No te distraigas con la guerra arancelaria.

La rápida escalada de la guerra comercial con China durante la administración Trump obligó a muchas empresas a replantearse su dependencia de productos chinos y su acceso al mercado chino—y a enfrentar la posibilidad de que las dos economías más grandes del mundo estuvieran rompiendo relaciones. Ahora que el gobierno ha señalado que trabaja en un acuerdo con una reducción significativa de aranceles, algunos líderes corporativos podrían estar esperando volver a una versión del “negocio como siempre”.

Pero ¿y si enfocar demasiado en la guerra comercial es un error? ¿Y si el verdadero eje de la lucha por el poder económico entre EE.UU. y China está ocurriendo en otro lugar?

Para entender este momento—y lo que podría venir—hablé con Allen J. Morrison, colaborador de HBR y profesor de gestión global en la Thunderbird School of Global Management de la Universidad Estatal de Arizona. Es coautor del artículo de 2021 “The Strategic Challenges of Decoupling” y del libro Enterprise China. (Nota: esta conversación ha sido editada por claridad y extensión.)

Recientemente, varios analistas han afirmado que la guerra comercial entre China y EE.UU. está encaminándose hacia un “desacoplamiento”.

¿Qué significa realmente este término y es la forma correcta de describir lo que estamos viendo?

Muchos usan “desacoplamiento” para referirse a que un país busca ser más independiente y aislado de otros. Pero como explicamos en Enterprise China, eso no es lo que China busca. Ni ahora ni antes de esta última guerra comercial. Más bien, China quiere revertir su dependencia del extranjero y crear una era en la que otros países y empresas dependan de ella.

Hablemos de lo que busca lograr el liderazgo chino.

En 2021 mencionaste tres objetivos clave: 1) eliminar su dependencia de países y empresas extranjeras en tecnologías y productos críticos, 2) permitir el dominio doméstico de empresas locales, y 3) usar ese dominio como plataforma para competir globalmente. Esta estrategia se encarnó en el plan “Hecho en China 2025” (MIC25). Ya estamos en 2025. ¿Qué tan exitoso ha sido?

El MIC25 abarcó 10 sectores amplios y más de 250 metas específicas. Algunos objetivos se lograron, otros no, y algunos se superaron. Evaluemos su éxito en función de los tres objetivos:

• Reducción de dependencia externa (de 70% a 30%): China alcanzó o superó esta meta en 8 de los 10 sectores. Las excepciones: semiconductores avanzados y aviones comerciales, donde aún dependen de EE.UU. y Taiwán.

• Dominio del mercado doméstico: China ha logrado o está cerca de lograr esto en la mayoría de los sectores, como dispositivos médicos, farmacéuticos, robótica industrial, impresión 3D, compuestos avanzados, turbinas eólicas y electrodomésticos inteligentes. En 5G y vehículos eléctricos, domina por completo.

• Competitividad global: Han tenido menos éxito, aunque hay excepciones notables: baterías de litio, trenes de alta velocidad, paneles solares, drones y construcción naval.

¿Por qué ha sido difícil para las empresas chinas convertir su dominio local en competitividad global?

Dos razones principales:

1. El gobierno chino puede favorecer a empresas locales dentro del país (por ejemplo, exigiendo que hospitales compren dispositivos médicos chinos), pero no puede hacer eso en otros países.

2. Para competir globalmente, se necesitan ejecutivos con experiencia internacional, y la mayoría de las grandes empresas chinas están dirigidas por líderes sin ese tipo de experiencia. Sus operaciones globales suelen estar a cargo de expatriados chinos.

En 2021 dijiste que muchos líderes corporativos de Occidente prestaban demasiada atención a lo que hacía EE.UU. y no lo suficiente a lo que hacía China. ¿Sigue siendo cierto?

Sí. Una analogía: cuando un volcán hace erupción, es obvio y tomas acción. Pero si esperas a reaccionar hasta que ves la lava, puede que ya no tengas salida. Los vulcanólogos observan también los movimientos internos para predecir erupciones.

Lo mismo con China: los ejecutivos que solo observan las acciones externas, sin entender los movimientos internos, corren el riesgo de quedarse sin salidas.

¿Cómo ha cambiado el éxito general de China en estos objetivos su relación con Occidente?

Simplificando:

• Pasar de 70% de dependencia a solo 30% da más confianza y audacia a China.

• Al dominar el mercado interno y generar “santuarios de ganancia”, China querrá protegerlos intensamente, sobre todo si esos ingresos financian objetivos estratégicos.

• Aunque aún no ha logrado competir globalmente en todos los sectores, China seguirá intentando aprovechar su dominio local para alcanzar esa meta.

¿Qué implicaciones tiene esto para los ejecutivos?

Cinco puntos clave:

1. Las estrategias de MIC25 no dependían de aranceles. Se basaban en acciones como transferencias tecnológicas forzadas. El fin de la guerra comercial no implica que China cambie de estrategia.

2. Si estás en un sector clave (como semiconductores), espera que China siga compitiendo ferozmente. Recordando la frase de Andy Grove: “Solo los paranoicos sobreviven”.

3. Aunque tu sector no esté en MIC25, China probablemente ampliará sus metas a otros sectores.

4. Las empresas con estrategia “In China, For China” podrían perder su protección si China apunta a insumos críticos importados. No necesita aranceles: puede usar sanciones, listas negras, regulaciones arbitrarias, etc.

5. Ningún país puede reemplazar a China en lo inmediato. Tiene infraestructura, puertos, y una cadena de suministro integrada que India o Vietnam no pueden igualar. Reubicar producción tomará años.

¿Cómo se han adaptado las empresas occidentales en los últimos años?

Muchos ejecutivos ya sabían que no pueden predecir quién gobernará EE.UU. en 10 o 20 años, pero sí pueden entender los objetivos a largo plazo de China.

Empresas inteligentes aplicaron estrategias “China +1” (China más otro país) desde hace una década. También diversificaron sus ingresos fuera de China antes de que estallara la guerra comercial.

La inversión directa de EE.UU. en China cayó 14% en 2022, otro 14% en 2023 y casi el doble en 2024.

¿Por qué los ejecutivos no entendieron estos objetivos hace 10 años?

1. Dudaban que China pudiera reducir su dependencia externa. Pensaban que la brecha era demasiado grande.

2. Tenían incentivos para pensar eso. Mientras China dependiera del extranjero, el mercado era atractivo para ellos.