No prohíba la «política» en el trabajo

«¡Hable más alto!» «¡Traiga todo su ser al trabajo!» Esta invitación (¿o es una orden?) ha estado sonando en los pasillos y en las llamadas de Zoom de muchas organizaciones en los últimos años. Los líderes no deberían sorprenderse cuando los empleados toman esa invitación al valor nominal y hablan sobre temas políticos que les importan profundamente: el cambio climático, las cuestiones de derechos humanos en la cadena de suministro, el sexismo y el racismo.

Pero los líderes son preocupado porque las conversaciones políticas en el lugar de trabajo conllevan riesgos. En nuestra investigación sobre el activismo de los empleados, hemos descubierto que a los líderes les preocupa que estas discusiones puedan volverse ingobernables o tóxicas, crear discordia en el lugar de trabajo, distraer a la gente de seguir adelante con el trabajo y, por lo tanto, socavar la productividad, o provocar que la gente luche por el reconocimiento sindical y, por lo tanto, usurpe la autoridad gerencial, cualquiera de las cuales podría convertirse en un fiasco de relaciones públicas.

El resultado es que algunas organizaciones han prohibido por completo esas conversaciones. Parece que hay entusiasmo por una estrategia de este tipo: según un Encuesta de Harris, por ejemplo, el 70% de los estadounidenses dicen que apoyarían las políticas empresariales que limitan el debate sobre política en el lugar de trabajo, y según Puerta de cristal, el 60% de los empleados estadounidenses cree que hablar de política en el trabajo es inaceptable. Mientras tanto, YouGov en Alemania informó que el 44% de los trabajadores pensaba que era inapropiado hablar de política en el trabajo.

Pero prohibir el discurso político tiene consecuencias. Hace poco, CEO de Basecamp Jason Fried anunció una serie de cambios de política, entre ellos que «no habría más discusiones sociales y políticas en la cuenta Basecamp de nuestra empresa». En cuestión de días un tercio de sus empleados había renunciado y Fried en última instancia se disculpó. Basecamp le pisó los talones a otro controvertido prohibir sobre el discurso político, del CEO de Coinbase, Brian Armstrong, que también resultó en la pérdida de varios empleados.

En lugar de instituir una prohibición o tratar de disminuir las voces que buscan un cambio político, a los líderes les vendría mejor crear una cultura que gestione las diferencias políticas en el lugar de trabajo de manera más productiva. Veamos por qué es así y cómo hacerlo bien.

Las desventajas

Prohibir el discurso político es fundamentalmente inverosímil, porque es imposible trazar una línea limpia y objetiva entre lo que se considera «política» y lo que no, o qué temas es «aceptable» discutir porque están relacionados con la misión de la empresa y cuáles no.

El problema es que el tipo de temas que se debaten en el ámbito político suelen influir en los objetivos y el funcionamiento de la empresa. Tomemos, por ejemplo, un CEO de una tienda minorista con el que hablamos hace poco. Se vio envuelto en un acalorado debate con los empleados que querían que hablara públicamente sobre un comentario sexista hecho por un comentarista del sector, mientras se mostraba reticente y se sentía fuera de sí. Podría simplemente haber prohibido la discusión, descartando el sexismo como un tema «político». Pero el sexismo estaba relacionado con la misión de la empresa, que se basaba en el mecenazgo de las mujeres (sus principales clientes) y en tener una reputación que le permitiera atraer y retener talentos clave. El CEO decidió alzar la voz como sus empleados le habían pedido que hiciera. Lo que podría haber sido una situación potencialmente explosiva con huelgas y furor en la prensa local (e incluso nacional) se resolvió sin dramatismo. En los debates políticos, la capacidad de calmar las situaciones es lo que suele ser el indicador del éxito.

Prohibir la política también puede resultar contraproducente de dos maneras:

En primer lugar, es posible que a los empleados no les guste. La teoría de Análisis transaccional de la psicología ayuda a explicar por qué: cuando un «padre crítico» establece la ley, con frecuencia recibe una respuesta de «niño rebelde» en la que la parte reprendida arremete. Es probable que un líder empresarial que prohíba hablar sobre la diferencia lleve la diferencia a la clandestinidad y que explote, como ocurrió con el éxodo masivo de Basecamp, tan publicitado.

En segundo lugar, si se acepta su regla, puede que acabe con un montón de conductas de «niños que cumplen»: un campo minado de empleados que esperan que elabore directrices cada vez más detalladas sobre lo que está permitido y lo que no, y que arbitre cada vez que surge algo inesperado.

No estamos sugiriendo que no haya situaciones en las que un líder necesite usar su poder posicional para establecer límites. Está claro que puede ser necesario que los líderes intervengan si los empleados están siendo acosados o los debates se han vuelto agresivos. Pero esta no debería ser la reacción por defecto. En cambio, creemos que hay un espacio considerable entre los dos extremos de una prohibición total y dejar que el discurso político dé rienda suelta.

