Estrategias de final de juego para industrias en declive

Fin del juego n1: la última etapa (como las tres últimas bazas) de jugar una mano de bridge 2: la fase final de un juego de mesa; específicamente la etapa de una partida de ajedrez tras una reducción importante de las fuerzas.1

Ya en 1948, cuando los investigadores descubrieron el «efecto transistor», era evidente que los tubos de vacío de los televisores habían quedado obsoletos desde el punto de vista tecnológico. En unos años, los fabricantes de transistores predijeron que para 1961 la mitad de los televisores que se utilizaban entonces utilizarían transistores en lugar de tubos de vacío.

Desde la década de 1950, los fabricantes de tubos de vacío se han dedicado a la meta final de la industria. Como otros juegos finales, este se juega en un entorno de disminución de la demanda de productos, en el que las condiciones hacen que sea muy poco probable que toda la capacidad de la planta y los competidores creados durante el apogeo de la industria se necesiten alguna vez. En el mundo actual, con poco o ningún crecimiento económico y rápidos cambios tecnológicos, cada vez más empresas se enfrentan a la necesidad de hacer frente a un final del juego.

Debido a su personaje de silla musical, el final del juego puede ser brutal. Pensemos en el baño de sangre en la comercialización actual de gasolina en EE. UU. Entre 1973 y 1983, en respuesta a los altos precios del petróleo crudo y a los esfuerzos de conservación de los consumidores, la producción de las refinerías de petróleo disminuyó precipitadamente. La incertidumbre relativa a la oferta y la demanda de productos refinados ha dificultado predecir la velocidad y el alcance de la caída, y el consenso en el sector nunca ha evolucionado. Además, los competidores en este final del juego son muy diversos en sus perspectivas y en las tácticas que utilizan para hacer frente a la naturaleza errática del declive.

Como en el final de la industria de alimentos para bebés, en el que se libró una guerra de precios de diez años hasta que la demanda se estancó, las comercializadoras y refinerías de gasolina luchan por mantener las cuotas de mercado de un pastel cada vez más reducido. A medida que la capacidad de la industria se racionaliza dolorosamente y las empresas se preparan para los años de escasez que se avecinan al final del juego, es inevitable un período prolongado de bajos beneficios.

Sin embargo, en la industria de los tubos de vacío, el final era muy diferente. La comercialización de los dispositivos de estado sólido avanzó más lentamente de lo previsto por los fabricantes de transistores. El último televisor que contenía tubos de vacío se fabricó en 1974, y la enorme población de productos electrónicos que necesitaron tubos de repuesto garantizó un mercado considerable con una demanda relativamente insensible a los precios durante algunos años. En 1983, varias plantas siguen produciendo tubos. Cuando la obsolescencia era una certeza y la tasa de disminución era lenta, los seis principales fabricantes de tubos de vacío pudieron cerrar el exceso de capacidad de la planta y, al mismo tiempo, mantener la oferta en línea con la demanda. La guerra de precios nunca arruinó la rentabilidad de su juego final, y las empresas que se las arreglaron bien durante la caída obtuvieron rentabilidades satisfactoriamente altas, especialmente para las empresas en declive.

Para recuperar la máxima rentabilidad de sus inversiones, los directores de algunas empresas en declive están recurriendo con considerable éxito a estrategias que solo utilizaban cuando la demanda crecía. En el pasado, la receta aceptada para un negocio en declive era una estrategia de «cosecha»: eliminar la inversión, generar el máximo flujo de caja y, finalmente, desinvertir. Los modelos de cartera estratégica que los gestores suelen utilizar para planificar dan este consejo en los sectores en declive: no invierta en mercados de crecimiento bajo o negativo, sino que saque dinero.

Sin embargo, nuestro estudio sobre las industrias en declive sugiere que la naturaleza de la competencia durante una caída y las alternativas estratégicas disponibles para hacerle frente son complejas (consulte el prospecto adjunto para obtener una descripción del estudio). Las experiencias de las industrias que han sufrido una caída absoluta de las ventas de unidades durante un período sostenido difieren notablemente. Algunos sectores, como los tubos receptores de vacío, envejecen con gracia y la rentabilidad para el resto de la competencia ha sido extremadamente alta. Otros, como el rayón, disminuyen en medio de una encarnizada guerra, un exceso de capacidad prolongado y grandes pérdidas operativas.

