma de las contribuciones individuales. Tenemos que honrar más a nuestros equipos, menos a nuestros líderes agresivos y a los genios inconformistas.

Héroes y drones

El mito estadounidense más antiguo y aún dominante involucra a dos tipos de actores: los héroes empresariales y los drones industriales: los inspirados y los transpirados.

En este mito, los héroes empresariales personifican la libertad y la creatividad. Se les ocurren las grandes ideas y crean las organizaciones (las grandes máquinas) que las convierten en realidad. Toman la iniciativa, crean innovaciones tecnológicas y organizativas, diseñan nuevas soluciones para problemas antiguos. Son los hombres y las mujeres que crean nuevas y vibrantes empresas, dan la vuelta a las empresas en quiebra y sacuden las sólidas. A todos los esfuerzos, aplican la audacia y la imaginación.

El mito del héroe empresarial es tan antiguo como los Estados Unidos y nos ha servido de muchas maneras. Nos gusta vernos como inconformistas y arregladores de natos. Nuestro impulso empresarial ha sido durante mucho tiempo nuestro rasgo distintivo. Generaciones de inventores e inversores nos han mantenido en la frontera tecnológica. En un mundo de detractores y tradicionalistas, el personaje estadounidense siempre ha destacado: alegremente optimista, dispuesto a correr riesgos, dispuesto a intentar cualquier cosa. Durante la Segunda Guerra Mundial, fue el rudo soldado estadounidense quien pudo arreglar el jeep estancado en Normandía mientras el regimiento francés solo lo observaba.

Horatio Alger capturó este espíritu en cientos de historias. Con títulos como Destinado a ascender, suerte y coraje, y Hacerse o nadar, inspiraron a millones de lectores con un mensaje gloriosamente sencillo: en Estados Unidos puede pasar de la pobreza a la riqueza. Las tramas eran básicamente las mismas; como cualquier emprendedor exitoso, Alger sabía cuando tenía algo bueno. Un niño huérfano de padre y sin un centavo, poseedor de una gran determinación, fe y coraje, busca fortuna. Todo tipo de villanos intentan tentarlo, desviarlo o separarlo de sus pequeños ahorros. Pero al final, nuestro héroe se impone —no solo por el coraje, sino que la suerte también desempeña un papel— y, al final de la historia, se lanza en su camino hacia la fama y la fortuna.

Con el cambio de siglo, los estadounidenses veían que la ficción y la realidad a veces convergían. Edward Harriman comenzó como$ Un oficinista de 5 a la semana y llegó a dirigir un poderoso imperio ferroviario. John D. Rockefeller pasó de ser empleado en la casa de un comisionista a convertirse en uno de los hombres más ricos del mundo. Andrew Carnegie comenzó como$ 1,20 bobinas a la semana en una fábrica de algodón de Pittsburgh y se convirtió en el principal magnate del acero del país. A principios del siglo XX, cuando los niños aún leían los cuentos de Argel, Henry Ford hizo fortuna produciendo en masa el Modelo T y, en el proceso, se convirtió tanto en un héroe popular nacional como en un potencial candidato presidencial.

Las historias de Alger dieron al país un ideal noble: una sociedad en la que la imaginación y el esfuerzo tenían su justa recompensa. La virtud clave era la autosuficiencia; el hombre admirable era el hombre que se había hecho a sí mismo; el objetivo era ser su propio jefe. Andrew Carnegie articuló la opinión predominante: «¿Algún aspirante a empresario… se contenta con pronosticar su futuro, con imaginarse que trabaja toda su vida por un salario fijo? No uno, estoy seguro. En esto tiene la línea divisoria entre los negocios y los no negocios; uno es el amo y depende de los beneficios, el otro es el sirviente y depende del salario».1

El héroe empresarial sigue capturando la imaginación estadounidense. Inspirado en las palabras de su padre inmigrante, que le dijo: «Puede ser lo que quiera ser, si lo quisiera lo suficiente y estuviera dispuesto a trabajar por ello», Lido Iacocca se abrió camino hasta la presidencia de Ford Motor Company, de la que Henry Ford II lo despidió abruptamente, solo para rescatar a Chrysler de la quiebra, burlar a Ford en una autobiografía superventas, renovar la estatua de Liberty y conseguir que lo mencionen como posible candidato presidencial.2 ¿Podrían haberlo hecho mejor los héroes de Horatio Alger?

