Basta con la falta de disculpas corporativas por los daños relacionados con la Dei

A medida que las giras de escucha, las encuestas a los empleados y la formación laboral han crecido junto con el aumento del interés empresarial por la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI), otro sello distintivo del entorno actual de la DEI se ha hecho omnipresente: la DEI (no) disculpa.

Spotify llegó a los titulares a principios de este año, cuando su CEO no solo decidió no romper lazos con el podcaster Joe Rogan por la desinformación sobre la COVID-19 y el lenguaje racista, sino que envió un sin pedir disculpas a su fuerza laboral y redobló su apuesta por la inacción de la empresa. La creciente controversia ya se ha apoderado de los usuarios, empleados, artistas y estrellas de Spotify en su plataforma, y personal sindical en productoras de podcasts propiedad de Spotify.

El CEO de Better.com, cuya entrega por Zoom de despidos masivos de casi mil empleados —incluidos varios miembros de su equipo de DEI— tras una inyección de dinero recibió un desprecio y una condena generalizados, compartió una ridiculizado disculpa a la empresa.

Ejemplos adicionales abundan los incidentes en los que las empresas causaron un daño desproporcionado a mujeres, personas LGBTQ+, personas de bajos ingresos, personas de color y otros miembros de comunidades marginadas, y luego intentaron expiar sus acciones pidiendo disculpas ampliamente percibidas como trilladas y poco sinceras. ¿Por qué prevalecen tanto estas pésimas no disculpas, cuando la cantidad de prensa negativa que generan debería ser una lección fácil de aprender para los equipos de RR.PP. que las redactan? Porque el problema radica no solo en el tono y la entrega utilizados, sino también en la voluntad de los líderes corporativos para que entiendan genuinamente y rindan cuentas por la resolución de los daños relacionados con la DEI.

El daño es un iceberg

Casi todos los líderes serán acusados en algún momento de su mandato de hacer daño relacionado con la Dei, especialmente en medio de la mayor conciencia sobre los problemas sociales actuales. A veces, los problemas son pequeños y se les llama la atención tan pronto como surgen. Tal vez usaron una palabra ofensiva en una reunión o enviaron un correo electrónico por descuido que tuvo repercusiones no previstas. En estas situaciones, los líderes pueden resolver estos pequeños desafíos dando las gracias a quienes dan sus comentarios, comunicando su intención de hacerlo mejor y haciendo rápidamente los cambios apropiados en su lenguaje o comportamiento. Por lo tanto, el incidente pasará sin mucha atención, si es que la hay.

Pero cuando los líderes ignoran estos temas, o si no han creado un entorno psicológicamente seguro en su lugar de trabajo, donde las personas se sienten empoderadas para compartir comentarios negativos, estos incidentes pueden acumularse sin liberación — como agitar una lata de refresco, todo ello sin que los líderes se den cuenta de la presión reprimida.  Si una organización habla poéticamente sobre la igualdad salarial en las plataformas de redes sociales, pero ¿la desigualdad salarial generalizada es un secreto mal guardado entre los empleados? Presión. ¿Si los empleados discapacitados, los empleados LGBTQ+, los empleados de color y las mujeres son «celebrados» durante sus respetados meses de herencia e historia, pero se les ignora cuando mencionan temas de discriminación? Más presión. ¿Si los equipos de marketing promocionan rutinariamente a los empleados de comunidades marginadas como ejemplos de «diversidad», pero a sus comités de contratación y retención de DEI se les niega rutinariamente financiación y recursos? Aún más presión.

Cuando esta presión llega a un punto de quiebre, incluso el incidente más pequeño o mundano puede ponerlo todo en marcha. Si los líderes en estas situaciones no conocen la olla a presión de la DEI en la que se han convertido sus organizaciones, pueden sorprenderse por completo ante la fuerza y la explosividad de una controversia cuando despega. Este es en gran medida el caso de algunos líderes con los que he trabajado, cuyos comentarios sinceros reflejan su comprensión incompleta del daño cuando se produce:

«Sé que mi idioma no siempre es el más apropiado. Pero, ¿por qué tanta gente se enfada conmigo por lo que dije ayer, cuando podrían habérmelo dicho en cualquier momento de los últimos meses?»

