No deje que el crecimiento arruine la estrategia de su empresa

Uno de los mayores desafíos de la estrategia es superar lo que Michael Porter llamó el trampa del crecimiento. En pocas palabras, en sus esfuerzos por crecer, las empresas suelen realizar inversiones o tomar decisiones que poco a poco erosionan su estrategia única original o diluyen los nítidos límites que dieron a la empresa su identidad original y clara.

La firma de corretaje Edward Jones, con sede en San Luis, por ejemplo, ha construido su éxito a lo largo de los años dirigiéndose a inversores individuales conservadores en las zonas rurales de Estados Unidos, prestándoles servicios a través de su vasta red nacional de sucursales, y cada sucursal está dirigida por un solo corredor. Es esta estrategia la que llevó a los periodistas a llamar a Edward Jones el Walmart de Wall Street. Sin embargo, en sus esfuerzos por crecer, la empresa ahora se dirige a más clientes de lujo ofreciendo servicios a personas con un alto patrimonio neto, y también se está mudando a las grandes ciudades donde las sucursales estarán gestionadas por varios corredores. A primera vista, parecen inversiones sensatas, pero sí corren el riesgo de diluir el posicionamiento estratégico original de la empresa en el mercado.

Por qué ocurre

Uno podría preguntarse por qué personas inteligentes emprenden inversiones que diluyen la estrategia o la diferenciación de su empresa. Resulta que hay muchas buenas razones para ello. En primer lugar, está la cuestión de que cuando se evalúa una inversión, nadie sabe con certeza si esto conducirá a la dilución y/o, si lo hace, cuánta dilución habría. Solo después de los hechos —y a menudo, mucho tiempo después de los hechos— el efecto de dilución se hace evidente y, para entonces, el daño ya está hecho.

En segundo lugar, rara vez es una gran decisión la que lleva a la dilución. La mayoría de las veces, es una serie de muchas decisiones pequeñas, tomados durante un período prolongado, que de forma acumulativa conducen a la dilución. Dado que las empresas evalúan cada inversión según sus propios méritos en el momento en que la consideran, es posible que las inversiones individuales no parezcan demasiado perjudiciales para la diferenciación de la empresa; y dado que las inversiones se asumen durante un período prolongado, es difícil evaluar su efecto acumulativo, que es el verdadero culpable del daño.

En tercer lugar, los beneficios del crecimiento son evidentes a corto plazo, mientras que la dilución —si se produce— se hace evidente a largo plazo. Los incentivos de ninguna empresa no solo se centran sobre los resultados a corto plazo — alentando así a los gestores a realizar una inversión aunque teman que eso pueda llevar a una dilución a largo plazo, pero lo que es peor, estos mismos gestores pueden pensar que para cuando el efecto de dilución se haga evidente, ¡es posible que ya no sean empleados de la empresa para rendir cuentas! Sin mencionar que es casi imposible vincular la dilución de la diferenciación de una empresa con las decisiones de inversión que los diferentes gestores tomaron diez o veinte años antes.

Sean cuales sean las razones de la trampa del crecimiento, el desafío para cualquier empresa es crecer sin causar demasiado daño a su posición estratégica diferenciada.

Cómo evitarlo

Podemos obtener una idea de cómo evitar la trampa del crecimiento a partir del experiencias de teatro de ópera.) cuando intentaban innovar su oferta de productos para atraer a clientes nuevos y más jóvenes, sin dañar su oferta tradicional hasta tal punto que alejara a sus clientes tradicionales (y normalmente de más edad).

Su solución consistía en identificar las características «principales» de la ópera (que eran su historia y su música) y, después, evitar cambiarlas, centrando todos los esfuerzos de innovación en las características «periféricas» de la ópera (que eran el lugar y la época en que tuvo lugar la historia). De manera similar, las empresas tienen que identificar los elementos «centrales» y «periféricos» de su posición estratégica antes de decidir qué dejar intacto a medida que crecen y con qué experimentar para lograr el crecimiento.

Decidir cuáles son los elementos principales y periféricos de una estrategia no es fácil. Para ello, una empresa debe primero enumerar las muchas opciones que componen su estrategia y, después, evaluar cuáles de ellas son las que realmente la diferencian de la competencia o le dan una identidad única en el mercado. Se trata de una decisión subjetiva y es probable que provoque desacuerdos y debates en un equipo de alta dirección.

