Las emociones no son enemigas de una buena toma de decisiones

Hace poco pronuncié un discurso de apertura en la Universidad de Cornell sobre cómo garantizar mejor el éxito de las decisiones que tomamos. Empecé encuestando a una audiencia de unas 2000 personas para evaluar si les preocupa cometer errores cuando se enfrentan a una gran decisión. Un enorme 92% de los asistentes respondieron que sí.

Luego pedí a la audiencia que proporcionara una o dos palabras para describir el tipo de errores que les preocupa cometer. Las principales respuestas, capturadas en una nube de palabras, mostraron que a muchos de nosotros nos preocupa confiar demasiado en nuestro instinto o instinto. En concreto, los miembros del público estaban preocupados por moverse demasiado rápido, por ser apresurados, impetuosos o impulsivos y por tomar decisiones emocionales.

Si a muchos de nosotros nos preocupa cometer errores al tomar decisiones demasiado rápido, ¿por qué lo hacemos?

Cuando nos enfrentamos a decisiones difíciles y complejas, normalmente experimentamos emociones difíciles y complejas. Muchos de nosotros no queremos quedarnos con estas sensaciones incómodas, así que tratamos de acabar con la toma de decisiones. Pero esto a menudo lleva a malas decisiones. Puede que no resolvamos realmente el problema en cuestión y, a menudo, acabamos sintiéndonos peor. Es un ciclo de retroalimentación improductivo que cierra nuestras decisiones con sentimientos negativos.

Sin embargo, estos sujetalibros emocionales pueden ser su arma secreta para tomar mejores decisiones. El proceso es tan simple como tomarse el tiempo para identificar 1) las emociones que siente al enfrentarse a su decisión y 2) las emociones que quiere sentir al mirar su decisión por el espejo retrovisor. ¿Qué ve? ¿Cómo es su vida mejor para tomar una decisión satisfactoria?

Este ejercicio de cuatro pasos permite que nuestro pensamiento, o «cerebro de mago», controle y canalice nuestro cerebro emocional, o «cerebro de lagarto», de modo que no tomemos decisiones reactivas. Así es como funciona.

1. Identifique la decisión que debe tomar.

Cuando intentamos resolver un problema espinoso, a menudo tenemos que analizar mucha información contradictoria, además de nuestros sentimientos. Así que lo primero que debe hacer es identificar la decisión que debe tomar.

Tomemos a Charlie, por ejemplo. Creó una tecnología para mejorar la audición mientras hacía su doctorado. Ahora director ejecutivo de una empresa emergente de neurobiología, le apasiona y sabe todo lo que tiene que ver con su invento. Pero no tiene experiencia empresarial y se enfrenta a algunas decisiones empresariales importantes: ¿cuál es la mejor manera de utilizar el dinero que ya ha recaudado para lanzar su producto al mercado? ¿Cuánto es razonable gastar para desarrollar y probar un producto mínimamente viable? ¿Cómo puede recaudar dinero adicional para su incipiente empresa?

Los financiadores de Charlie quieren que termine su ensayo clínico y cree un producto para probarlo en un programa piloto. Quiere hacer lo correcto con sus inversores y cumplir lo que él percibe como un plazo muy corto.

Algunos de los asesores e inversores de Charlie lo han estado instando a encontrar un socio experto en negocios. La decisión que Charlie debe tomar es si debe contratar a un cofundador con experiencia empresarial que lo ayude a abordar estos problemas.

2. Identifique lo que opina de la decisión que tiene que tomar.

Tenga en cuenta sus emociones al pensar en tomar una decisión importante. ¿Cuál es la emoción dominante que siente? ¿Es miedo? ¿Ansiedad? ¿Sensación de estar abrumado o quizás entusiasmado ante la oportunidad que se presenta? ¿Sus sentimientos se basan en experiencias anteriores u otras fuentes de información?

