No espere a que los ciclos de ascensos defiendan a sus mejores empleados

Aiko, una antigua clienta mía y ejecutiva de marketing con alto potencial en una organización global, tenía una reputación que iba más allá de su puesto. Su equipo era conocido por su compromiso, productividad y, sobre todo, crecimiento, ya que sus empleados ascendieron más rápido que la mayoría. La gente quería trabajar para ella, incluso se ganó el apodo de «Leader Maker».

Gran parte de su éxito se debió a su inclinación natural a abogar por los miembros de su equipo y ayudarlos a encontrar oportunidades de crecer, aunque eso significara dejar a sus jugadoras estrella. Esta promoción no tenía que ver solo con los ascensos, sino con un compromiso continuo con el desarrollo de sus empleados y elevó su propio perfil de liderazgo.

Por desgracia, muchos directivos solo comienzan a abogar por sus empleados cuando tienen miedo de perderlos o cuando los ciclos de ascensos llegan. Es un enfoque reactivo y, a menudo, llega demasiado tarde, ya que los directivos se esfuerzan por destacar los puntos fuertes de los miembros de su equipo solo para competir con docenas de personas que hacen lo mismo.

La función del gerente como defensor va mucho más allá de marcar casillas a la hora de ascender. La promoción consiste en defender continuamente el crecimiento de su equipo reconociendo sus contribuciones, garantizando que sus esfuerzos son pertinentes para los objetivos de la organización y haciendo que su valor sea visible para las principales partes interesadas. He aquí cómo salir del ciclo de ascensos de la empresa y comprometerse a defender a sus empleados durante todo el año.

Superar la renuencia a abogar

Hay varias razones por las que los directivos pueden mostrarse reacios a abogar por los miembros de su equipo. En primer lugar, muchos directivos trabajan dentro de estructuras organizativas que se basan en ciclos y plazos de ascenso rígidos. Esto los lleva a limitar su promoción a lo que perciben como oportunidades específicas, en lugar de identificar formas de desarrollar a los miembros de su equipo fuera de esas estructuras.

En segundo lugar, los gerentes suelen tener dificultades para equilibrar la promoción con la equidad general. Corren el riesgo de que las percepciones de favoritismo y miedo alejen a los miembros del equipo, especialmente si no todos están en el mismo nivel de preparación para dar el siguiente paso en su carrera. Además, los gerentes también pueden dudar en abogar por los empleados en público por preocupación por su propia imagen. ¿Y si el empleado decepciona? El miedo a que se le haga rendir cuentas por ascender a alguien que no está preparado, así como la posible vergüenza, pueden disuadir a los líderes de defender a los miembros de su equipo.

En tercer lugar, es un error común entre los directivos pensar que la promoción solo beneficia al empleado; no ven las consecuencias de segundo o tercer orden, sin mencionar los beneficios para el equipo y para ellos mismos.

Como lo demuestra la experiencia de Aiko, abogar por los miembros de su equipo es una medida de gestión estratégica. Cuando los gerentes abogan constantemente por sus empleados, el los beneficios van más allá de las personas. La promoción impulsa el rendimiento del equipo, fomenta la lealtad y refuerza la cultura organizacional. Crea un efecto dominó en el que los empleados empoderados se comprometen, innovan y motivan más para contribuir al éxito de la empresa. Además, mejora la reputación del gerente como líder que crea talento, lo que puede abrir las puertas a su propio progreso profesional.

Iniciar una asociación con el empleado

La promoción eficaz es una demostración de que usted reconoce el potencial de su miembro del equipo y se compromete con su desarrollo. Piense en su defensa como una imitación de la papel de patrocinador: Cree en ellos y se arriesga por ellos. Aprovecha su capital organizacional, tanto público como privado, para impulsar su desarrollo y promoción. Y usted les proporciona «cobertura aérea» para que asuman riesgos.

Sin embargo, el desarrollo profesional es una responsabilidad compartida entre los empleados y sus directivos. Los empleados deben centrarse en mejorar su rendimiento, demostrar su potencial y construir su marca personal ( conceptos que analicé en un artículo anterior).

Para iniciar esta asociación, necesita mantener una conversación que marque la pauta y las expectativas. Por ejemplo, podría decir:

Veo mucho potencial en usted y quiero ayudarlo a crecer en su carrera. Alineémonos en cuanto a la forma en que podemos trabajar juntos para que eso suceda. Me gustaría apoyarlo abogando por su crecimiento, dándole visibilidad, garantizando que su trabajo es relevante para nuestros objetivos y reconociendo sus contribuciones. Al mismo tiempo, necesitaré su compromiso para hacerme cargo de su actuación, crear su marca personal y maximizar su potencial. Hablemos de sus objetivos profesionales y juntos podemos crear un plan que lo ayude a alcanzarlos.

Esto sienta las bases para una responsabilidad compartida y una asociación intencional. También elimina la presión de que solo es su responsabilidad abogar por que su empleado consiga un ascenso o un nuevo puesto.

Cumpla su parte de la asociación

Como abogado, su función es proporcionar tres elementos clave que son cruciales para una promoción eficaz:

• Visibilidad: Cuando los empleados están visible, es más probable que sus logros, habilidades y capacidades se hagan notar.
• Relevancia: Conectar los logros de los empleados con los objetivos más importantes de la empresa demuestra cómo su trabajo repercute en el panorama general y tiene sentido dentro de la organización.
• Reconocimiento: En comparación con los que no se sienten reconocidos constantemente en el trabajo, las personas que sí se sienten reconocidas en el trabajo son seis veces más probabilidades pensar que los ascensos son justos.