Estudio de estrategias para empresas en declive

Al recopilar una historia de 20 años de competencia industrial y salidas de empresas, estudiamos las

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Las historias de las empresas que han hecho frente con éxito al declive varían igual de ampliamente. Algunas empresas, como GTE Sylvania, obtuvieron altos rendimientos al realizar grandes inversiones en un sector en declive, lo que convirtió a sus empresas en mejores fuentes de efectivo en el futuro. Al vender antes de que sus competidores se dieran cuenta de la caída y no cosechando, otras empresas, como Raytheon y DuPont, evitaron las pérdidas que la competencia sufrió posteriormente.

En este artículo analizamos los problemas estratégicos que plantea la caída de la demanda, en los que la caída es una realidad dolorosa y no una función del ciclo económico u otras discontinuidades a corto plazo. A veces, por supuesto, las innovaciones, las reducciones de costes y los cambios en otras circunstancias pueden revertir una caída.2 Sin embargo, nos centramos en las industrias en las que se han agotado las soluciones disponibles y el problema estratégico es hacer frente al declive. Cuando el declive está fuera del control de las empresas tradicionales, los directivos tienen que desarrollar estrategias de final de juego.

En primer lugar, esbozamos las condiciones estructurales que determinan si el entorno de una industria en declive es hospitalario, sobre todo porque afectan a la competencia. En segundo lugar, analizamos las alternativas genéricas de estrategia de final de juego disponibles para las empresas en declive. Concluimos con algunos principios para elegir una estrategia de final de juego.

¿Qué determina la competencia?

La reducción de las ventas de la industria hace que la fase de declive sea volátil. Sin embargo, la medida en que las crecientes presiones competitivas erosionan la rentabilidad durante la caída depende de la facilidad con la que los participantes del sector se retiren y de la ferocidad con la que las empresas que se queden traten de contener la caída de sus ventas.

Condiciones de la demanda

La demanda en un sector disminuye por varias razones. Los avances tecnológicos fomentan los productos sustitutivos (calculadoras electrónicas para las reglas de cálculo), a menudo con un coste inferior o de mayor calidad (materiales sintéticos para cuero). A veces, el grupo de clientes se reduce (alimentos para bebés) o los compradores se meten en problemas (ferrocarriles). Los cambios en el estilo de vida, las necesidades o los gustos de los compradores también pueden provocar una caída de la demanda (aparatos para fabricar puros y sombreros). Por último, el coste de los insumos o productos complementarios puede aumentar o reducir la demanda (vehículos recreativos). La causa de la caída ayuda a determinar cómo percibirán las empresas tanto la demanda futura como la rentabilidad de atender a un mercado reducido.

Las expectativas de las empresas en relación con la demanda afectarán sustancialmente al tipo de entorno competitivo que se desarrolle al final del juego. El proceso por el que la demanda en un sector disminuye y las características de los segmentos de mercado que permanecen también influyen en gran medida en la competencia durante la fase de caída.

Incertidumbre

Con razón o no, la percepción de la competencia sobre la demanda en un sector en declive afecta poderosamente a la forma en que utilizan sus estrategias de final de juego. Si los directivos del sector creen que la demanda se revitalizará o se estabilizará, probablemente traten de conservar sus puestos. Como muestra el ejemplo de la industria de alimentos para bebés, los esfuerzos por mantener la posición a pesar de la caída de las ventas probablemente conduzcan a la guerra. Por otro lado, si, como en el caso del carbonato de sodio sintético (carbonato de sosa), los directivos de diferentes empresas están seguros de que la demanda de la industria seguirá disminuyendo, es más probable que la reducción de la capacidad se lleve a cabo de forma ordenada.

Es muy posible que las empresas difieran en sus percepciones sobre la demanda futura, y las que prevén la revitalización perseverarán. La percepción de una empresa sobre la probabilidad de caída está influenciada por su posición en el sector y sus dificultades para salir. Cuanto más fuerte sea su participación o más altas sean sus barreras de salida, más optimista será la previsión de demanda de la empresa.

Tasa y patrón de descenso

La caída rápida y errática agrava en gran medida la volatilidad de la competencia. La rapidez con la que la industria se derrumbe depende en parte de la forma en que las empresas retiren su capacidad. En las empresas industriales (como la síntesis de carbonato de sosa), donde el producto es muy importante para los clientes, pero donde hay un sustituto disponible, la demanda puede caer drásticamente si uno o dos productores importantes deciden retirarse y los clientes dudan de que el producto original siga disponible. Los anuncios de salida anticipada pueden dar un gran impulso a la caída. Como la reducción del volumen aumenta los costes y, a menudo, los precios, la tasa de caída tiende a acelerarse con el paso del tiempo.

Estructura de las bolsas de demanda restantes

En un mercado en contracción, la naturaleza de las bolsas de demanda que quedan desempeña un papel importante a la hora de determinar la rentabilidad del resto de la competencia. El bolsillo restante de los puros son puros de primera calidad, por ejemplo, mientras que en los tubos de vacío son tubos de repuesto y militares.

