Déjese llevar por un poco de caos al innovar bajo presión

La crisis de la COVID-19 ha puesto a muchos equipos de desarrollo de productos en un difícil aprieto: se les pide que aceleren rápidamente sus procesos, pero investigación demuestra que la presión horaria extrema a menudo ahoga el trabajo creativo. Las mejores prácticas para la innovación hacen hincapié coordinación y sincronización iniciales, todo lo cual lleva tiempo y no se puede apresurar. ¿Es realmente posible que las organizaciones presionen a los equipos creativos para que trabajen más rápido sin sacrificar la calidad?

Nuestra investigación reciente sugiere una estrategia simple pero contradictoria para hacer precisamente eso: los equipos con la tarea de innovar rápidamente deben renunciar a los procesos iniciales que llevan mucho tiempo y adoptar una mentalidad de coordinación mínima y adaptativa.

Para entender mejor qué estrategias son más o menos eficaces para una innovación acelerada, hemos hecho un seguimiento del desarrollo de 13 proyectos de tecnología de la salud en dos hackatones. Los equipos ad hoc solo tenían 72 horas para desarrollarse tecnologías de asistencia, como dispositivos respiratorios operados a distancia y dispositivos de alerta de convulsiones, completamente desde cero. A pesar de los importantes desafíos a los que se enfrentaban estos equipos, nos inspiró ver que seis de los 13 equipos podían acelerar con éxito el proceso de desarrollo de productos —un proceso que normalmente lleva semanas o meses— hasta convertirlo en solo 72 horas.

¿Por qué estos seis equipos tuvieron éxito y el resto fracasó? Examinamos todo, desde las diferencias en las áreas de especialización de los participantes hasta las variaciones según sus antecedentes educativos y profesionales, pero estos factores no explicaron los resultados. Todos los equipos tenían niveles de experiencia similares, estaban abordando problemas de tecnología sanitaria igual de difíciles y tenían igual acceso a los recursos, los materiales y las tecnologías. El único denominador común que encontramos fueron los procesos de trabajo de los equipos. En concreto, nuestro análisis determinó que todos los intentos fallidos compartían dos errores en común:

Dificultad 1: Comprimir los procesos establecidos en un plazo ajustado.

Los equipos con menos éxito importaron las mejores prácticas estándar de innovación y las comprimieron para que se ajustaran a un plazo más corto. Por ejemplo, un participante dijo: «Creo que los métodos ágiles y Scrum son muy buenos marcos para un equipo… Así que acelere eso en el hackatón. La reunión de pie de una vez al día, tal vez la hagamos cada dos horas».

Es natural aferrarse a procesos conocidos cuando se enfrenta a la incertidumbre. Sin embargo, muchos de estos procesos estándar simplemente no funcionan cuando se comprimen en un período de tiempo tan corto, lo que solo provoca frustración y fracaso.

Dificultad 2: Intentar coordinarse totalmente desde el principio.

En general, invertir tiempo y esfuerzo por adelantado para coordinar y crear un entendimiento compartido de los procesos de trabajo hace que los equipos sean más eficientes. Y con poco tiempo, la coordinación suele ser aún más importante, ya que reduce los costosos problemas de comunicación. Sin embargo, en lo que respecta a la innovación, este enfoque puede resultar contraproducente.

La coordinación y el acuerdo iniciales sobre la dirección del diseño impiden la flexibilidad que se necesita para innovar bajo una presión de tiempo extrema. En los hackatones, los equipos que adoptaran el enfoque de coordinación total seguirían trabajando para lograr los diseños acordados, incluso ante desafíos tecnológicos inesperados. Como dijo un participante en una entrevista retrospectiva: «En algún momento pensamos en probar un enfoque diferente, pero pensamos que nuestro enfoque [original] sería más sólido». Esta falta de voluntad para abandonar el plan les impidió probar opciones nuevas, potencialmente mejores y más rápidas.

Entonces, ¿qué pueden hacer usted y su equipo para evitar estos escollos? Los equipos que diseñaron con éxito dispositivos de tecnología de la salud en pleno funcionamiento desde cero en solo tres días emplearon de forma sistemática las dos estrategias siguientes:

Estrategia 1: Abandonar los procesos tradicionales.

Las nuevas condiciones requieren nuevos procesos. En lugar de intentar comprimir los procesos de innovación existentes y conocidos para que se ajustaran a un plazo extremadamente limitado, los equipos exitosos se dieron cuenta de que era necesario un nuevo proceso y, lo que es más importante, una nueva mentalidad. Estos equipos aceptaron la ambigüedad y la incertidumbre de la situación y reconocieron que sus métodos habituales de innovación organizacional no se aplicaban. «En el trabajo, tenemos una reunión y discutimos diferentes conceptos y, por lo general, elegimos un camino, pero aquí no podíamos darnos ese lujo», explicó un participante.

Los seis equipos exitosos se dieron cuenta de que definir claramente el posible diseño desde el principio probablemente ni siquiera fuera posible. Así que, en lugar de intentar seguir un manual de desarrollo de productos estándar, los diseños de estos equipos surgieron gracias a una experimentación rápida e iterativa.

Estrategia 2: Minimizar la coordinación inicial.

Los equipos exitosos dedicaron menos de una hora a discutir sus planes antes de dividirse en grupos de una o dos personas para experimentar rápidamente con diferentes soluciones. Como dijo un participante a su equipo: «Tenemos que resolver este problema, pero la forma de llegar de aquí para allá es bastante abierta».

En ese momento, al observar a estos equipos, nos costaba creer que esta pudiera ser una estrategia ganadora. La coordinación mínima es extremadamente complicada y no viene sin coste. Estos equipos pasaron por muchos momentos difíciles, como esfuerzos laborales redundantes o mal dirigidos, que les costaron tiempo y recursos valiosos. Pero también adquirieron una flexibilidad increíble, ya que adaptaron y cambiaron repetidamente la dirección de sus productos en respuesta a los experimentos de los demás.

Por ejemplo, en uno de estos equipos, una persona supuso que un componente requería tres botones de control, mientras que dos de sus compañeros de equipo, que estaban trabajando en componentes relacionados, supusieron que solo habría dos botones. Tardaron unas horas en descubrir la falta de comunicación, pero cuando lo hicieron, se adaptaron rápidamente y decidieron aprovechar la oportunidad para probar ambas opciones.

El equipo había aceptado plenamente la incertidumbre. Cuando le preguntamos a una de las miembros del equipo qué versión del componente pensaba que funcionaría, se encogió de hombros, sorprendida por la pregunta, y respondió: «No tengo ni idea. Vamos a probar las dos». Una coordinación mínima y adaptativa permitió al equipo trabajar de forma colaborativa y, en última instancia, obtener resultados mejores y más rápidos, a pesar (o con frecuencia, por) los contratiempos en el camino.

Aunque parezca contradictorio, nuestra investigación muestra que los equipos ad hoc encargados de innovar bajo una presión de tiempo extrema serán más eficaces si minimizan la coordinación inicial y evitan intentar comprimir los procesos de trabajo establecidos para que se ajusten a un plazo acelerado. Es completamente natural buscar el orden y ceñirse a lo conocido cuando las cosas se ponen caóticas. Pero a veces, la única manera de tener éxito es aceptar el caos.