Al hacer esta evaluación, las empresas deben guiarse por el hecho de que los elementos principales de una estrategia no son muchos —no se necesitan más de unas cuantas frases para deletrearlos— y normalmente se encuentran en tres difíciles opciones que cualquier empresa crea cuando se crea por primera vez: a quién dirigirse como clientes, qué ofrecer a estos clientes y cómo jugar al juego. Una vez acordadas, estas «opciones principales» deben tratarse como intocables y no cambiarse nunca, a menos que un cambio en las circunstancias de la empresa requiera un cambio total de estrategia.

Las empresas de éxito son muy buenas para resumir la esencia de su estrategia en unos pocos elementos principales de las dimensiones de quién, qué, cómo, que luego utilizan para guiar sus inversiones estratégicas. Por ejemplo, Christian Van Thillo, presidente de DPG Media Group, la principal empresa de medios de comunicación de Bélgica y los Países Bajos identificó los siguientes elementos principales en la exitosa estrategia de DPG Media Group: 1) ofrecer periodismo profesional de alta calidad y convertirse en una empresa multimedia (prensa, radio, televisión e Internet) en todos los mercados en los que opera; 2) ser el líder indiscutible en pequeñas geografías para que los anunciantes y los consumidores piensen en ellas junto con Google y Facebook; y 3) centrarse únicamente en las marcas líderes del mercado.

Tener una idea clara de las principales características de la estrategia de la empresa ayuda a los altos ejecutivos de una empresa a evitar tomar decisiones que puedan diluir la diferenciación estratégica de la empresa. Como comentó Van Thillo: «Siempre vemos oportunidades a nuestro alrededor. Es fácil entusiasmarse y perseguir el crecimiento, pero hay que evaluar todas estas oportunidades para ver si se ajustan a nuestra estrategia. Y para hacer esta evaluación, tiene que tener claro cuáles son los elementos clave de su estrategia».

Por qué funciona esa solución

La claridad sobre las principales características de la posición estratégica de la empresa proporciona dos ventajas clave. En primer lugar, ayuda al consejo de administración de la empresa a participar activamente en el debate sobre el crecimiento de la empresa. Las oportunidades de crecimiento presentadas al Consejo por la alta dirección ahora pueden ser evaluadas de manera rigurosa por los miembros independientes del Consejo. El único requisito previo es un consejo de administración independiente que no dude en cuestionar al equipo ejecutivo no solo por la sensatez financiera de sus propuestas de inversión, sino también por si la inversión «se ajusta» a los elementos principales de la posición estratégica de la empresa.

En segundo lugar, ayuda a los directores de operaciones de la organización a tomar decisiones con autonomía. Esto se debe a que los elementos principales de la estrategia pueden actuar como barandas dentro de las cuales los directores de operaciones pueden decidir qué pueden hacer con la autonomía y qué necesitan obtener la aprobación antes de actuar. Operar dentro de estas barreras minimiza el riesgo de que los gerentes tomen decisiones que alejen a la empresa de su posición estratégica principal.

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Aunque el consejo para identificar las características principales y periféricas de la posición estratégica de una empresa parece fácil y directo, no hay que subestimar la dificultad de hacerlo. Las características principales de una estrategia suelen ser decisiones que tomaron hace mucho tiempo los gerentes que ya no están en la empresa. Es posible que los directivos actuales no se sientan dueños de las decisiones tomadas hace mucho tiempo por personas que no conocen y, naturalmente, se inclinarán por las decisiones estratégicas adoptadas durante su mandato. Esto se ve agravado por el hecho de que los gerentes tienden a definir la estrategia como las decisiones que toman para hacer avanzar a la organización hacia el futuro y nunca asocian las decisiones tomadas hace años con «estrategia». Sin embargo, las decisiones tomadas al nacer la empresa forman parte de su ADN y las decisiones de inversión para guiar a la empresa hacia el futuro no pueden tomarse sin tener en cuenta su ADN. No hacerlo casi garantizará que la empresa caiga en la trampa del crecimiento.

Por supuesto, esto no significa que una empresa vaya a cambiar nunca su estrategia original o su ADN. Los cambios en el entorno externo —como las innovaciones tecnológicas, los cambios en las necesidades de los clientes, los cambios normativos y las disrupciones competitivas— pueden hacer que una empresa tenga que cambiar su estrategia por completo. Cambios de estrategia tan radicales se producen, pero son poco frecuentes. En la mayoría de los casos, una empresa tendrá que responder a los cambios o realizar inversiones para crecer y, al mismo tiempo, utilizar su estrategia actual. Hacerlo sin diluir esta estrategia puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.