Si el bolsillo restante tiene una estructura favorable, la caída puede resultar rentable para los competidores bien posicionados. Por ejemplo, la demanda de puros de primera calidad no es sensible a los precios: los clientes son inmunes a los productos sustitutivos y son muy leales a la marca. Por lo tanto, a pesar de que la industria cae, las empresas que ofrecen puros de marca y de primera calidad obtienen rentabilidades superiores a la media. Por las mismas razones, las pieles para tapicería son un segmento de mercado rentable en la industria del cuero.

Por otro lado, en la industria del acetileno, el etileno ya ha sustituido al acetileno en algunos segmentos del mercado y otros sustitutos amenazan las bolsas que quedan. En esos bolsillos, el acetileno es un producto básico que, debido a sus altos costes fijos de fabricación, está sujeto a una guerra de precios. El potencial de beneficios para el resto de los fabricantes es pésimo.

En general, si los compradores de las bolsas de demanda restantes no son sensibles a los precios, por ejemplo, los compradores de tubos de vacío de repuesto para receptores de televisión, o tienen poco poder de negociación, los supervivientes pueden sacar provecho. La insensibilidad a los precios es importante porque la reducción de las ventas implica que las empresas deben subir los precios para mantener la rentabilidad ante los gastos fijos.

El potencial de beneficios de las bolsas de demanda restantes también dependerá de si las empresas que las atienden tienen barreras de movilidad que las protejan de los ataques de las empresas que buscan reemplazar la pérdida de ventas.

Barreras de salida

Así como las empresas tienen que superar las barreras para entrar en un mercado, se encuentran con las barreras de salida al abandonarlo. Estas barreras pueden ser insuperables incluso cuando una empresa obtiene rentabilidades de su inversión por debajo de lo normal. Cuanto más altas sean las barreras de salida, menos hospitalaria será la industria durante el declive de la industria. Varios aspectos básicos de una empresa pueden convertirse en barreras de salida.

Activos duraderos y especializados

Si los activos, fijos o de capital circulante o ambos, están especializados en la empresa, la empresa o el lugar en el que se utilizan, la disminución de su valor de liquidación crea barreras de salida. Una empresa con activos especializados, como curtidurías de pieles suelas, debe venderlas a alguien que pretenda utilizarlas en el mismo negocio, normalmente en el mismo lugar, o desecharlas. Naturalmente, pocos compradores desean utilizar los activos de una empresa en declive.

Cuando las industrias del acetileno y el rayón empezaron a contraerse, por ejemplo, los posibles compradores de plantas eran pocos o inexistentes; las empresas vendían las plantas con enormes descuentos respecto al valor contable a especuladores o grupos de empleados desesperados. Sobre todo si representa una gran parte de los activos y normalmente se entrega muy despacio, el inventario especializado también puede valer muy poco en estas circunstancias. El problema de los activos especializados se agudiza cuando una empresa debe tomar una decisión de salida de todo o nada (por ejemplo, plantas de procesamiento continuo) que una decisión de reducir el número de sitios o cerrar líneas.

Si el valor de liquidación de los activos es bajo, es posible que una empresa muestre pérdidas en los libros, pero obtenga flujos de caja descontados que superen el valor que se podría obtener si la dirección vendiera la empresa. Cuando varias empresas realizan el mismo análisis y optan por permanecer en un sector en declive, el exceso de capacidad crece y los márgenes de beneficio suelen caer.

Al ampliar su búsqueda de compradores, los gestores pueden reducir las barreras de salida que se derivan de los activos especializados. A veces, los activos encuentran un mercado en el extranjero a pesar de que tienen poco valor en el país de origen. Sin embargo, a medida que el declive del sector se haga cada vez más evidente, el valor de los activos especializados normalmente disminuirá. Por ejemplo, cuando Raytheon vendió sus activos de fabricación de tubos de vacío a principios de la década de 1960, cuando la demanda de televisores en color era fuerte, recuperó una liquidación mucho mayor que las empresas que intentaron descargar sus instalaciones de tubos de vacío a principios de la década de 1970, cuando la industria estaba claramente en sus últimos años.

Altos costes de salida

Los grandes costos fijos (liquidaciones laborales, pasivos contingentes por el uso del suelo o costos del desmantelamiento de las instalaciones) asociados a la salida de una empresa aumentan las barreras de salida. A veces, incluso después de que una empresa se vaya, tendrá que suministrar piezas de repuesto a clientes anteriores o reasentar a los empleados. Es posible que una empresa también tenga que rescindir contratos a largo plazo, lo que, si es que se pueden anular, puede implicar graves penalizaciones por cancelación. En muchos casos, la empresa tendrá que pagar el coste de que otra empresa cumpla esos contratos.