«No sabía lo frustrados que estaban los empleados con nuestra política de regreso a la oficina. Hablé con algunos empleados que parecían estar de acuerdo, ¿qué ha cambiado?»

«Me irrita que los empleados de nuestro comité de DEI hayan publicado la conversación que mantuvimos sobre sus demandas de DEI. No tenemos los medios para invertir tanto en recursos para nuestros procesos de recursos humanos, se lo dije. ¿Por qué están tan empeñados en hacernos quedar mal?»

Cada una de estas caracterizaciones pasó por alto el panorama general.

Los empleados no solo se vieron perjudicados por el lenguaje utilizado en una ocasión, sino por un patrón constante de lenguaje dañino que no cambiaba y por un líder que desdeñaba los intentos amables y bien intencionados de sugerir sustitutos. Su protesta fue una escalada calculada para obligar a ese líder a tomarse el tema en serio.

Los empleados no solo se vieron perjudicados por una política de regreso a la oficina mal diseñada, sino que se vieron perjudicados por el opaco proceso de desarrollo, que ignoró las opiniones de los empleados y centró los deseos de unos pocos ejecutivos por encima de las necesidades y la realidad de muchos otros grupos de stakeholders. Su protesta fue una escalada calculada para obligar a los líderes a revisar su proceso de toma de decisiones. Los empleados no solo se vieron perjudicados por una conversación desfavorable sobre las demandas de la DEI, sino por el constante doble discurso en el que la DEI se comunica externamente como una «alta prioridad», pero nunca se trata como una prioridad alta en la asignación de recursos y la fijación de objetivos. Su protesta fue una escalada calculada para garantizar que el público externo no se engañe y pueda contribuir a la alineación de las palabras y las acciones.

Disculpe y, luego, haga un seguimiento

Cuando usted o su organización infligen daño, haciendo un sinceras disculpas es crucial. Pero cuando se centran en las características de una buena disculpa, muchos líderes (y firmas de RR.PP.) se centran demasiado en el tono y la redacción, pasando por alto el requisito más importante: pedir disculpas por lo correcto desde el principio.

Las mejores disculpas reflejan un esfuerzo genuino por entender el iceberg más allá del incidente inmediato del daño y asumir la responsabilidad por algo más que el mínimo de responsabilidad. Demuestran que los líderes no solo se centran en el contenido de una publicación viral en las redes sociales o en un artículo poco halagador, sino en su propia cultura, estrategia, estructura y proceso organizacionales; en sus propias palabras y acciones; y en sus propias partes interesadas.

Estas disculpas se leen como mensajes de personas reales dispuestas a usar su autoridad y poder para corregir las situaciones, en lugar de mascarones de proa sobreentrenados que intentan evitar la responsabilidad legal a toda costa. Y lo que es más importante, muestran que entienden que si el daño se intensifica hasta llegar a la esfera pública, los líderes tienen un largo camino de aprendizaje, responsabilidad y cambio por delante si quieren recuperar la confianza, la reputación y la imagen.

Si su organización o sus líderes han causado daños relacionados con la DEI, considere la posibilidad de seguir estas medidas para pedir disculpas.