Peter Ueberroth, hijo de un vendedor ambulante de aluminio, se abrió camino en la universidad y construyó sin ayuda de nadie un$ 300 millones de dólares, pasó a organizar los Juegos Olímpicos de 1984, se convirtió en Hora El Hombre del Año y el Comisionado de Béisbol de la revista. Steven Jobs creó su propia empresa de ordenadores desde cero y se hizo multimillonario antes de cumplir treinta años. Las historias de heroísmo empresarial vienen de toda la economía y de todo el país: profesores que crean industrias completamente nuevas y se hacen millonarios al instante cuando sus inventos van del laboratorio al mercado; jóvenes ingenieros que dejan sus trabajos, se hacen por sí mismos y se hacen ricos.

En la mitología económica estadounidense, estos héroes ocupan un lugar central: «Luchadores, fanáticos, hombres con ganas de competir, un destello de creación y un afán por justificar su ruptura con la empresa matriz».3 La prosperidad para todos depende de la visión empresarial de unas cuantas personas rudas.

Si los héroes empresariales ocupan un lugar central en este drama, el resto de la enorme fuerza laboral desempeña un papel secundario, de apoyo y no anunciado. Los trabajadores comunes de este mito son drones: engranajes de las grandes máquinas, tantas piezas intercambiables que no pueden funcionar sin instrucciones desde arriba. Los ponen a trabajar por sus manos, no por sus mentes o su imaginación. Sus trabajos suelen aparecer por docenas en las secciones de búsqueda de ayuda de los periódicos diarios. Sus rutinas no varían. Tienen pocas oportunidades de utilizar el juicio o la creatividad. Al héroe empresarial pertenece toda la inspiración; los drones se rigen por las normas y se valoran por su fiabilidad y flexibilidad.

Estos trabajadores comunes no son villanos, pero desde luego no son héroes. Poco interesantes y desinteresados, dice el mito, les falta chispa creativa y visión empresarial. Se trata, por ejemplo, de los trabajadores anónimos y sin rostro que hicieron cola para ir a trabajar en respuesta a la visionaria oferta de Henry Ford de un$ Cheque de pago de 5 dólares al día. En el mejor de los casos, hacen un esfuerzo decente en ejecutar el gran diseño del héroe empresarial. En el peor de los casos, exigen más salarios y prestaciones por menos trabajo, hacen lo mínimo que se espera de ellos o funcionan como burócratas sosos sumidos en los procedimientos operativos estándar.

El héroe empresarial y el avión no tripulado obrero juntos personifican la versión mítica del funcionamiento del sistema económico estadounidense. El sistema necesita ambos tipos. Pero las recompensas y el trato para ambos son tan diferentes como las propias funciones: los emprendedores deben ser recompensados con fama y fortuna; los drones deben ser disciplinados con reglas y castigos claros. Teniendo en cuenta la enorme importancia que se concede al emprendedor en este paradigma, la diferencia parece apropiada. Porque, como escribió George Gilder, «Todos dependemos para ganarnos la vida y el progreso no de una máquina enorme y predecible, sino de la creatividad y el coraje de los hombres en particular que aceptan los riesgos que generan nuestra riqueza».4

Por qué Horatio Alger ya no puede ayudarnos

Solo hay un problema grave con este mito dominante: está obsoleto. La economía que describe ya no existe. Al aferrarnos al mito, suscribimos una visión anticuada de cómo lograr el éxito económico, una visión que, por varios motivos, pone en peligro nuestro futuro económico:

• En la economía global actual, las grandes ideas promovidas por los emprendedores estadounidenses viajan rápidamente a países extranjeros. En manos de la competencia mundial, estas ideas pueden adaptarse y mejorarse continuamente y volver a surgir como nuevas grandes ideas o como una serie de pequeñas ideas que se mejoran gradualmente.