Por otro lado, las empresas a veces pueden evitar realizar inversiones fijas, como en equipos de control de la contaminación, sistemas de combustibles alternativos o gastos de mantenimiento, si abandonan una empresa. Estos requisitos promueven la salida porque aumentan la inversión sin aumentar los beneficios y mejoran las perspectivas de caída.

Consideraciones estratégicas

Una empresa diversificada puede decidir permanecer en un sector en declive por motivos estratégicos, incluso si las barreras que se acaban de describir son bajas. Estos motivos incluyen:

• Interrelación. Una empresa puede formar parte de una estrategia en la que participe un grupo de empresas, como el whisky y otros licores destilados, y su abandono disminuiría la estrategia corporativa general. O una empresa puede ser fundamental para la identidad o la imagen de una empresa, como en el caso de General Cigar y Allied Leather, y marcharse podría perjudicar las relaciones de la empresa con los principales canales de distribución y clientes o reducir la influencia adquisitiva de la empresa. Además, según la capacidad de la empresa para transferir activos a nuevos mercados, dejar el sector puede hacer que las plantas compartidas u otros activos queden inactivos.

• Acceso a los mercados financieros. Dejar un sector puede reducir la credibilidad financiera de la empresa y disminuir su atractivo para los candidatos a adquisiciones o los compradores. Si el negocio cedido es grande en relación con el total, la desinversión podría perjudicar el crecimiento de los beneficios o aumentar de alguna manera el coste del capital, incluso si la amortización está justificada desde el punto de vista económico. Es probable que el mercado financiero ignore las pequeñas pérdidas operativas durante un período de años enterrado entre otros negocios rentables, mientras que reaccionará con fuerza ante una sola gran pérdida. Si bien una empresa diversificada puede utilizar las pérdidas fiscales de una amortización para mitigar el impacto negativo de las decisiones de salida en el flujo de caja, la cancelación normalmente seguirá afectando a los mercados financieros. Recientemente, los mercados han acogido favorablemente a las empresas que asumen sus pérdidas en empresas con poco futuro, una señal alentadora.

• Integración vertical. Cuando las empresas se integren verticalmente, las barreras de salida dependerán de si la causa del declive afecta a toda la cadena o solo a un eslabón. En el caso del acetileno, la obsolescencia hizo que las empresas químicas posteriores, que utilizaban el acetileno como materia prima, fueran redundantes; la decisión de la empresa de quedarse o irse tenía que abarcar toda la cadena. Por el contrario, si una unidad transformadora dependiera de una materia prima que un producto sustitutivo hubiera dejado obsoleta, estaría muy motivada para encontrar un proveedor externo del sustituto. En este caso, la futura integración de la empresa podría acelerar la decisión de abandonar la unidad de upstream, ya que se ha convertido en una responsabilidad estratégica para toda la empresa. En nuestro estudio sobre las estrategias de final de juego, descubrimos que la mayoría de las empresas integradas verticalmente se «desintegraron» antes de enfrentarse a la decisión final de ir o no ir.

Brechas de información

Cuanto más relacionada esté una empresa con otros miembros de la empresa y, especialmente, cuando comparte activos o tiene una relación entre comprador y vendedor, más difícil le resultará a la dirección obtener información fiable sobre su rendimiento. Por ejemplo, una cafetera en mal estado puede formar parte de un centro de beneficios con otros pequeños artículos eléctricos para el hogar que se venden bien y es posible que la empresa no vea el rendimiento de la cafetera con precisión y, por lo tanto, no se plantee abandonar el negocio.

Resistencia gerencial

Aunque las barreras de salida que hemos descrito se basan en cálculos racionales o en la incapacidad de hacerlos debido a una falta de información, las dificultades de dejar una empresa van mucho más allá de lo puramente económico. Los vínculos y compromisos emocionales de los directivos con una empresa, junto con el orgullo por sus logros y los temores por su propio futuro, crean barreras emocionales de salida. En una empresa unipersonal, dejar el negocio cuesta a los gerentes sus puestos de trabajo y les crea problemas personales, como un golpe a su orgullo, el estigma de haber «dado por vencido», la ruptura de una identificación que puede haber sido de larga data y una señal de fracaso que reduce la movilidad laboral.

