No deje que el cinismo socave su lugar de trabajo

Un puesto vacante de CEO en Microsoft debería ser el santo grial para los ejecutivos de la industria tecnológica, pero no fue así en 2014. El crecimiento de la empresa se había estancado. Al estropear las primeras pistas sobre teléfonos inteligentes y otras nuevas tecnologías, Microsoft perdió cuota de mercado a manos de Apple, Google y Amazon y se ganó una reputación de crujir y desfasado, un barco gigante que se tambaleaba en la dirección equivocada. La periodista de Bloomberg Dina Bass enumeró esas desventajas en un artículo titulado sin rodeos «Por qué no quiere ser CEO de Microsoft». Cinco días después, Satya Nadella tomó el mando. Los fracasos de Microsoft se debieron a un problema más profundo: una cultura sumida en la desconfianza, la competencia y el tribalismo, que acabó con la moral y sofocó la innovación. En su libro de 2017, Pulse Actualizar, Nadella describió una ilustración del organigrama de Microsoft del diseñador Manu Cornet que mostraba las divisiones de la empresa en un punto muerto, con círculos que representaban silos rígidos que se apuntaban con armas unas a otras. La caricatura pretendía ser divertida, pero los problemas que destacaba no lo eran. Tampoco son raros.

Innumerables organizaciones se han visto invadidas por el cinismo, la creencia de que otras personas son egoístas, codiciosas y deshonestas. Dan Chiaburu, de Texas A&M, y sus coautores han descubierto que el cinismo predice una montón de resultados negativos en el trabajo, incluido el bajo rendimiento, el agotamiento, la rotación y las trampas. El cinismo también se extiende rápidamente. Las personas con una visión sombría de las acciones de los demás chismean y son propensas a ser traidoras, un comportamiento que saca lo peor de sus colegas y hace que las sospechas y la desconfianza de los cínicos se conviertan en profecías autocumplidas.

Afortunadamente, puede tomar medidas para evitar ese escenario. Décadas de investigación —la mía y la de otros— ofrecen una visión de cómo las personas caen en el trampa del cinismo, cómo las políticas y prácticas de una organización pueden ser responsables y qué pueden hacer los líderes para ayudar a los empleados a escapar de ello.

La trampa del cinismo

Cuando miramos el mundo desde una perspectiva cínica, la gente parece que se preocupa por sí misma, los actos de bondad esconden motivos ocultos y confiar en los demás hace que sea un imbécil. Esa forma de pensar es comprensible en la era de WeWork y Theranos. Pero demasiado cinismo puede resultar tóxico en todos los niveles. Individualmente, los cínicos ganan menos dinero a lo largo de sus vidas, tienen más probabilidades de sufrir depresión y corren un mayor riesgo de padecer enfermedades cardíacas que los no cínicos. Y Microsoft es solo un ejemplo de lo perjudicial que puede ser el cinismo para las organizaciones y la vida laboral.

A pesar de sus nefastas consecuencias, el cinismo parece ir en aumento. En 1972, el 45% de los estadounidenses creía que «se puede confiar en la mayoría de las personas», según la Encuesta Social General. Para 2018, esa acción había caído hasta alrededor del 30%. En la edición de 2022 del Barómetro anual de la confianza de Edelman, casi el 60% de las personas de 27 países dijeron que por defecto es desconfiar de los demás. Y la gente no es escéptica solo con respecto a las personas: durante el mismo período, la confianza en los líderes políticos, las instituciones y las empresas también se desplomó.

¿Por qué está tan extendido el cinismo, a pesar de que nos perjudica tanto? Algunas razones son culturales. En los países y estados con una corrupción y una desigualdad desenfrenadas, el cinismo se afianza más rápido. Las profesiones también tienen incentivos culturales: los periodistas triunfan olfateando mentiras y a los fundadores de empresas emergentes se les suele incentivar a exagerar, lo que contribuye en gran medida a la desconfianza.

El cinismo también aprovecha los bichos en la forma en que la gente piensa y siente. Al entender a tres de sus factores: mala sintonía, ataques preventivos, y el ilusión de genio cínico—puede tomar medidas para erradicarlo de su organización.

Los cínicos ganan menos dinero a lo largo de sus vidas, tienen más probabilidades de sufrir depresión y corren un mayor riesgo de padecer enfermedades cardíacas que los no cínicos.

Mala sintonía.