• Las máquinas que los emprendedores estadounidenses siempre han creado de manera tan eficiente para ejecutar sus grandes ideas están igual de sueltas. La tecnología de procesos se mueve por todo el mundo para encontrar la mano de obra más barata y los mercados más amigables. A medida que las ideas migran al extranjero, también migran los recursos económicos y tecnológicos necesarios para implementarlas.

• Los trabajadores de otras partes del mundo suelen ser más baratos o más productivos —o ambas cosas— que los trabajadores de los Estados Unidos. En todo el mundo, millones de posibles trabajadores están dispuestos a subcotizar por debajo de la mano de obra estadounidense.

• Algunos países competidores (Japón, en particular) han creado relaciones entre ingenieros, gerentes, trabajadores de producción y personal de marketing y ventas que eliminan la antigua distinción entre emprendedores y drones. El resultado dinámico es otra base para cuestionar las suposiciones estadounidenses sobre lo que conduce al éxito competitivo.

Debido a estos cambios globales, los Estados Unidos son ahora susceptibles de enfrentarse a desafíos competitivos por dos motivos. En primer lugar, tomando prestadas las grandes ideas y la tecnología de procesos que vienen de los Estados Unidos y proporcionando a los trabajadores que trabajan duro y mal pagados, los países en desarrollo pueden lograr una ventaja competitiva. En segundo lugar, al adoptar el emprendimiento colectivo, los japoneses especialmente han encontrado una manera diferente de lograr una ventaja competitiva y, al mismo tiempo, mantener salarios reales altos.

Los estadounidenses siguen liderando el mundo en avances y descubrimientos científicos de vanguardia. Pero las grandes ideas que comienzan en este país ahora viajan rápidamente al extranjero, donde no solo se producen a gran velocidad, bajo coste y con una gran eficacia, sino que también se desarrollan y mejoran continuamente. Y con demasiada frecuencia, las empresas estadounidenses se quedan empantanadas en algún punto entre la invención y la producción.

Varias historias de productos lo dejan claro. Los estadounidenses inventaron el transistor de estado sólido en 1947. Luego, en 1953, Western Electric licenció la tecnología a Sony para$ 25 000, y el resto es historia. Unos años más tarde, RCA licenció a varias empresas japonesas para fabricar televisores en color, y ese fue el principio del fin de la producción de televisores en color en los Estados Unidos. El montaje rutinario de televisores en color finalmente se trasladó a Taiwán y México. Al mismo tiempo, Sony y otras empresas japonesas impulsaron la tecnología en nuevas direcciones y la perfeccionaron continuamente hasta convertirla en una serie de productos de consumo.

En 1968, Unimation licenció a Kawasaki Heavy Industries para fabricar robots industriales. Los japoneses tomaron la tecnología inicial y la siguieron haciendo avanzar. El patrón ha sido el mismo para una gran idea tras otra. A los estadounidenses se les ocurrieron las grandes ideas para grabadoras de videocasetes, hornos de oxígeno básicos, fundiciones continuas para fabricar acero, hornos microondas, máquinas estampadoras de automóviles, máquinas-herramienta computarizadas, circuitos integrados. Pero estas grandes ideas, y muchas, muchas otras, se pusieron rápidamente en producción en países extranjeros: producción rutinaria y estandarizada en los países en desarrollo o perfeccionamiento continuo y aplicaciones complejas en Japón. De cualquier manera, los Estados Unidos han perdido terreno.

Las economías industriales más antiguas, como la nuestra, tienen dos opciones: pueden tratar de igualar los bajos salarios y la disciplina con los que los trabajadores de otras partes del mundo están dispuestos a trabajar, o pueden competir en función de la rapidez y la eficacia con que transforman las ideas en productos cada vez mejores. La segunda opción es, de hecho, la única que ofrece la posibilidad de obtener ingresos reales altos en los Estados Unidos. Pero este es el truco: un puñado de emprendedores solitarios que producen unas cuantas grandes ideas que generen la industria no pueden ejecutar esta segunda opción. La innovación debe ser a la vez continua y colectiva. Y eso requiere adoptar un nuevo ideal: el emprendimiento colectivo.