A los directores de una división enferma de una empresa diversificada les resulta difícil proponer una desinversión, por lo que la carga de decidir cuándo dejar de fumar suele recaer en la alta dirección. Pero la lealtad puede ser fuerte incluso a ese nivel, especialmente si la división enferma forma parte del núcleo histórico de la empresa o la creó o adquirió el actual CEO. Por ejemplo, la decisión de General Mills de vender su negocio original, la harina, fue una elección difícil que la dirección tardó muchos años en tomar. Y la sugerencia de que Sunbeam dejara de producir percoladoras eléctricas, cafeteras y planchas para gofres encontró una fuerte resistencia en la sala de juntas.

En algunos casos, a pesar de que el desempeño insatisfactorio es crónico, las barreras de salida de la dirección pueden ser tan fuertes que las desinversiones no se realizan hasta que la alta dirección cambie.3 Las desinversiones son probablemente las decisiones más desagradables que deben tomar los gerentes.4

Sin embargo, la experiencia personal con el abandono de empresas puede reducir la renuencia de los directivos a salir de un sector. En un sector como el químico, en el que los fallos tecnológicos y la sustitución de productos son comunes, en industrias en las que la vida útil de los productos es históricamente corta, o en las empresas de alta tecnología en las que las nuevas empresas sustituyen continuamente a las antiguas, los ejecutivos pueden acostumbrarse a distanciarse de las consideraciones emocionales y a tomar decisiones de desinversión acertadas.

Barreras sociales

Como la preocupación del gobierno por los puestos de trabajo es alta y el precio de la desinversión puede consistir en concesiones de otras empresas de la empresa u otras condiciones prohibitivas, cerrar una empresa a menudo puede resultar casi imposible, especialmente en el extranjero. La desinversión a menudo significa dejar a las personas sin trabajo, y es comprensible que los gerentes se preocupen por sus empleados. Es posible que los trabajadores que han producido tubos de vacío durante 30 años entiendan poco las técnicas de fabricación de estado sólido. La desinversión también puede significar paralizar la economía local. En la deprimida industria de la celulosa canadiense, cerrar fábricas significa cerrar ciudades enteras.5

Enajenación de activos

La manera en que las empresas disponen de los activos puede influir en gran medida en la rentabilidad de un sector en declive y crear o destruir barreras de salida para la competencia. Si una empresa no retira una planta grande sino que la vende a un grupo de emprendedores a un precio bajo, la capacidad de la industria no cambia, pero sí la competencia. La nueva entidad puede tomar decisiones sobre precios y tomar otras medidas que sean racionales para ella, pero que perjudiquen a la competencia. Por lo tanto, si los propietarios de una planta no retiran sus activos, sino que venden, el resto de los competidores pueden sufrir más que si los propietarios originales se hubieran quedado.

Volatilidad del final del juego

Debido a la caída de las ventas y al exceso de capacidad, es probable que los competidores que luchan al final de la partida recurran a una feroz guerra de precios. La agresión es especialmente probable si el sector tiene competidores inconformistas con objetivos y perspectivas diferentes y barreras de salida altas, o si el mercado es muy inhóspito (consulte el gráfico I).

Anexo I Factores estructurales que influyen en el atractivo de los entornos industriales en declive

A medida que una industria cae, puede perder importancia para los proveedores (lo que aumenta los costes o reduce el servicio) mientras que el poder de los distribuidores aumenta. En el negocio de los puros, por ejemplo, dado que los puros son un artículo impulsivo, el posicionamiento en las estanterías es crucial para el éxito y es el distribuidor quien trata con el minorista. También en el sector del whisky, los destiladores compiten acaloradamente por los mejores mayoristas. La caída ha provocado importantes presiones sobre los precios por parte de estos poderosos intermediarios, lo que ha reducido la rentabilidad. Por otro lado, si la industria es un cliente clave, los proveedores pueden intentar ayudar a combatir la caída, como, por ejemplo, los productores de pulpa ayudaron a la industria del rayón a luchar contra el algodón.

Quizás el peor entorno industrial en declive se produzca cuando una o más empresas debilitadas con importantes recursos corporativos se comprometen a permanecer en el negocio. Su debilidad las obliga a tomar medidas desesperadas, como reducir los precios, y su poder de permanencia obliga a otras empresas a responder de la misma manera.

Alternativas estratégicas para empresas en declive

Los debates sobre la estrategia para las industrias en contracción suelen centrarse en las estrategias de desinversión o cosecha, pero los directivos también deberían considerar otras dos alternativas: el liderazgo y el nicho. Estas cuatro estrategias de caída varían mucho, no solo en sus objetivos sino también en sus implicaciones para la inversión, y los directivos pueden aplicarlas de forma individual o, en algunos casos, secuencial.