La mayor amenaza para los seres humanos son otras personas, que pueden hacer trampa, robar y aprovecharse de nuestra confianza. La respuesta de la naturaleza a estas amenazas sociales es equiparnos con un caparazón de armadillo psicológico, lo que los científicos llaman «detección de tramposos». Desde muy pequeños estamos atentos a las señales de que alguien puede estar intentando detenernos. La detección de tramposos nos ayuda a distinguir entre los malos actores (como ladrones y estafadores) y los buenos, pero también puede hacer que asumamos que las personas son malas y a centrarnos en sus peores cualidades. Los psicólogos lo llaman «asimetría positivo-negativa», pero llamémoslo sintonía con la maldad.

Un proverbio ruso dice que «una gota de alquitrán estropea un barril de miel». Nuestros juicios sociales pueden funcionar de la misma manera. En lo que ahora se considera un par de estudios clásicos, los investigadores John Skowronski y Donal Carlston hablaron a la gente sobre alguien que actuó de manera moral (ayudando a desconocidos), inmoralmente (haciendo trampa en los impuestos) o una combinación de ambas. La gente juzgaba a los actores inmorales más rápido de lo que elogiaba a los morales y consideraba que las personas que actuaban de ambas maneras estaban contaminadas moralmente.

En otras palabras, nos imaginamos una versión de los demás que es mucho peor que la de la gente de carne y hueso que existe. Y cuando interactuamos con esa versión más que con su verdadero yo, nuestras respuestas pueden causar daño y propagar aún más el cinismo.

Ataques preventivos.

Los cínicos suelen actuar como si la mejor defensa fuera un buen ataque. En una investigación reciente de mi laboratorio descubrimos que las personas cínicas, las que no están de acuerdo con afirmaciones como «La mayoría de las personas son buenas en general», son menos dispuesto donar tiempo o dinero para ayudar a otros. Otro estudiar, dirigida por Malia Mason en la Universidad de Columbia, revela que las personas que consideran que los demás son deshonestos tienen más probabilidades de negociar de manera deshonesta.

Los ataques preventivos pueden parecer inteligentes, pero perjudican a todos los involucrados. La gente responde con amabilidad y toma represalias contra la crueldad, lo que significa que las acciones de los cínicos sacan lo peor de los demás. En una encuesta de 2020, los psicólogos exploraron esas profecías autocumplidas preguntando a la gente sobre sus interacciones sociales una vez al día durante una semana. Descubrieron que un cínico tiende a actuar de manera irrespetuosa con sus amigos y colegas, lo que aumenta la falta de respeto de los demás hacia el cínico. Y en un estudio destacado los psicólogos Harold Kelley y Anthony Stahelski pidieron a parejas de personas que jugaran a un juego en el que pudieran cooperar o hacer trampa. Como los cínicos esperaban que sus parejas hicieran trampa, era más probable que empezaran el juego haciendo trampa. En las rondas siguientes, las parejas de los cínicos tenían menos probabilidades de confiar y más probabilidades de hacer trampa, lo que los investigadores denominan «asimilación conductual».

La ilusión del genio cínico.

Los autoproclamados cínicos suelen ver su cinismo como una sabiduría ganada con tanto esfuerzo y consideran ingenuo a cualquiera que no la comparta. En dirigido por una investigación de Olga Stavrova, de la Universidad de Tilburg, el 70% de los participantes dijeron que creían que los cínicos son generalmente más inteligentes que los no cínicos, aunque los primeros no obtienen tan buenos resultados en las pruebas cognitivas y no son «socialmente inteligentes». En otro estudio Nancy Carter y J. Mark Weber, de la Universidad de Toronto en Mississauga, realizaron simulacros de entrevistas de trabajo en las que pedían a la mitad de los candidatos que mintieran y a la otra mitad que dijeran la verdad. Los participantes vieron los vídeos de las entrevistas y adivinaron quién mentía y, aunque el 85% de los participantes creía que los cínicos están mejor preparados para detectar a los mentirosos, las personas que se autoidentificaron como cínicas fueron menos precisas en sus conjeturas.

Aunque pueden acusar a otros de confiar ciegamente, parece que los propios cínicos a ciegas desconfianza. Al ver a todos a través de la misma lente oscura, no se dan cuenta de las señales que distinguen a los cooperadores de los tramposos. Sin embargo, mientras la gente siga creyendo que el cinismo es inteligente, los cínicos serán recompensados.

Cómo las políticas y prácticas fomentan el cinismo

No es solo la psicología humana lo que lleva a los empleados a desconfiar. Es muy posible que las políticas y prácticas de su empresa se basen en el cinismo y lo refuercen también, como fue el caso de Microsoft. El predecesor de Nadella, Steve Ballmer, tomó decisiones y creó políticas que generaron desconfianza y una competencia corrosiva. Dos de las estrategias de Ballmer —el liderazgo con suma cero y la sobregestión— son comunes en muchas organizaciones.