1. Agradezca y proteja a los denunciantes.

El miedo a las repercusiones es una de las principales razones por las que la gente decide no denunciar una mala conducta o un daño. Incluso después de que se denuncie un daño, la situación puede agravarse si se castiga a las personas que inicialmente alzan la voz por ser denunciantes. Si los denunciantes son anónimos, recuerde a todos los líderes de la organización que protejan su anonimato y no se esfuercen por conocer su identidad. Si se conocen sus identidades, asegúrese de que todos los responsables de la toma de decisiones pertinentes mantengan un estándar alto y constante de deliberación y transparencia a la hora de tomar decisiones no relacionadas con su ascenso, revisión, bienestar y medidas disciplinarias para mitigar las represalias reales o percibidas. Ejemplo:

«Nosotros, el equipo directivo, queremos dar las gracias a quienes vieron un comportamiento que no era coherente con lo que defendemos como organización y usaron sus voces para que todos rindiéramos cuentas. Representan lo que todos podemos ser en nuestro mejor momento. Mientras el equipo directivo sigue investigando la situación, queremos dejar claro que nuestro lugar de trabajo no tolera ningún tipo de discriminación ni represalia. Esperamos que todos los líderes cumplan con estos estándares y estén preparados para trabajar juntos al servicio de una organización mejor».

2. Validar y abordar el impacto del daño.

Muchos líderes, ya sea por el deseo de actuar con cautela o por la creencia equivocada de que entienden las experiencias de sus partes interesadas mejor que las propias partes interesadas, suelen responder de manera improductiva a las acusaciones iniciales de daño. Evite minimizar, cuestionar o socavar el impacto del daño identificado; si bien las personas que denuncian un daño no siempre entienden completamente por qué se produjo un daño, siempre tienen una comprensión precisa de cómo les afecta ese daño.

Los daños relacionados con la DEI pueden provocar resultados adversos de salud mental, pérdida de oportunidades, daño a la confianza, daños monetarios e incluso lesiones físicas. Estos impactos no son objeto de debate; es su trabajo, cuando se le comunican, reconocer que se han producido tal como se describe y abordarlos. Ejemplo:

«Esta organización no ha estado a la altura de sus ideales y nosotros, como equipo directivo, somos responsables. Estamos aprendiendo, más despacio de lo que nos gustaría, de que muchas de nuestras decisiones han tenido un impacto profundamente perjudicial en amplios sectores de nuestra fuerza laboral. Muchos miembros de nuestra fuerza laboral experimentaron angustia emocional, no recibieron apoyo en su trabajo y, como resultado, sus líderes se vieron obstaculizados (no apoyados) por parte de sus líderes. Todo esto es inaceptable».

Si un cliente condenó a un miembro del equipo al ostracismo y está muy angustiado, sea cual sea su punto de vista sobre el encuentro, también debe atender su angustia. Considere ofrecerle el resto de la mañana o el día libre, reorganizar los plazos y expectativas a corto plazo y hacer un seguimiento al día siguiente.

3. Identifique las fuentes del daño y pida disculpas por su papel en ellas.

Aquí es donde deben centrarse sus disculpas. Las disculpas amplias e inespecíficas se ven en general como esfuerzos vacíos para eludir la responsabilidad y dan la impresión de que se disculpa sin aportar nada sustancial. Es probable que las partes interesadas, especialmente las que se han visto perjudicadas, respondan negativamente a estas disculpas vacías.

En cambio, haga un esfuerzo por entender cómo y por qué se produjo el daño de la manera más rápida posible y sea cuidadoso a la hora de atribuir sus causas. Si un candidato recibe comentarios racistas por parte de un reclutador, las fuentes de daño pueden incluir no solo ese reclutador, sino también la falta de una formación estandarizada para todos los reclutadores, una cultura en la que comentarios como ese no se cuestionen y una estrategia de contratación que obligue a los reclutadores a tomar decisiones en un plazo mucho más corto de lo ideal. Mencione estas fuentes de daño en su disculpa. Ejemplo:

«Nuestra falta de procesos de rendición de cuentas como equipo directivo y nuestra falta de comunicación proactiva con otras áreas de la organización contribuyeron en gran medida al daño que sufrían muchos empleados. Esto llevó a muchos miembros de nuestra organización, especialmente a los empleados más subalternos, a sentir que sus voces no importaban y no se tenían en cuenta en las decisiones que tomaba la organización. Reconocemos nuestro papel en este daño y pedimos sinceras disculpas. Si bien nunca pretendimos que nuestras acciones se tradujeran en estos resultados, está claro que podríamos haberlo hecho mucho mejor y comprometernos a hacerlo de inmediato».