Liderazgo

Una empresa que sigue la estrategia de liderazgo en cuota de mercado trata de obtener una rentabilidad superior a la media convirtiéndose en una de las pocas empresas que permanecen en un sector en declive. Una vez que una empresa alcanza esta posición, según el patrón posterior de ventas en el sector, normalmente pasa a una posición de espera o a una estrategia de cosecha controlada. La premisa subyacente es que, al alcanzar el liderazgo, la empresa puede ser más rentable (teniendo en cuenta la inversión), ya que puede ejercer más control sobre el proceso de caída y evitar desestabilizar la competencia de precios. Invertir en un mercado lento o en declive es arriesgado porque el capital puede estar congelado y ser resistente a su recuperación mediante beneficios o una liquidación. Sin embargo, según esta estrategia, la posición dominante de la empresa en el sector debería darle el liderazgo o la diferenciación en costes que le permita recuperar los activos incluso si se reinvierte durante el período de declive.

Los directivos pueden alcanzar una posición de liderazgo mediante varias maniobras tácticas:

• Asegúrese de que otras empresas se retiren rápidamente del sector. H.J. Heinz y Gerber Products tomaron medidas competitivas agresivas en los precios, el marketing y otras áreas que aumentaron su cuota de mercado y disiparon los sueños de la competencia de luchar.

• Reduzca las barreras de salida de la competencia. GTE Sylvania aumentó su cuota de mercado al adquirir las líneas de productos de la competencia a precios superiores a los precios actuales. American Viscose compró (y retiró) la capacidad de la competencia. (Tomar esta medida garantiza que otros miembros del sector no compren la capacidad). General Electric fabricó piezas de repuesto para productos de la competencia. Rohm & Haas se hizo cargo de los contratos a largo plazo de la competencia en la industria del acetileno. Proctor-Silex producía productos de marca privada para la competencia, de modo que pudieran detener sus operaciones de fabricación.

• Desarrolle y divulgue información de mercado creíble. Reforzar la certeza de otros directivos sobre la inevitabilidad de la caída reduce las probabilidades de que los competidores sobreestimen las perspectivas del sector y permanezcan en él.

• Aumente las apuestas. Precipitar la necesidad de otros competidores de reinvertir en nuevos productos o mejoras en los procesos hace que les resulte más caro permanecer en el negocio.

Nicho

El objetivo de esta estrategia de enfoque es identificar un segmento de la industria en declive que mantenga una demanda estable o disminuya lentamente, y que tenga características estructurales que permitan altas rentabilidades. Luego, una empresa actúa de forma preventiva para conseguir una posición sólida en este segmento y, al mismo tiempo, desinvierte en otros segmentos. Armira siguió una estrategia de nicho en el curtido de pieles, como lo hizo Courtaulds en el rayón. Para reducir las barreras de salida de los competidores del segmento elegido o su incertidumbre sobre la rentabilidad del segmento, la dirección podría decidir tomar algunas de las medidas enumeradas en la estrategia de liderazgo.

Cosecha

En la estrategia de cosecha, mediante una desinversión controlada, la dirección busca obtener el máximo flujo de caja posible de la empresa. DuPont siguió este camino con su negocio de rayón y BASF Wyandotte hizo lo mismo con el carbonato de sodio. Para aumentar el flujo de caja, la dirección elimina o reduce drásticamente las nuevas inversiones, reduce el mantenimiento de las instalaciones y reduce la publicidad y la investigación, al tiempo que se beneficia de la buena voluntad del pasado. Otras tácticas de cosecha comunes incluyen reducir el número de modelos producidos, reducir el número de canales de distribución, eliminar a los pequeños clientes y erosionar el servicio en términos de tiempo de entrega (y, por lo tanto, reducir el inventario), velocidad de reparación o asistencia de venta.

Sin embargo, las empresas que siguen una estrategia de cosecha suelen tener dificultades para mantener la confianza de los proveedores y los clientes y, por lo tanto, algunas empresas no pueden aprovecharse del todo. Además, la recolección pone a prueba las habilidades de los gerentes como administradores, ya que crea problemas a la hora de retener y motivar a los empleados. Estas consideraciones hacen que la cosecha sea una opción arriesgada y esté lejos de ser la panacea universal que a veces se dice que es.

En última instancia, los gerentes que sigan una estrategia de cosecha venderán o liquidarán la empresa.