El nuevo paradigma económico

Si Estados Unidos quiere ganar en la nueva competencia mundial, tenemos que empezar a contarnos una nueva historia en la que las empresas compitan basándose en el talento y la creatividad de todos sus empleados, no solo de unos cuantos inventores inconformistas y directores ejecutivos dinámicos. La ventaja competitiva actual proviene de la innovación continua y gradual y del perfeccionamiento de una variedad de ideas que se extienden por toda la organización. La organización empresarial se basa a la vez en la experiencia y está descentralizada, de modo que cada avance se basa en todos los avances anteriores y todos los miembros de la empresa tienen la oportunidad y la capacidad de participar.

Si bien esta historia representa un alejamiento de la tradición, de hecho, ya existe, en mayor o menor medida, en todas las empresas estadounidenses y japonesas bien gestionadas. La diferencia es que nosotros no reconocemos ni celebramos esta historia, y los japoneses sí.

Pensemos solo en algunos de los caminos evolutivos que puede tomar el emprendimiento colectivo: las radios de tubo de vacío se convierten en radios transistorizadas, luego las radios de bolsillo estéreo que se escuchan a través de los auriculares, los discos compactos y los reproductores de discos compactos y, por último, memorias de ordenador en discos ópticos. Los televisores en color se convierten en televisores digitales capaces de mostrar varias imágenes simultáneamente; las grabadoras de videocasetes en videocámaras. Una sola vertiente de la evolución tecnológica conecta las máquinas de coser electrónicas, las máquinas de escribir electrónicas y las estaciones de trabajo electrónicas flexibles. El acero básico da paso a los aceros de alta resistencia y resistentes a la corrosión, y luego a nuevos materiales compuestos de acero mezclado con silicio y polímeros hechos a medida. Los productos químicos básicos se convierten en cerámica de alto rendimiento, en silicio monocristalino y cristal de alta calidad. El alambre de cobre cede el paso a los cables de cobre y luego a los cables de fibra óptica.

Estos patrones no revelan ciclos de vida claros con principio, mitad y final. A diferencia de las grandes ideas, que generan productos estandarizados, estos productos se someten a un proceso continuo de cambios y adaptación graduales. Los trabajadores de todos los niveles añaden valor no solo o incluso en su mayoría cuidando las máquinas y llevando a cabo rutinas, sino descubriendo continuamente oportunidades de mejora en los productos y los procesos.

En este contexto, no tiene sentido hablar de una «industria» como el acero, los automóviles o los televisores o incluso la banca. No hay fronteras claras en torno a ninguno de estos grupos de productos o servicios. Cuando los productos y los procesos son tan proteicos, las empresas crecen o caen no con el mercado de un bien específico, sino con la capacidad creativa y de adaptación de sus trabajadores.

Los trabajadores de esas organizaciones reinventan constantemente la empresa; una idea lleva a la otra. Producir la última generación de automóviles implica crear circuitos electrónicos que regulen el consumo de combustible y supervisen el rendimiento del motor; los avances en estos dispositivos permiten mejorar los equipos de detección y el software para monitorear los latidos del corazón y la humedad del aire. Producir coches también implica fabricar robots flexibles para ensamblar las piezas y conectarlas mediante un ordenador; las mejoras constantes en estas tecnologías, a su vez, conducen a sistemas de producción expertos que se pueden aplicar en cualquier parte. Lo que se considera la «industria del automóvil» se convierte así en una amplia variedad de tecnologías que evolucionan hacia todo tipo de aplicaciones que van desde la misma línea de desarrollo tecnológico hacia diferentes mercados.

En este paradigma, el emprendimiento no es competencia exclusiva del fundador de la empresa o de sus altos directivos. Más bien, es una capacidad y una actitud que están difundidas en toda la empresa. La experimentación y el desarrollo se llevan a cabo todo el tiempo, ya que la empresa busca nuevas formas de captar y desarrollar los conocimientos ya acumulados por sus trabajadores.

