No espere a que llegue una crisis para reducir los costes

Tras años de aumento del gasto en respuesta a acontecimientos mundiales importantes y, a veces, sin precedentes, el péndulo empresarial vuelve a oscilar para cautela y eficiencia en cuanto a costes.

Sin embargo, las empresas esperan con demasiada frecuencia a la próxima crisis para reducir costes. Cuando lo hacen, la respuesta puede ser repentina y drástica, lo que se traduce en recortes presupuestarios, cierre de ubicaciones y despidos miopes. Estas medidas reactivas rara vez generan resultados más allá del corto plazo. Una encuesta de BCG de más de 600 ejecutivos de alta dirección sugiere que, si bien la mayoría de los líderes cumplieron sus objetivos de costes recientes, El 35% denunciado que los gastos especiales se retrasaron en 12 a 18 meses.

Hay dos razones fundamentales por las que los costes vuelven a subir: la mayoría de las organizaciones no abordan las causas fundamentales de sus problemas de costes y la mayoría carece de la disciplina necesaria para gestionarlos de forma integral y continua.

Hay una manera mejor de lograr la competitividad de costes y una eficiencia duradera, una que genere importantes beneficios adicionales. Los líderes que entiendan las fuerzas que contribuyen al aumento de los costes y que respondan con decisión pueden utilizar los recursos liberados para crecer y apoyar las prioridades estratégicas.

Ellos, a su vez, crearán organizaciones más ágiles, rápidas y fuertes.

La dinámica impulsa los costes

Los líderes deben reconocer y abordar varias dinámicas prevalecientes que dificultan mantener la competitividad de los costes y lograr un impacto duradero.

La primera dinámica es que la mayoría de los gerentes no reciben incentivos para ofrecer rentabilidad. En ausencia de un mecanismo que los obligue a evaluar el ROI de sus gastos, como la responsabilidad de pérdidas y pérdidas, los directivos impulsarán los presupuestos de los equipos, independientemente de los objetivos de costes o las directivas de eficiencia más amplios.

En segundo lugar, los gastos generales generan más gastos. Los líderes suelen abordar los desafíos empresariales añadiendo puestos, niveles organizativos y comités. Cada medida añade costes incrementales y convolución. Este patrón crea un círculo vicioso de sistemas cada vez más complicados que se establecen para gestionar la creciente complejidad.

En tercer lugar, las organizaciones añaden recursos para abordar las prioridades emergentes y financiar nuevas capacidades, sin tener en cuenta las actividades existentes. Muchos no logran redistribuir el talento ni reducir el gasto en iniciativas heredadas menos importantes.

Por último, las empresas se esfuerzan por obtener todo el ROI de sus importantes inversiones en tecnología. Si bien la rápida adopción de la IA y otras capacidades ha permitido aumentar la productividad en algunas áreas, estas ganancias suelen provenir de actividades secundarias y no de prioridades empresariales más valiosas. Por ejemplo, una empresa que adopte la IA para revisar y analizar los currículums puede que, tras su adopción tecnológica, necesite menos personal de contratación. En cambio, mantiene toda su plantilla de contratación y asigna a estos empleados a tareas de contratación menos críticas, cuando debería redistribuirlos a áreas prioritarias de los recursos humanos, como la diversidad y la inclusión o la gestión estratégica del talento, o reasignar el gasto a las unidades de negocio.

La guía del CEO sobre la disciplina de costes

En todos los sectores y mercados, hemos identificado cinco medidas fundamentales que los directores ejecutivos y otros ejecutivos pueden tomar para abordar los desafíos de los costes. En conjunto, estas medidas ayudan a las organizaciones a mantener la eficiencia y a redirigir los recursos para invertir en innovación, promover el crecimiento y captar valor.

Restablezca el diseño de su organización

Revise la responsabilidad de pérdidas y ganancias para asegurarse de que los gerentes rinden cuentas del desempeño y están facultados para ayudar a su empresa a reducir los costes. Establezca procesos de medición y gobernanza (así como incentivos) que hagan que los líderes que carecen de una responsabilidad directa de pérdidas y ganancias respondan por rentabilidades específicas y con valor añadido. Un fabricante mejoró la rentabilidad al hacer que la responsabilidad de pérdidas y ganancias se centrara más en el negocio y al unir los recursos de ingeniería. La empresa también adoptó procesos de financiación más flexibles que facilitaron y aceleraron la reasignación del capital a los sistemas digitales, de inteligencia artificial y de otro tipo a medida que cambiaban las prioridades y las necesidades. Cuando los cambios del mercado obligaron a la empresa a dar un giro al desarrollo de productos, pudo aprovechar las oportunidades y redistribuir los ingenieros y las inversiones entre las unidades sin aumentar los costes generales.

Confrontar los gastos generales

Busque con diligencia capas, comités y esfuerzos que compitan o dupliquen que puedan eliminarse u optimizarse. Alinee los niveles de servicio con las necesidades empresariales y los requisitos de rentabilidad, garantizando que los gastos en funciones de soporte aporten un valor concreto a la empresa. Un cliente descubrió, por ejemplo, que el 50% de sus recursos de planificación y análisis se dedicaban a crear informes de desempeño demasiado detallados que no cumplían los objetivos de liderazgo. El valor para el rendimiento empresarial era limitado a costa de una carga burocrática cada vez mayor.