Desinversión rápida

Los ejecutivos que emplean esta estrategia asumen que la empresa puede recuperar una mayor parte de su inversión del negocio vendiéndola en las primeras etapas de la caída, como hizo Raytheon, que recolectándola y vendiéndola más tarde o siguiendo uno de los otros cursos de acción. Cuanto antes se venda la empresa, mayor será la incertidumbre de los posibles compradores ante una futura caída de la demanda y, por lo tanto, es más probable que la dirección encuentre compradores nacionales o en el extranjero para los activos.

En algunas situaciones, puede ser conveniente vender el negocio antes de la caída o, como hizo DuPont con su negocio de acetileno, en la fase de vencimiento. Cuando quede claro que el sector está decayendo, los compradores de los activos estarán en una posición negociadora sólida. Por otro lado, una empresa que vende anticipadamente corre el riesgo de que su previsión resulte incorrecta, al igual que la valoración de RCA sobre el futuro de los tubos de vacío.

Desinvertir rápidamente obligará a la empresa a enfrentarse a sus propias barreras de salida, como las relaciones con los clientes y las interdependencias corporativas. Sin embargo, planificar una salida anticipada puede ayudar a los directivos a mitigar el efecto de estos factores hasta cierto punto. Por ejemplo, una empresa puede hacer arreglos para que los competidores restantes vendan sus productos si es necesario seguir suministrando recambios, como hizo Westinghouse Electric con los tubos de vacío.

Elegir una estrategia para el declive

Al entender las características que dan forma a la competencia en un sector en declive y las diferentes estrategias que pueden utilizar, los directivos ahora pueden preguntarse cuál debería ser su posición:

¿Puede la estructura del sector soportar una fase de declive hospitalaria y potencialmente rentable (consulte el gráfico I)?

¿Cuáles son las barreras de salida a las que se enfrenta cada competidor importante? ¿Quién saldrá rápido y quién se quedará?

¿Los puntos fuertes de su empresa se ajustan a los focos de demanda restantes?

¿Cuáles son los puntos fuertes de sus competidores en estos bolsillos? ¿Cómo se pueden superar sus barreras de salida?

Al seleccionar una estrategia, los directivos tienen que hacer coincidir las oportunidades que quedan en el sector con las posiciones de sus empresas. Los puntos fuertes y débiles que ayudaron y obstaculizaron a una empresa durante el desarrollo del sector no son necesariamente los que contarán al final del juego, donde el éxito dependerá de los requisitos para atender las bolsas de demanda que persisten y de la competencia por esta demanda.

El gráfico II muestra, aunque crudamente, las opciones estratégicas que tiene a su disposición una empresa en declive. Cuando, debido a la baja incertidumbre, las bajas barreras de salida, etc., es probable que la estructura industrial pase por una fase de declive ordenado, las empresas sólidas pueden buscar liderazgo o defender un nicho, según el valor que les dé el resto de los segmentos del mercado. Cuando una empresa no tiene puntos fuertes sobresalientes en los demás segmentos, debería cosechar o desinvertir anticipadamente. La elección depende, por supuesto, de la viabilidad de la cosecha y de las oportunidades de venta del negocio.

Anexo II: Estrategias para empresas en declive

Cuando la gran incertidumbre, las altas barreras de salida o las condiciones que conducen a una volátil rivalidad al final del juego hacen que el entorno industrial sea hostil, no es probable que invertir para alcanzar el liderazgo dé frutos. Si la empresa tiene puntos fuertes en los segmentos del mercado que persistan, puede intentar reducirse a un nicho protegido, cosechar o ambas cosas. De lo contrario, le recomendamos que salga tan rápido como lo permitan las barreras de salida. Si trata de aguantar, es probable que otras empresas con barreras de salida altas y mayores puntos fuertes ataquen su posición.

Este sencillo marco debe complementarse con una tercera dimensión del problema, es decir, la necesidad estratégica de la empresa de permanecer en el negocio. Por ejemplo, los requisitos de flujo de caja pueden sesgar la decisión de cosechar o vender anticipadamente, aunque otros factores apunten al liderazgo, ya que las interrelaciones con otras unidades pueden sugerir una postura más agresiva que de otra manera. Para determinar la estrategia correcta, una empresa debe evaluar sus necesidades estratégicas con respecto a la empresa y modificar su estrategia final en consecuencia.

Por lo general, es ventajoso comprometerse pronto con una u otra estrategia de final de juego. Por ejemplo, si una empresa hace saber a la competencia desde el principio que está empeñada en ocupar una posición de liderazgo, puede que no solo aliente a otras empresas a dejar el negocio, sino que también gane más tiempo para establecer su liderazgo. Sin embargo, a veces las empresas quieren esperar su momento cosechando hasta que los competidores indecisos tomen una decisión. Hasta que la situación no quede clara, una empresa puede querer prepararse para invertir en caso de que el líder se vaya y tener planes de cosechar o desinvertir inmediatamente en caso de que el líder se quede. Sin embargo, en cualquier caso, las empresas de éxito deberían elegir una estrategia de final de juego en lugar de dejar que elijan una por ellos.