Las distinciones entre innovación y producción, entre los altos directivos y los trabajadores de producción, se difuminan. Como la producción es un proceso continuo de reinvención, los esfuerzos empresariales se centran en muchos miles de pequeñas ideas y no solo en unas cuantas grandes. Y dado que la información y los conocimientos valiosos están dispersos por toda la organización, la alta dirección no resuelve los problemas, sino que crea un entorno en el que las personas pueden identificar y resolver los problemas por sí mismas.

La mayor parte de la formación para trabajar de esta manera se lleva a cabo en el trabajo. La educación formal puede preparar a las personas para absorber e integrar la experiencia, pero no proporciona la experiencia. Nadie puede anticipar las habilidades precisas que los trabajadores necesitarán para tener éxito en el trabajo cuando el procesamiento de la información, los conocimientos y la creatividad son el valor añadido. Cualquier trabajo para el que se pueda preparar completamente con antelación es, por definición, un trabajo que podría exportarse a un país con salarios bajos o programarse en robots y ordenadores; un trabajo de rutina es un trabajo destinado a desaparecer.

En el emprendimiento colectivo, las habilidades individuales se integran en un grupo; esta capacidad colectiva de innovar se convierte en algo más que la suma de sus partes. Con el tiempo, a medida que los miembros del grupo resuelven varios problemas y enfoques, aprenden sobre las habilidades de los demás. Aprenden cómo pueden ayudarse unos a otros a obtener un mejor desempeño, qué puede aportar cada uno a un proyecto en particular, cómo pueden aprovechar mejor la experiencia de los demás. Cada participante busca constantemente pequeños ajustes que aceleren y faciliten la evolución del conjunto. El resultado neto de muchas de estas adaptaciones a pequeña escala, efectuadas en toda la organización, es impulsar a la empresa hacia adelante.

Por lo tanto, el emprendimiento colectivo implica estrechas relaciones de trabajo entre las personas en todas las etapas del proceso. Si queremos reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes, los diseñadores e ingenieros deben estar familiarizados con las ventas y el marketing. Los vendedores también deben tener un conocimiento completo de la capacidad de la empresa para diseñar y entregar productos especializados. La capacidad de la empresa para adaptarse a las nuevas oportunidades y aprovecharlas depende de su capacidad de compartir información e implicar a todos los miembros de la organización en la búsqueda de formas de mejorar, ajustar, adaptarse y modernizarse en todo el sistema.

El emprendimiento colectivo también implica una estructura organizativa diferente. Según el antiguo paradigma, las empresas se organizaban en una serie de niveles jerárquicos para que los supervisores de cada nivel pudieran asegurarse de que los subordinados actúan según lo planeado. Es una estructura diseñada para controlar. Sin embargo, las empresas diseñadas para la innovación continua y la mejora gradual utilizan una estructura diseñada para fomentar la innovación en todos los niveles. Obtener información sobre la mejora de los productos y los procesos es más importante que seguir estrictamente las reglas. La coordinación y la comunicación sustituyen al mando y el control. En consecuencia, hay pocos directivos de nivel medio y solo diferencias modestas en la situación y los ingresos de los altos directivos y los empleados subalternos.

Los sistemas de contabilidad simples ya no son adecuados ni apropiados para supervisar y evaluar el desempeño laboral: las tareas están entrelazadas e interdependientes, y la calidad del trabajo suele ser más importante que la cantidad de trabajo. En un sistema en el que cada trabajador depende de muchos otros y en el que el éxito de la empresa depende de todos, la única medida adecuada de los logros es la colectiva. Al mismo tiempo, el sistema de recompensas refleja este nuevo enfoque: la participación en los beneficios, la participación en los beneficios y las bonificaciones por desempeño demuestran que el éxito de la empresa proviene de la contribución más amplia de todos los empleados de la empresa, no solo de los que están en la cúspide.