Liderazgo de suma cero.

Ballmer implementó la «clasificación de pilas», mediante la cual los mejores jugadores de cada equipo cosechaban recompensas mientras los rezagados eran advertidos o despedidos. Stack Ranking pretende aprovechar la competitividad «natural» de las personas, pero también hace que los empleados vean su lugar de trabajo como un juego de suma cero. En 2012 Vanity Fair artículo Kurt Eichenwald expuso los efectos de la política: «Se recompensaba al personal no solo por hacerlo bien, sino también por asegurarse de que sus colegas fracasaban. Como resultado, la empresa se vio consumida por una serie interminable de peleas internas con cuchillos. Las posibles empresas que rompían el mercado —como la tecnología de libros electrónicos y teléfonos inteligentes— murieron, se descarrilaron o se retrasaron en medio de disputas y juegos de poder».

Pocas organizaciones utilizan el ranking de pilas hoy en día, pero muchas siguen promoviendo una «cultura del genio» que valora a la única estrella creativa a la que se le ocurren nuevas ideas. Esa cultura alienta a la gente a eclipsar a sus colegas, lo que provoca una competencia malsana. Cuando los trabajadores se enfrentan entre sí, tienen pocos motivos para contribuir a las ideas colectivas y es más probable que oculten el conocimiento a sus compañeros, lo que perjudica las relaciones y acaba con la innovación. Un equipo de investigación dirigido por Elizabeth Canning, profesora de la Universidad Estatal de Washington, encontrado eso Fortuna 500 empresas con culturas de genialidad tienen niveles más bajos de confianza de los empleados y reciben peores valoraciones en Glassdoor.

Las personas en las que confiamos tienen más probabilidades de dar un paso adelante, demostrando lo que los economistas llaman «confianza ganada».

Gestionar en exceso.

En El estilo HP, David Packard cuenta una historia de los inicios de su carrera en GE, cuando la empresa cerró y vigiló de cerca las piezas del ordenador para evitar robos. «Ante esta evidente muestra de desconfianza», escribe Packard, «los empleados se proponen demostrar que está justificado y se van con herramientas o piezas siempre que pueden».

Los líderes que no confían en su gente tienen más probabilidades de restringirlos, presionarlos y vigilarlos para asegurarse de que hacen lo mínimo y evitar que eludan y hagan trampa, y los empleados leen esa desconfianza alto y claro. Ellos, a su vez, confían menos en sus organizaciones, se sienten menos motivados y, irónicamente, más es probable que juegue con el sistema.

La pandemia ha hecho que sea más difícil pasar el ratón sobre los escritorios de las personas, pero las empresas utilizan ahora una serie distópica de herramientas que les permiten, por ejemplo, controlar las pulsaciones de las teclas y las pantallas de los trabajadores. En respuesta, los minoristas en línea han vendido miles de «agitadores de ratones», que permiten a los usuarios aparentar que están trabajando. (Una reseña de Amazon sobre uno de esos productos dice: «Si su jefe es un idiota inútil de microgestión que no se da cuenta de que la presencia no equivale a productividad, este es el dispositivo. Si es uno de esos jefes que leen esta crítica… no le gusta a nadie».)

Cuando los empleadores obligan a los trabajadores a hacer al menos lo mínimo, aumentan mucho más las probabilidades de que los trabajadores lo hagan solo eso, y la moral se ve perjudicada en el proceso. En diciembre de 2021, EY publicó nuevos datos sobre los empleados que habían dejado sus trabajos durante la primera parte de la Gran Renuncia. Muchos de ellos dijeron que no sentían que los líderes de la empresa se preocuparan por ellos ni confiaran en ellos.

Escapar de la trampa del cinismo

Este panorama puede ser sombrío: la desconfianza y la competencia parecen llevarnos por una calle de sentido único hacia el fracaso. Afortunadamente, hay estrategias claras que pueden ayudar a las organizaciones a invertir el rumbo. Inyectar «anticinismo» en la suya requiere implementar dos enfoques: primero, desarrollar políticas y procesos que redirijan la cultura organizacional hacia la colaboración y la confianza. En segundo lugar, asegúrese de que todos los líderes —no solo los que están en la cúspide— modelan conductas de confianza y combaten el cinismo en sus interacciones.

Redirigir la cultura.