Estos elementos garantizan que los miembros de su equipo sean reconocidos, valorados y alineados con las prioridades de la organización. Estas son las formas prácticas de retrasar su parte del trato:

Céntrese en el valor y el potencial, no solo en las contribuciones.

Cuando aboga por sus empleados, es fácil caer en la trampa de centrarse en los títulos, la titularidad o las comparaciones con sus compañeros. Pero los argumentos más convincentes a favor del crecimiento y el reconocimiento se basan en el valor único que aporta cada persona. Enfoque su defensa en torno a las contribuciones específicas del empleado a los principales desafíos de la organización. Demuestre cómo sus habilidades y esfuerzos crean un valor medible, especialmente en las áreas que se alinean con los objetivos de la organización. Este enfoque lleva la conversación más allá de las contribuciones básicas a un debate sobre el potencial y el impacto futuros.

• Visibilidad: Destaque regularmente los logros de sus empleados en las reuniones de liderazgo. Anímelos a presentar sus éxitos en las actualizaciones del equipo, haciendo que sus contribuciones sean más visibles para los responsables de la toma de decisiones.
• Relevancia: Enmarque su defensa en torno a sus contribuciones específicas a los objetivos de la organización. Mostrar cómo sus habilidades y esfuerzos están directamente relacionados con los principales resultados empresariales, demostrando su potencial para lograr un mayor impacto.
• Reconocimiento: Reconozca no solo los resultados que obtienen, sino también su potencial de crecimiento. Celebre públicamente sus éxitos haciendo hincapié en cómo sus habilidades se alinean con la visión estratégica de la empresa.

Fomentar el liderazgo intelectual.

Posicionar a los empleados como líderes de opinión no solo refuerza su credibilidad, sino que también mejora la reputación de su equipo. Anime a los miembros de su equipo a escribir artículos, hacer presentaciones o participar en paneles industriales. Estas oportunidades aumentan su experiencia y hacen que su valor sea más visible. Ayude a los empleados a identificar las áreas en las que pueden liderar las discusiones o resolver problemas difíciles y, a continuación, a abogar por su participación en proyectos interfuncionales en los que puedan brillar.

• Visibilidad: Sugiera plataformas en las que los miembros de su equipo puedan compartir sus ideas, como hablar en reuniones internas o contribuir a publicaciones o blogs relevantes del sector. Abogue por su participación en eventos del sector en los que puedan ganar visibilidad.
• Relevancia: Guíelos para que centren sus esfuerzos de liderazgo intelectual en temas alineados con las prioridades estratégicas de la organización. Anímelos a abordar los desafíos actuales del sector que son fundamentales para el éxito de su empresa.
• Reconocimiento: Reconozca públicamente sus contribuciones al liderazgo intelectual, ya sea una presentación bien recibida o un artículo publicado. Destaque estos logros a los altos directivos para reforzar su valor para la organización.

Apoye su creación de marca personal.

Los empleados que son conocidos por sus habilidades o habilidades de liderazgo suelen ganarse la confianza y el apoyo más rápido. La marca de Aiko como «creadora de líderes» no fue casualidad, sino un reflejo de su compromiso con el desarrollo de su equipo. Ayude a sus empleados a aclarar por qué quieren que se les conozca y a crear oportunidades para que demuestren esa marca. Anímelos a establecer contactos en toda la organización y a encontrar mentores que puedan reforzar su proceso de crecimiento.

• Visibilidad: Anime a los empleados a establecer contactos con las principales partes interesadas de la organización. Facilitar las presentaciones que puedan ayudarlos a ampliar su influencia y visibilidad.
• Relevancia: Ayude a los empleados a aclarar su marca personal alineándola con la misión de la empresa. Ayúdelos a identificar las áreas en las que se pueden utilizar mejor sus puntos fuertes.
• Reconocimiento: Celebre a los empleados que crean de forma proactiva su marca personal y las contribuciones en torno a esa marca. Reconozca sus esfuerzos públicamente, lo que no solo aumenta su confianza sino que también demuestra su compromiso con su desarrollo.

Aumente su nivel percibido.

Asigne a sus empleados a proyectos de alto impacto, incluso si van más allá de sus capacidades actuales. Esto no significa ponerlos en situaciones en las que estén preparados para fallar, sino darles un desafío suficiente como para superar sus límites. Además, asegúrese de hablar de su progreso con otros líderes. Cuando habla de manera positiva sobre el trabajo de su equipo con las partes interesadas, no solo aumenta su perfil sino que refuerza su reputación como líder.

• Visibilidad: Asignarlos a proyectos que requieran una colaboración interfuncional. Esto aumenta su exposición a otros departamentos y líderes.
• Relevancia: Elija proyectos que se ajusten tanto a las prioridades estratégicas de la empresa como a las aspiraciones profesionales del empleado. Esto garantiza que sus contribuciones se consideren valiosas y estén alineadas estratégicamente.
• Reconocimiento: Cuando un proyecto se complete con éxito, asegúrese de que sus contribuciones se reconozcan en las reuniones de liderazgo o en las comunicaciones de toda la empresa.

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Cuando se centra en ofrecer reconocimiento, relevancia y visibilidad, no solo empodera a sus empleados para que tengan éxito, sino que también se establece como un líder que fomenta el crecimiento, la innovación y la lealtad. No espere hasta un ciclo de ascensos o una crisis de retención para empezar a abogar por su equipo. Conviértalo en una prioridad continua y verá los efectos dominó: mayor compromiso, mayor rendimiento y un equipo preparado para enfrentarse a nuevos desafíos. En el proceso, elevará su propia marca de liderazgo y se diferenciará como un gerente que construye carreras e impulsa los resultados.