El mejor camino, naturalmente, es anticipar la caída. Si una empresa puede pronosticar las condiciones de la industria, tal vez pueda mejorar su posición final tomando medidas durante la fase de madurez (a veces esas jugadas cuestan poco en una posición estratégica en ese momento):

• Minimice las inversiones u otras acciones que puedan crear barreras de salida, a menos que sean claramente beneficiosas para la estrategia corporativa general.

• Aumente la flexibilidad de los activos para que puedan aceptar diferentes materias primas o producir productos relacionados.

• Haga hincapié estratégico en los segmentos del mercado de los que cabe esperar que perduren cuando la industria se encuentra en declive.

• Cree costes de cambio de cliente en estos segmentos.

Evitar el jaque mate

Encontrar la posición de su empresa en el Anexo II requiere un análisis muy sutil que, a menudo, se queda corto ante los graves problemas operativos durante el declive. Muchos directivos pasan por alto la necesidad de hacer que la estrategia en declive sea coherente con la estructura del sector, ya que el declive se considera de alguna manera diferente. Nuestro estudio sobre las industrias en declive reveló otros factores comunes a los actores rentables:

Reconocen el declive.

En retrospectiva, es muy fácil amonestar a las empresas por mostrarse demasiado optimistas con respecto a las perspectivas de revitalización de sus industrias en declive. Sin embargo, algunos ejecutivos, como los de las refinerías de petróleo estadounidenses, no analizan objetivamente las perspectivas de caída. O su identificación con una industria es demasiado grande o su percepción de los productos sustitutivos es demasiado limitada. La presencia de barreras de salida altas también puede afectar sutilmente a la forma en que los directivos perciben su entorno; dado que los malos augurios son tan difíciles de reconocer, es comprensible que las personas busquen buenas señales.

Nuestro examen de muchos sectores en declive indica que las empresas que son más objetivas a la hora de gestionar el proceso de declive también participan en la industria de los sustitutos. Tienen una percepción más clara de las perspectivas del producto sustituto y de la realidad del declive.

Evitan las guerras de desgaste.

La guerra entre competidores que tienen barreras de salida altas, como las empresas de curtido de cuero, suele provocar un desastre. Los competidores se ven obligados a responder con vigor a las medidas de los demás y no pueden ceder posiciones sin sufrir grandes pérdidas de inversión.

No cosechan sin puntos fuertes definidos.

A menos que la estructura del sector sea muy favorable durante la fase de declive, las empresas que intentan cosechar sin puntos fuertes definidos suelen derrumbarse. Una vez que el marketing o el servicio se deterioran o una empresa sube sus precios, los clientes se llevan rápidamente sus negocios a otra parte. En el proceso de recolección, es posible que el valor de reventa de la empresa también se disipe. Debido a los riesgos administrativos y competitivos de la cosecha, los gerentes necesitan una justificación clara para elegir esta estrategia.

Ven el declive como una posible oportunidad.

Las industrias en declive a veces pueden resultar extraordinariamente rentables para las empresas bien posicionadas, como han descubierto GE y Raytheon en los tubos de vacío. Las empresas que pueden ver el declive de un sector como una oportunidad y no solo como un problema y tomar decisiones objetivas pueden obtener grandes recompensas.

1. El tercer nuevo diccionario internacional de Webster (Springfield, Massachusetts: G. y C. Merriam, 1976). El término también se ha utilizado para una obra existencialista de Samuel Beckett.

2. Véase Michael E. Porter, Estrategia competitiva (Nueva York: Free Press, 1980), capítulo 8. El libro también contiene un tratamiento de las barreras de salida y otras características de la industria y la competencia que se analizan en este artículo.

3. Véase, por ejemplo, Stuart C. Gilmour, «The Divestment Decision Process», tesis de DBA, Escuela de Posgrado de Administración de Empresas de Harvard, 1973; y Kathryn Rudie Harrigan, Estrategias para empresas en declive (Lexington, Massachusetts: D.C. Heath, 1980).

4. Véase Michael E. Porter, Elección entre marcas, estrategia y poder de mercado bilateral (Cambridge: Prensa de la Universidad de Harvard, 1976).

5. Véase Nitin T. Mehta, «Formulación de políticas en una industria en declive: el caso de la industria canadiense que disuelve la pulpa», tesis de DBA, Escuela de Posgrado de Administración de Empresas de Harvard, 1978.