Poner nombre a nuestros sentimientos puede ayudar a crear un pequeño espacio entre nuestras emociones y nuestras acciones. Ganar esa distancia nos permite examinar la emoción y reconocer que la sentimos, sin dejar que la emoción impulse la decisión, sustituyendo nuestro pensamiento y agencia conscientes.

Charlie cree firmemente en su producto y quiere que esta maravillosa tecnología ayude a las personas de todo el mundo. Se siente atrapado e inseguro de cómo resolver la decisión. Se siente ansioso e indeciso con respecto a sus otras partes interesadas. Está recibiendo consejos contradictorios de inversores y asesores, ya que algunos se esfuerzan por conseguir un socio con mentalidad empresarial y otros insisten en que puede hacerlo él mismo si puede ser más organizado con su tiempo.

Crear la distancia para identificar que se sentía «atrapado» fue un punto de inflexión para Charlie. Le ayudó a darse cuenta de que, como CEO, no estaba atrapado en absoluto, sino que era el único que tomaba las decisiones. También se dio cuenta de que «atrapado» no era la palabra correcta. En cambio, dijo que sentía resistencia. Cuando lo presioné diciéndole que la resistencia no es una emoción, sino una reacción psicológica, pudo analizar más a fondo. Lo que realmente sentía, dijo, era malestar. La aclaración fue reveladora. Ahora podría explorar lo que le inquietaba.

3. Visualice su éxito y cómo se siente.

Imagine que ha tomado una decisión acertada. ¿Cómo se siente ahora? ¿Siente una sensación de logro o alivio? ¿Tiene una dirección más clara para el futuro? ¿Ha promovido su carrera o quizás ha fortalecido sus relaciones?

Cuando Charlie se imagina contratar a un cofundador, se da cuenta de que la sensación de malestar proviene de la preocupación por los conflictos derivados de tener que compartir el poder de toma de decisiones con otra persona. Pensó que tendría confianza en el conocimiento de la persona a la que contrató, pero en última instancia, no quiere compartir la propiedad de la visión con la que ha soñado y por la que ha sudado durante tantos años. Sintonizar su malestar fue un gran momento ajá, a pesar de que había estado ahí todo el tiempo.

4. Aplica los emotivos sujetalibros.

Ahora que ha examinado su decisión inicial y sus emotivos sujetalibros, piense: ¿Ha identificado correctamente la decisión que está tomando?

Al aplicar el cierre emocional, Charlie se da cuenta de que se siente hecho nudos porque ha combinado varias decisiones. La decisión que tenía que tomar no tenía que ver con contratar a un cofundador o no, sino con si quería compartir la propiedad de su empresa. Había supuesto que para conseguir la perspicacia empresarial que necesitaba tendría que contratar un socio, como parecen haber hecho muchas de las empresas emergentes que lo rodean.

Pero el ejercicio del cierre emocional le ayudó a darse cuenta de que había otras formas de conseguir la perspicacia empresarial que la empresa necesita. Podría contratar a alguien que dependa de él o contratar a un consultor. La decisión empresarial es una decisión a corto plazo; la asociación es una decisión a largo plazo. No solo había combinado las decisiones, sino que no había pensado en las implicaciones a largo plazo de una pareja.

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Creemos que no tenemos tiempo para invertir en el proceso de toma de decisiones y, desde luego, no queremos detenernos en el malestar emocional, como la ansiedad y la frustración, que provocan las grandes decisiones. Puede resultar más fácil transferir decisiones complejas a nuestras emociones y a nuestro cerebro de lagarto.

Invocar nuestro cerebro de mago suena a magia, pero no lo es. Se requiere hacer el arduo trabajo de ir más despacio para ver el lagarto: nombrar nuestras emociones y sentarnos con ellas. Recurrir al cerebro del mago nos hace asociarnos con nuestras emociones en lugar de dejarnos llevar por ellas.

Los sujetalibros emocionales le ayudan a nombrar y tolerar sus emociones, en lugar de enterrarlas o huir de ellas, de modo que puede identificar mejor (y tomar) la verdadera decisión, la decisión correcta que le ayude a avanzar hacia su futuro con claridad y confianza.