La forma correcta de gestionar la diferencia política

Si su respuesta instintiva es prohibir el debate político, le sugerimos que se haga una pregunta diferente: ¿Cómo podemos apoyar a los empleados y animarlos a gestionar las diferencias, respetarse unos a otros, escuchar y aprender? De hecho, vale la pena hacerse esta pregunta con regularidad de todos modos, porque la innovación, la seguridad, la motivación, la agilidad y el rendimiento dependen todos de la respuesta. En términos del análisis transaccional, este enfoque alternativo se denomina «consulta de adulto a adulto», en el que las personas consideran un tema (y sus diferencias) de una manera atenta y curiosa.

Los líderes que quieran desarrollar la fuerza de sus organizaciones para este enfoque del diálogo político deben centrarse en cuatro elementos:

Fomentar la empatía y el respeto por los puntos de vista de los demás. Los líderes que desean fomentar la empatía política en sus organizaciones necesitan establecer espacios en los que los empleados puedan aprender de manera informal unos sobre otros y encontrar formas de negociar sus límites y diferencias, aprendiendo a ser diferentes unos de otros sin dejar de tener suficiente respeto mutuo como para seguir adelante con el trabajo que tienen entre manos. Hemos visto a los jefes traer tartas caseras (o no) para fomentar charlas improvisadas o agendas de reuniones de Zoom que incluyen unos minutos para que los participantes expliquen algo no relacionado con el trabajo que encuentran difícil o del que se sienten orgullosos.

Estas conversaciones pueden parecer pequeñas, pero la empatía y el respeto políticos crecen a través del intercambio diario de historias y vulnerabilidades personales y cuando podemos ver más allá de las etiquetas y juicios habituales que aplicamos a los demás.

Invite a diferentes perspectivas al redil de la alta dirección. El siguiente paso es que los líderes incluyan activamente la diferencia en sus propias perspectivas. En nuestra investigación sobre decirle la verdad al poder, descubrimos que las personas valoraban su propia opinión alrededor de un tercio más que la de los demás y que los líderes a menudo en vivo en una burbuja de seguridad en sí mismo pensando que saben lo que les importa a los demás, incluso cuando en realidad no lo saben. Esto corresponde al tropo del «líder fuerte» que predomina en las organizaciones, las escuelas de negocios y la sociedad, y que equipara el liderazgo con el control, la fuerza y una sola verdad o visión.

Se necesita habilidad y autoconciencia para que los líderes acepten las diferentes opiniones. Un líder con el que hemos trabajado introdujo un papel formal de abogado del diablo en sus equipos, en el que en cada reunión alguien tiene la tarea de ser la voz de la oposición. En una organización en la que se considera que los líderes son considerablemente más poderosos que el personal de línea, el director de recursos humanos nos ha invitado a entrar para recopilar la historia extraoficial sobre las experiencias de los empleados al alzar la voz y ser escuchados para compartirla con el equipo ejecutivo sénior.

Acepte los errores con elegancia. El diálogo político no puede tener lugar si todo el mundo tiene que ser siempre perfectamente elocuente, pulido y centrado en el mensaje. Nuestras investigaciones muestran que las dos razones principales por las que guardamos silencio son por miedo a que nos perciban de manera negativa y por miedo a disgustar o avergonzar a la otra persona. Pero a menudo ocurre que cuanto más apasionada es la gente por algo, menos elocuentes se vuelven.

Como modelos a seguir para el resto de la organización, los líderes en particular deberían preguntarse: ¿Cómo se recibe a los empleados cuando alzan la voz, pero son inarticulados o poco cualificados para hacerlo? ¿Es probable que la reacción los lleve a aprender e intentarlo de nuevo o se silencien? Entrenando a los líderes en atención plena técnicas, les hemos ayudado a ser más conscientes de sus reacciones y a elegir respuestas más productivas.

Enseñe a la gente a estar en desacuerdo. Desarrollar la capacidad de discrepar bien tiene beneficios que van más allá de la capacidad de la empresa para gestionar las diferencias políticas, es fundamental para la capacidad de innovación de la organización.

Para que su pueblo se sienta más cómodo con el conflicto, los líderes deben modelar bien el desacuerdo y el desacuerdo. En una empresa con la que trabajamos, los líderes hablan abiertamente con los empleados sobre los conflictos que existen a nivel del consejo de administración y les explican que estos desacuerdos (y su resolución exitosa) son esenciales para un buen desempeño.

Para estar bien en desacuerdo, las organizaciones deben entender que el desacuerdo solo se vuelve destructivo cuando una o ambas partes lo ven como una batalla existencial en la que «tengo razón» y «Usted se equivoca». Una organización con la que trabajamos ha recurrido al campo de la mediación para su formación ejecutiva en torno a los conflictos. Ahí, la atención se centra en garantizar que la otra parte sienta que usted ha entendido perfectamente su caso antes de presentar el suyo, especialmente si ocupa un puesto de mayor estatus.

Si tiene el impulso de prohibir el discurso político en su organización, puede ser una señal de que la organización no puede gestionar la diferencia y el desafío, una mala señal para la capacidad de la empresa de ser ágil e innovadora. Antes de prohibir ciertas conversaciones, compruebe si está intentando encubrir una deficiencia en una de las cuatro áreas anteriores o en las cuatro áreas anteriores. Si lo es, la prohibición es solo una curita; lo que hay debajo todavía necesita su atención.