Por último, en el marco del emprendimiento colectivo, los trabajadores no temen que la tecnología y la automatización sean una amenaza para sus puestos de trabajo. Cuando los trabajadores añaden valor a través del juicio y el conocimiento, los ordenadores se convierten en herramientas que amplían su discreción. La información generada por ordenador puede dar a los trabajadores comentarios útiles sobre sus propios esfuerzos, cómo afectan a los demás en el proceso de producción y cómo se puede mejorar todo el proceso. Una de las principales lecciones de la empresa conjunta General Motors y Toyota en California es que el fabricante de automóviles japonés no depende de la automatización ni de la tecnología para reemplazar a los trabajadores de la planta. De hecho, los trabajadores humanos siguen ocupando los trabajos más importantes, aquellos en los que el juicio y la evaluación son esenciales. En cambio, Toyota utiliza la tecnología para permitir a los trabajadores centrarse en las tareas importantes en las que hay que tomar decisiones. Según este enfoque, la tecnología ofrece a los trabajadores la oportunidad de utilizar su imaginación y su perspicacia en nombre de la empresa.

El equipo como héroe

En 1986, una de las empresas más grandes y antiguas de los Estados Unidos anunció que cambiaría la forma en que asignaba su personal: el Ejército de los Estados Unidos descartó un sistema que asignaba soldados a sus unidades de forma individual en favor de un sistema que mantenía a los equipos de soldados unidos durante todo su período de servicio. Un portavoz del Ejército explicó: «Descubrimos que las personas se desempeñan mejor cuando forman parte de un grupo estable. Son más fiables. También asumen la responsabilidad del éxito de la operación en general».

En uno de sus anuncios recientes, BellSouth captura la nueva historia. «BellSouth no es un grupo de personas que se preocupan por sí mismas», proclamaba el anuncio. «Somos un equipo».

El emprendimiento colectivo ya está aquí. Se nota en la forma en que nuestras empresas mejor gestionadas ahora organizan su trabajo, consideran a sus trabajadores y diseñan sus empresas. Sin embargo, el viejo mito del héroe empresarial sigue siendo poderoso. Muchos estadounidenses preferirían pensar que Lee Iacocca salvó a Chrysler de la quiebra sin ayuda de nadie que aceptar la historia real: un gran equipo de personas con orígenes e intereses diversos se unieron para rescatar a la empresa en crisis.

Las librerías están repletas de nuevos volúmenes que rinden homenaje a los directores ejecutivos estadounidenses. Es una historia conocida; es una historia interesante. Y sin duda, visto a través de los ojos del CEO, describe con precisión cómo esa persona vivió el éxito de la empresa. Pero lo que se deja de lado una y otra vez son las experiencias del resto del equipo, hombres y mujeres de todos los niveles de la empresa cuyas contribuciones a la empresa crearon el éxito que el CEO afirma con tanto entusiasmo. ¿Dónde están los libros que celebran sus historias?

También puede encontrar textos de gestión inspiradores diseñados para decir a los altos ejecutivos cómo ser más amables con los empleados, tratarlos con respeto, escucharlos y hacer que se sientan apreciados. Al leer estos libros, los ejecutivos pueden aprender a buscar la excelencia, crear la excelencia, lograr la excelencia o apasionarse por la excelencia, preferiblemente en un minuto. Se supone que los gerentes deben pasear, tocar a los empleados, participar directamente, efervescencia con elogios y ánimos, organizar celebraciones y dejarse llevar por el alboroto.

Parte de esto es sonido; parte es tontería. Pero la mayor parte, incluso la mejor, es superficial. Al carecer de un contexto real, ajenas a una comprensión más amplia de por qué son importantes las relaciones entre los directivos y los trabajadores, las recetas suelen ser superficiales y se tratan como tales. Es probable que el efervescente ejecutivo se vaya en unos años, muchos de los empleados se irán y los propietarios también pueden ser diferentes. Con demasiada frecuencia, se supone que la empresa es un conjunto de activos, disponible para el mejor postor. Cuando los tiempos lo exijan, despedirán a los empleados. Todos responden en consecuencia. Bajo el barniz de la gestión participativa, todo sigue como de costumbre, y seguir como de costumbre representa una amenaza para la capacidad competitiva a largo plazo de los Estados Unidos.

Si los Estados Unidos quieren competir eficazmente en el mundo de una manera diseñada para mejorar los ingresos reales de los estadounidenses, debemos llevar el emprendimiento colectivo a la vanguardia de la economía. Eso requerirá que cambiemos nuestras actitudes, restemos importancia al mito del héroe empresarial y celebremos a nuestros equipos creativos.