4. Comprométase de manera responsable a cambiar las fuentes del daño.

Inmediatamente después de la disculpa, aborde específicamente cada fuente de daño con el compromiso responsable de hacerlo mejor. Incluya la mayor cantidad de detalles posible en los planes de mejora, con una descripción clara del estado final y los plazos deseados, aunque solo sean aproximados. Establecer hitos para la rendición de cuentas pública e invitar a las partes interesadas a participar durante esos momentos para que la organización y sus líderes rindan cuentas de sus compromisos. Si el seguimiento de las acusaciones de los empleados por una cultura sexista es una encuesta en toda la empresa y una auditoría del DEI, comparta con el mayor detalle posible cuánto durará el proceso de búsqueda de una herramienta o sistema (y el papel de los empleados en él), el calendario previsto para la auditoría, cómo y dónde se compartirán las conclusiones de la auditoría y el papel que desempeñarán los empleados y los líderes después de la auditoría. Ejemplo:

«Tenemos claro que es esencial mejorar los procesos de rendición de cuentas para ayudar a nuestra organización a mejorar. Estamos tomando medidas para organizar foros regulares en todos los departamentos para recopilar los comentarios de los empleados, con la intención de lanzarlos en un plazo de dos meses. También estamos investigando otros recursos, incluida una plataforma de comentarios de empleados anónimos de terceros o del defensor de la organización, y tenemos la intención de compartir las actualizaciones de estas búsquedas antes de que acabe el trimestre. Por último, estamos buscando un entrenador ejecutivo externo que nos ayude a formar a nuestro equipo para que sean comunicadores más eficaces durante el año que viene.

Su voz es muy importante para nosotros y apreciamos su paciencia y comprensión en nuestro esfuerzo por ser una organización mejor. Si tiene sugerencias o recomendaciones para los vendedores u otras formas de lograr los resultados con los que nos hemos comprometido, lo invitamos a que rellene el formulario de comentarios anónimos adjunto. Gracias».

5. Cumpla su palabra.

Una cosa es decir todo lo correcto y otra muy distinta hacer lo que dice que hará. Las invitaciones a la rendición de cuentas pública son formas poderosas de demostrar la responsabilidad y generar confianza. Si hizo promesas que no pudo cumplir, estos hitos pueden ser un indicador de insatisfacción incómodo pero necesario. Pero si hace lo que dijo que haría, estos hitos pueden tranquilizar a las partes interesadas de que las intenciones positivas se respaldan con la acción, que la organización está dirigida por líderes confiables y que más paciencia por su parte probablemente se traduzca en más resultados para la suya.

Los daños relacionados con la DEI son inevitables, incluso en las organizaciones que hacen todo lo posible para lograr la diversidad, la equidad y la inclusión en su trabajo diario. Sin embargo, lo que una organización y sus líderes hacen después de que se haya producido un daño envía señales importantes sobre su voluntad de aprender, crecer y rendir cuentas, y demuestra si su compromiso con la DEI tiene fuerza real.

Si es capaz de abordar el daño con empatía y compasión, entender con precisión sus causas fundamentales y abrirse a sí mismo y a su organización a la mejora, aunque eso lo haga parecer vulnerable e imperfecto a corto plazo, no solo generará confianza entre sus partes interesadas, sino que estará bien encaminado hacia la consecución de los objetivos finales de diversidad, equidad e inclusión.

[Nota del editor del 18 de mayo: Este artículo se ha actualizado con información adicional sobre el número de despidos en el equipo de DEI en Better.com]