En su libro, Nadella comentó sobre el organigrama de Microsoft de dibujos animados: «La caricatura me molestó mucho. Pero lo que más me molestó fue que nuestro pueblo simplemente lo aceptó». Él y la directora de personal de Microsoft, Kathleen Hogan, introdujeron políticas destinadas a deshacer los cínicos hábitos de la empresa, incluida una reestructuración del sistema de reseñas e incentivos de Microsoft. Ya no se elevaría a los empleados por superar a sus compañeros ni se les castigaría si sus compañeros destacaban. En cambio, los revisaron y recompensaron por su comportamiento colaborativo, por ejemplo, la forma en que se presentaron para los demás y crearon cosas juntos. Ese cambio alentó a los trabajadores a bajar sus defensas y a compartir conocimientos, habilidades y puntos de vista libremente. Esta «interdependencia de tareas», en la que el éxito individual se basa en los logros de los demás, aumenta la confianza entre los empleados y aumenta las posibilidades de confianza y éxito del equipo.

La fotógrafa Jill Greenberg se siente atraída por las expresiones y la inteligencia que suelen encontrar en sus retratos de monos y simios, que a veces parecen juzgar a sus primos humanos.

Nadella adoptó un enfoque similar al de la competencia de Microsoft. En una medida que habría sido impensable el año anterior, subió al escenario para dar un discurso de apertura del sector y sacó un iPhone equipado por primera vez con Office, Outlook y otros productos de Microsoft. Al demostrar cómo Microsoft y Apple podían complementarse, Nadella no solo redujo su rivalidad sino que también benefició a los consumidores. «La asociación se ve con demasiada frecuencia como un juego de suma cero», escribió en su libro. Tanto dentro como fuera de Microsoft, Nadella buscó soluciones en las que todos ganaran para hacer crecer el pastel, aprovechando el instinto colaborativo de las personas más que su egoísmo.

Cuando vemos el mundo como una suma cero, se reduce, al igual que nuestras asociaciones. El anticinismo puede parecer ingenuo, pero resulta ser la estrategia más acertada a largo plazo.

Fideicomiso modelo.

Nadella animó a los empleados a aprender y a correr mayores riesgos creativos, como en los enormes hackatones, campañas de programación colaborativas en las que los grupos trabajaban en ideas nuevas y gratuitas. Esas ideas ayudaron a Microsoft a ir más allá del software y pasar a la tecnología de nube e IA. Hacerlos realidad también requirió relajar las riendas burocráticas y un acto de fe por parte de los líderes de la empresa.

Las personas en las que confiamos tienen más probabilidades de dar un paso adelante, demostrando lo que los economistas llaman «confianza ganada». En una estudiar Gerardo Guerra y Daniel John Zizzo pidieron a la gente que jugara a un juego: los fideicomisarios enviaban dinero a los fideicomisarios y el dinero se multiplicaba. Los fideicomisarios pueden elegir cuánto reembolsar al fideicomisario con la mayor cantidad de dinero. En otro estudio Guerra, Zizzo y Michael Bacharach pidieron a los fideicomisarios que adivinaran de antemano qué harían los fideicomisarios con el dinero. Los fideicomisarios a los que se les habló de las altas expectativas de los fideicomisarios tenían más probabilidades de devolverles el dinero.

Si las creencias cínicas pueden convertirse en autocumplidas, las esperanzadoras también pueden hacerlo, como muestran este estudio y muchos otros.

Demostrar fe en las personas es una forma fácil para que los líderes reduzcan la desconfianza y la paranoia en sus organizaciones. Dé a las personas espacio para que tomen sus propias decisiones. Cuando cultiva la confianza, los equipos sobresalen. Una investigación sobre profesores, trabajadores minoristas y personal militar revela que quienes se sienten confiados experimentan una mayor autoestima y una conexión con los supervisores y, en última instancia, también tienen un mejor desempeño.

© Jill Greenberg, cortesía de la Galería ClampArt de Nueva York

Nordstrom se toma esta idea en serio. El «manual del empleado» de la empresa es una sola tarjeta que dice en parte: «Fíjese metas personales y profesionales altas. Confiamos mucho en su capacidad para lograrlos, por lo que nuestro manual del empleado es muy sencillo. Solo tenemos una regla… Utilice el buen juicio en todas las situaciones».