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Insight Center Collection

Executing a Growth Strategy

What value creation means today.

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En la misma línea, reducir o eliminar los servicios internos de guantes blancos, que generan gastos innecesarios con un valor empresarial marginal o nulo. Una función interna puede, por ejemplo, dedicar mucho tiempo a representar visualmente los datos, cuando es más probable que las partes interesadas se basen en los números sin procesar capturados en una hoja de cálculo. En caso de duda, reasigne los recursos de los gastos generales a la actividad directa que genere valor, reduciendo los costes y aumentando la productividad.

Haga lo correcto…

Evalúe metódicamente su cartera de productos y servicios para reducir las líneas con bajo rendimiento o las iniciativas de bajo valor y sea implacable en su seguimiento. Un cliente había invertido decenas de millones en un programa de operaciones digitales que, dos años después, seguía ejecutándose en paralelo con los procesos manuales para los que estaba diseñado. Para generar la eficiencia prevista, los altos directivos tuvieron que revisar los argumentos de negocio y hacer cumplir la reducción de la actividad heredada.

… y hacer las cosas bien

Reevalúe sus procesos, su presencia y su tecnología para maximizar la eficiencia. Pensemos, por ejemplo, en las presiones de la cadena de suministro derivadas de los desafíos geopolíticos y las perturbaciones de las rutas comerciales. Para mantener los costes bajo control, adopte métodos de fabricación ajustados y evalúe su estrategia de red e inventario para identificar oportunidades de revisar las relaciones con los proveedores y socios. Porque las cadenas de suministro rígidas y justo a tiempo son ineficaces en medio de la incertidumbre actual, invierta en alternativas flexibles impulsadas por datos y capacidades digitales en tiempo real, y elimine los procesos antiguos a lo largo del camino.

Más allá de las cadenas de suministro, busque formas de prestar servicios a los clientes sin aumentar la base de costes de su empresa. Una forma es analizar la utilización y el diseño para evitar el despilfarro. Por ejemplo, nuestra experiencia sugiere que el despliegue apresurado de la computación en nube puede generar costes innecesarios. De hecho, muchas empresas despilfarran casi el 30% de sus gastos en la nube debido a una mala arquitectura, datos duplicados y sistemas heredados redundantes.

Prepare su organización para el futuro

Ninguna empresa puede darse el lujo de pasar por alto la poder transformador de la IA convencional y generativa. Las organizaciones suelen ver la IA como un motor de crecimiento, pero tienden a pasar por alto su enorme potencial en la gestión de costes y la eficiencia operativa. Revise todos los procesos empresariales internos y externos para identificar las oportunidades de autodisrupción. Transformar las actividades heredadas significativas; eliminar las innecesarias o ineficaces. Al mismo tiempo, redistribuya el talento de las áreas que pueden automatizarse a las partes más críticas de la empresa. Empiece a experimentar con la IA, la GenAI y otras tecnologías emergentes hoy mismo para mantenerse por delante de la competencia en el futuro.

Principios de implementación

Los líderes deben actuar con audacia y decisión para lograr una posición de costes competitiva, que permita el crecimiento y genere una rápida rentabilidad para los accionistas. Al seguir los tres principios siguientes, los líderes pueden posicionar a sus organizaciones para lograr un impacto rápido y sostenible:

1. El poder de las personas cambia

Cree oportunidades para que los empleados con alto rendimiento se muevan dentro de la organización en función de sus capacidades y potencial. Desarrollar las aptitudes necesarias para evaluar las habilidades de los empleados (colaboración, análisis financiero, ciencia de datos, codificación, etc.), mejorar y volver a capacitar según sea necesario para permitir un despliegue flexible del talento en toda la organización a medida que cambien las prioridades. Estas jugadas reforzarán su capacidad de cambiar y retener a los mejores jugadores.

2. Planificar vale la pena

Antes de ejecutar su agenda de costes, evalúe la solidez y la claridad de las iniciativas y funciones, los objetivos de costes, las interdependencias y los riesgos. Asegúrese de contar con la gobernanza adecuada para ayudar a ahorrar cuando más se necesita. Investigación sobre el BCG sugiere que las transformaciones de costes probadas rigurosamente capturan una media del 130% de su valor objetivo. Las transformaciones menos rigurosas capturaron 30 puntos porcentuales menos.

3. La cultura importa

Los líderes tienen que modelar las conductas deseadas. Moldee su cultura para centrarse en la toma de decisiones eficiente y basada en el ROI, desde la fábrica hasta la sala de juntas. Recompense de manera tangible a quienes actúen en beneficio de la empresa. Con el tiempo, la disciplina de costes pasará a formar parte del ADN de su empresa.

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Si ha pasado tiempo desde la última vez que revisó su los costes y las operaciones de la empresa, no espere a que llegue una crisis.

Los líderes que analicen de manera exhaustiva y holística su base de costes encontrarán oportunidades. Quienes actúen con audacia y decisión obtendrán beneficios a corto plazo y lograrán una ventaja duradera.