En primer lugar, tendremos que buscar y promover nuevos tipos de historias. En los Estados Unidos actuales, las historias sobre el emprendimiento colectivo suelen aparecer en las páginas deportivas de los periódicos; una y otra vez, en los relatos de esfuerzos ganadores, nos enteramos de que el equipo con la mejor combinación de talentos ganó, el equipo que hacía hincapié en el trabajo en equipo, no el equipo con el mejor atleta individual. El desafío cultural es trasladar estas historias de la página de deportes a la página de negocios. Tenemos que cambiar el centro de atención de los fundadores inconformistas y los directores ejecutivos reorganizadores a grupos de ingenieros, trabajadores de producción y vendedores que innovan con éxito nuevos productos y servicios. Tenemos que buscar oportunidades para contar historias sobre las empresas estadounidenses desde la perspectiva de todos los trabajadores que forman el equipo, y no únicamente desde la perspectiva de los altos directivos. Las historias están ahí, solo necesitamos cambiar nuestro enfoque, alterar nuestro marco de referencia para encontrarlas.

En segundo lugar, tendremos que entender que las historias más poderosas se cuentan, no en los libros y los periódicos, sino en el mundo laboral cotidiano. Lo sepan los directivos o no, cada decisión que toman sugiere una historia para el resto de la empresa. Las decisiones de conceder generosas bonificaciones a los ejecutivos o de ofrecer lujosos comedores y aparcamientos para ejecutivos cuentan la vieja historia del heroísmo empresarial. La decisión de despedir a 10% de la fuerza laboral cuenta la vieja historia del trabajador de aviones no tripulados. Hace varios años, cuando General Motors llegó a un acuerdo sobre un contrato con la Unión de Trabajadores Automotrices que preveía una nueva relación basada en la cooperación y el sacrificio compartido, y luego, el mismo día, anunció una nueva fórmula de generosas bonificaciones para los ejecutivos, los miembros del sindicato desde hace mucho tiempo simplemente asintieron con la cabeza. Las acciones contaron toda la historia. No basta con reconocer la importancia del emprendimiento colectivo; las señales claras y consistentes deben reforzar la nueva historia.

El emprendimiento colectivo representa el camino hacia un futuro económico prometedor tanto para los directivos como para los trabajadores. Para los directivos, este camino significa volver a capacitar continuamente a los empleados para tareas más complejas; automatizar de manera que se reduzcan las tareas rutinarias y se mejore la flexibilidad y la creatividad de los trabajadores; difundir la responsabilidad por la innovación; tomarse en serio la preocupación de los trabajadores por la seguridad laboral; y hacer que los trabajadores participen en la mejora de la productividad mediante bonificaciones vinculadas a los beneficios y planes de acciones.

Para los trabajadores, este camino significa aceptar clasificaciones laborales y normas laborales flexibles; aceptar tasas salariales vinculadas a las mejoras de los beneficios y la productividad y, en general, asumir una mayor responsabilidad por la solidez y la eficiencia de la empresa. Este camino también implica una relación más estrecha y permanente con otras partes que participan en el desempeño de la empresa: proveedores, concesionarios, acreedores e incluso los pueblos y ciudades en los que reside la empresa.

En el marco del emprendimiento colectivo, todos los asociados a la empresa se convierten en socios en su futuro. La distinción entre emprendedores y drones se rompe. Cada miembro de la empresa participa en su evolución. Todos están comprometidos con el éxito continuo de la empresa. Es el único enfoque que puede mantener y mejorar el desempeño competitivo de los Estados Unidos y el nivel de vida de los Estados Unidos a largo plazo.

1. Andrew Carnegie, El negocio del imperio (Nueva York: Doubleday, Page, 1902), 192.

2. Véase Lee Iacocca y William Novak, Iacocca: una autobiografía (Nueva York: Bantam Books, 1984).

3. George Gilder, El espíritu empresarial (Nueva York: Simon y Schuster, 1984), 213.

4. Ibíd., 147.