No deje que la mala gestión del tiempo socave su liderazgo

Probablemente no se despierte por la mañana pensando: «¿Cómo puedo hacer que mis subordinados directos sean miserables?»

Pero según un encuesta de SHRM, el 84% de los trabajadores cree que los directivos mal formados generan trabajo y estrés innecesarios, y una de las tres principales habilidades que podrían mejorar es «gestionar el tiempo y delegar». Y por lo que he visto con mis clientes de entrenamiento de gestión del tiempo, una mala gestión del tiempo es un factor importante en la mala gestión. Cuando no tiene el control de su tiempo, puede acabar sobrecargando a su equipo, creando emergencias innecesarias y dejando de prestar el apoyo esencial.

Si tiene problemas con la gestión del tiempo, es probable que sus problemas tengan un efecto de goteo negativo. En el extremo moderado del espectro, eso podría ser que un equipo acepte en broma el hecho de que siempre llega 10 minutos tarde a las reuniones. En el extremo más grave, podría estar debilitando a las personas que trabajan para usted: he tenido clientes de entrenamiento de gestión del tiempo que han sufrido ansiedad, depresión, hipertensión arterial, ATM y ataques autoinmunes causados por gerentes que tienen problemas más agudos de gestión del tiempo.

A pesar de que se esfuerza y tiene buenas intenciones, puede que siga estresando o desmotivando a los subordinados directos. Como director, se debe a sí mismo y a su equipo el compromiso de mejorar sus defectos de gestión del tiempo. Esto no solo reducirá el estrés de todos, sino que también podría afectar a la rotación, dado qué tan importante es tener un buen gerente para retener a los empleados. He identificado cinco áreas clave en las que los gerentes no gestionan el tiempo y las formas de superarlas. Al fin y al cabo, siempre hay oportunidades de crecimiento y cambio.

Defecto #1: Dar trabajo sin ningún concepto de la capacidad de su equipo

Como director, debe asignar y delegar a los miembros de su equipo. Pero llega un punto en el que las personas que le rindan cuentas estarán en su capacidad o más allá. Cuando no reconoce que han llegado a su límite, corre el riesgo de sobrecargar a su equipo, lo que puede provocar largas horas de forma insostenible, una reducción de la calidad del trabajo y, en algunos casos, una parálisis porque sienten que están preparados para el fracaso.

Para evitar estos problemas, cree un lugar central para captar lo que hacen las personas, lo que ha delegado y la capacidad que les queda. Puede hacerlo teniendo una lista de tareas compartida para cada subordinado directo a la que se sume cada vez que asigna una nueva tarea, utilizando herramientas como Tareas de Outlook o Todoist. O si gestiona proyectos más amplios, configúralos y asigna tareas mediante herramientas como Proyecto Microsoft, Asana, y Monday.com.

A continuación, revise estos sistemas de gestión de tareas de forma regular con su equipo. Puede hacerlo durante las reuniones semanales de personal o en las reuniones individuales. Y si los miembros de su equipo plantean dudas, no las ignore ni espere que «simplemente las resuelvan». Ayúdelos guiándolos sobre cómo priorizar, establecer límites y ser más eficientes.

Defecto #2: Pedir ayuda de última hora sobre cosas que sabía de antemano

Crear emergencias innecesarias porque se olvidó de informar a su equipo sobre una tarea antes es acelerar su agotamiento. Sí, hay veces en las que los cambios de última hora son inevitables. Pero en todas las demás situaciones, emplee estas estrategias.

En cuanto se dé cuenta de una nueva tarea, pregúntese:¿Puedo delegar esto? Si la respuesta es sí, hágalo lo antes posible. Por ejemplo, puede reenviar inmediatamente un correo electrónico con una nota pidiéndole a su subordinado directo que fije una hora con usted para hablar sobre cómo hacer el artículo.

Para los proyectos más grandes, debería haber algunas hojas de ruta generales que describan los principales resultados e hitos. Si no existen, trabaje con su equipo para crearlos. Querrá un documento claro y consolidado con los plazos, lo que hay que hacer antes de esas fechas, quién es el responsable de completar el trabajo y quién tiene que firmarlo antes de que esté finalizado. Estas hojas de ruta darán entonces a todos una idea de en qué punto del proceso se encuentran y qué hay que hacer para que todo llegue a tiempo.

Además, ponga un recordatorio periódico en su calendario al final de cada trimestre o mes para revisar las hojas de ruta y cualquier otro compromiso próximo, como presentaciones o conferencias para inversores. Esto le ayuda a delegar los compromisos antes de que se conviertan en emergencias. Es infinitamente mejor que la gente sepa con semanas (o incluso meses) de antelación que necesita hacer algo en lugar de darles la espalda un viernes diciendo que tiene una conferencia la semana que viene y que necesitará una presentación de diapositivas.