Los empleados de Nordstrom reciben apoyo (pueden acudir a Recursos Humanos o a los gerentes en cualquier momento), pero también se confía explícitamente en ellos, lo cual no es la norma en el sector minorista. El resultado es una fuerza laboral famosa por su satisfacción, que en 2017 convirtió a Nordstrom en la única tienda de ropa del Fortuna es la lista de las 100 mejores empresas para empleados. Una lección importante es que cuando confía en las personas, hágalo en voz alta: hágales saber que cree en ellas. Será más probable que se vean a sí mismos de manera positiva a través de sus ojos y quieran estar a la altura de esa imagen.

En Microsoft, las prácticas anticínicas, como crear resultados distintos de la suma cero y dar a los trabajadores espacio y confianza para crear, han dado sus frutos. Bajo la dirección de Nadella, la capitalización bursátil de la empresa se disparó debido a su ágil paso a la computación en nube, la inteligencia artificial y otras nuevas fronteras, innovaciones alimentadas por una cultura que se centra en la colaboración, la empatía y la comunidad.

Enseñar anticinismo

Redirigir la cultura de una empresa y modelar la confianza puede empezar a desatar los nudos que crea el cinismo. Pero también tiene que cambiar la forma en que los líderes de todos los niveles interactúan con los empleados. ¿La buena noticia? El anticinismo se puede enseñar.

En 2020, me asocié con la Academia de Ingeniería de SAP y Mentora para crear un programa multidisciplinario de formación de líderes, que hemos compartido con más de 100 directivos de todo el mundo. La academia de SAP es conocida por enseñar habilidades técnicas, pero había enseñado menos habilidades blandas, como la empatía y el anticinismo. Hemos retado a los gerentes a pensar que esas prácticas son tan importantes y fáciles de aprender como cualquier tipo de código.

Un pilar del programa es generar confianza. Los líderes aprenden sobre los peligros del cinismo y adoptan estrategias prácticas para combatirlo. Les demostramos que la mejor manera de inspirar confianza en los empleados es demostrarlo primero. Los resultados han sido notables. Los gerentes de nuestro programa vieron cómo su Net Promoter Score en cuanto a la confianza en el liderazgo (un índice básico de la forma en que los ven los subordinados directos) aumentó en más de un 10%.

Las personas se convierten en quienes creemos que son, así que debemos ser conscientes de nuestras suposiciones y ser generosos con nuestra buena voluntad.

Esa estadística nos animó, al igual que las historias que escuchamos de los directivos participantes. Una de ellas, Alejandra, había experimentado un ascenso meteórico en SAP Brasil. En 14 meses pasó de ser una colaboradora individual a dirigir un equipo de 22 personas, muchas de las cuales llevaban más tiempo en la empresa que ella. Su ascenso creó cierto resentimiento, y Alejandra sintió la necesidad de demostrar su valía gestionando el grupo con firmeza. Rápidamente se agotó, al igual que su equipo.

Tras una sesión de anticinismo, Alejandra se reunió con un nuevo miembro del equipo, una persona ambiciosa y con talento que quería más independencia pero temía el fracaso. Antes de nuestra sesión, Alejandra habría seguido de cerca a esta persona, pero esta vez tomó un enfoque diferente. «Sé que puede hacerlo», dijo, «y si confía en mí, debe confiar en mi juicio». Seis meses después, esa empleada se postuló para puestos de liderazgo ella misma.

Este es un principio clave de esta obra, y del anticinismo en general: las personas se ven moldeadas por sus situaciones y, como líderes, usted es una parte esencial de la situación para sus empleados. Si desconfía de ellos, microgestiona y monitorea, se resentirán con usted, eludirán su responsabilidad y, finalmente, se dirigirán a la salida. Pero si demuestra fe en ellos, tratarán de estar a la altura. Las personas se convierten en quienes creemos que son, así que debemos ser conscientes de nuestras suposiciones y ser generosos con nuestra buena voluntad. Puede marcar una diferencia mayor de la que imaginamos.

La confianza es solo un componente del liderazgo anticínico. Los líderes también deberían examinar los factores estructurales de su lugar de trabajo: ¿sus valores corporativos son solo un escaparate o los cumple de manera concreta? ¿Los salarios, las bonificaciones y las prestaciones se determinan de manera justa y transparente? Si no se cumplen esas condiciones, ninguna conversación amable derrotará al cinismo.

Microsoft y Nordstrom demuestran la importancia de las políticas corporativas que se centran en la colaboración y la apertura; la historia de Alejandra nos muestra cómo los líderes individuales pueden promover esas ideas. Los líderes que utilizan ambos enfoques están bien preparados para combatir la trampa del cinismo y cosechar los beneficios para ellos, sus empleados y sus organizaciones.