Defecto #3: No establecer prioridades ni límites con la alta dirección

Si dice que sí a todas las solicitudes de su jefe, su equipo se comprometerá en exceso y será aplastado. Una de las mejores maneras en las que puede servir a su equipo es tener claros sus puntos de mayor prioridad en consonancia con los objetivos estratégicos de su área. (Si utiliza las estrategias anteriores, ya tendrá estas hojas de ruta en marcha.)

Luego, cuando surjan nuevas iniciativas o proyectos potenciales, en lugar de aceptarlos inmediatamente como complementos, hable con la alta dirección sobre si estos nuevos elementos tienen o no una prioridad mayor o menor que en lo que los miembros de su equipo ya están trabajando. Esto podría sonar como: «Me parece una idea fantástica, pero tengo entendido que nuestras prioridades estratégicas para este trimestre son A, B y C. ¿Han cambiado nuestras prioridades o deberíamos llevar esta nueva iniciativa al próximo trimestre?» O: «Mi equipo está al límite de su capacidad. ¿Qué le gustaría que despriorizáramos para dejar espacio para este nuevo proyecto?»

Puede que sus directivos no siempre aprecien este rechazo. Pero su equipo lo agradecerá.

Defecto #4: Nunca estuvo disponible

A la mayoría de la gente no le gusta que la microgestionen. Pero sí quieren saber que pueden acceder a usted cuando necesitan apoyo e orientación. Integre esto en su agenda haciendo (y manteniendo) una regularidad uno contra uno con los miembros de su equipo para que sientan que han dedicado tiempo a hacerle preguntas, recibir comentarios y alinear las prioridades. Podría reunirse con alguien con tanta frecuencia como varias veces a la semana o tan solo una vez al mes según sus necesidades. Márquelos como eventos recurrentes y esfuércese por cancelarlos con la menor frecuencia posible.

Además, tenga un «horario de oficina» en el que su puerta física o virtual esté abierta a su equipo. Aproveche este tiempo para realizar tareas sencillas, como el correo electrónico, de modo que pueda redirigir su atención fácilmente cuando alguien lo utilice. Y si alguien viene a pedir ayuda, preste toda su atención de inmediato.

Dígale a los miembros de su equipo cómo ponerse en contacto con usted en caso de emergencia y sea lo más receptivo posible. No necesita estar siempre de guardia para su equipo, pero puede haber ocasiones en las que realmente necesiten una respuesta lo antes posible. En esos casos, dígales si lo mejor es enviar mensajes de texto, mensajes instantáneos u otro método de comunicación.

Defecto #5: Retener crédito y comentarios positivos

Puede llevar mucho tiempo responder a cada miembro del equipo sobre cada proyecto. Pero un poco de aprecio puede ayudar mucho. Los datos de Gallup muestran que entre las personas que recibieron comentarios significativos la semana pasada, El 80% estaba totalmente comprometido.

Si tiene prisa por mantenerse al día, le cuesta reconocer a su equipo, comience de a poco. Podría ser tan sencillo como confirmar la recepción de una entrega con un simple: «Muchas gracias. Lo he recibido y lo revisaré». Esto puede ayudar a evitar que los miembros de su equipo se desmotiven cuando le envían cosas y no escuchan nada, suponiendo que no le importe lo que han hecho o que lo han hecho mal.

Cuando haya tenido la oportunidad de opinar sobre algo y sienta que alguien lo ha hecho bien, dé un comentario positivo en persona o mediante un mensaje. A veces se concentra tanto en tachar una tarea de su lista de tareas pendientes y pasar a la siguiente que se olvida de que hay una persona al otro lado del archivo adjunto del correo electrónico. No asuma que la gente solo sabe que usted aprecia su trabajo.

Por último, cuando proceda, dé crédito a lo que se debe. Tómese un tiempo para reflexionar unos minutos antes de las presentaciones sobre quiénes fueron los principales contribuyentes al proyecto. Si algo fue un esfuerzo de equipo, recordar decirlo puede reducir en gran medida la probabilidad de que sus subordinados directos sientan resentimiento.

Si reconoce uno o más de estos cinco problemas en su comportamiento gerencial, ahora es un buen momento para tomar medidas. A medida que ponga su tiempo en orden, será más realista con el tiempo de los miembros de su equipo y lo respetará. Se sentirá menos estresado y su equipo se lo agradecerá.