¿Tiene su start-up una estrategia de gastos?

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Crear un nuevo negocio implica una serie de desafíos, y el principal de ellos es saber en qué gastar su dinero y cuánto gastar. Debe tener en cuenta los salarios, el presupuesto de marketing, el tamaño de la oficina, los servicios tecnológicos, etc.

Estas opciones de gasto requieren concesiones, por lo que los emprendedores primero deben desarrollar una estrategia para asignar los recursos limitados entre una amplia gama de opciones disponibles. Con demasiada frecuencia, las suposiciones sobre el mercado potencial y sus clientes pueden enturbiar nuestra opinión sobre los gastos. Examinemos dos casos, uno el de un antiguo colega y el otro de un amigo cercano.

El primero es Colin. Tras gestionar una parte de un exitoso fondo de cobertura en Londres durante cinco años y acumular amplios ahorros, Colin estaba preparado para abrir su propia tienda. Por experiencia pasada, creía que atraer a clientes adinerados requería un espacio de oficinas de alta gama, por lo que arrendó un espacio en un edificio de oficinas del West End a un precio que haría temblar los dientes a cualquiera.

Colin estaba seguro de que sus ingresos superarían los costes en un año, pero los grandes clientes que esperaba nunca se materializaron. De hecho, empezó a darse cuenta de que los clientes potenciales reaccionarían negativamente ante la extravagancia de su oficina, decoración y mobiliario. Así que las comisiones actuales no solo eran demasiado bajas para respaldar sus costes fijos, sino que sus gustos aparentemente excesivos desanimaron a los futuros clientes.

Para hacer frente a esos sobrecostes, Colin subarrendó un espacio, canceló un servicio de negociación redundante y muy caro y despidió a una persona. Dos años más tarde, su suerte comenzó a cambiar a medida que un mejor desempeño le ayudó a generar negocios y, finalmente, obtuvo beneficios. Mirando hacia atrás, Colin sabía que sus gastos excesivos casi le habían costado la vida a la empresa.

Veamos otro ejemplo: Serena había terminado su máster en ciencias políticas en Berkeley, pero decidió perseguir un interés de larga data por la cocina al convertir un escaparate vacío en su barrio de Oakland en un gastro-pub. Si bien su trabajo de camarera en la universidad fue la única experiencia gastronómica de Serena, tenía entusiasmo de sobra y ahorros suficientes para empezar.

Los costes pronto resultaron ser mucho mayores de lo esperado. Contrató a un consultor y a un contratista, quienes encontraron obstáculos estructurales que resultaba caro superar. Reemplazó al primer constructor, pero el segundo insistió en hacer aún más renovaciones. Y aunque el horno de ladrillos a gas de sus sueños estaba muy fuera de su gama de precios, lo compró de todos modos.

Cuando abrió Candlebar, había superado el presupuesto un 100%. Serena había agotado todo su dinero y había recurrido a préstamos de varios amigos. Pero se convenció a sí misma, cada paso del camino, de que los gastos merecían la pena y, con el tiempo, se amortizarían. Lamentablemente, no logró alcanzar el punto de equilibrio durante el primer año y perdió a su jefe de cocina en un lío por el menú y el personal.

Con la esperanza de encontrar un socio con dinero y experiencia, se reunió con posibles inversores y socios comerciales, en su mayoría chefs y propietarios de pequeños bares o cafés. Estos restauradores experimentados valoraron Candlebar muy por debajo de lo que Serena había invertido. Cuando se mostró sorprendida, le dijeron que su casa era preciosa y muy funcional, pero que su precio superaba con creces lo que pagarían: código que significa «ha gastado de más en la ubicación y la construcción». Al final, Serena no tuvo más remedio que vender el negocio, sufrió grandes pérdidas pero aprendió una lección para toda la vida.

Estos casos muestran las consecuencias de gastar de más. Pero, por supuesto, no siempre es fácil saber dónde trazar el límite; gastar menos también puede perjudicar a su nuevo negocio. Una oficina sucia sin personal suficiente puede dar la impresión de que no tiene suficientes negocios o que es barata. Cada elemento de coste tiene una rentabilidad prevista; por ejemplo, añadir personal significa aumentar la nómina, pero también establecer líneas de responsabilidad más claras y reducir las probabilidades de agotamiento.

Tanto Colin como Serena deberían haber previsto el plazo de ingresos esperados con más cuidado y de forma conservadora y gestionar sus costes en consecuencia. Esto les habría ayudado a evitar una crisis de efectivo. Ambos fueron ingenuos al pensar que crear una operación pulida y con altos gastos mejoraría automáticamente su negocio. En realidad, solo aumentó el nivel de equilibrio, lo que puede acabar con las posibilidades de supervivencia de una nueva empresa.

Veamos un último ejemplo, esta vez de dos socios míos, que empezaron con una estrategia de gastos sensata. Jerome y Evan decidieron dejar su firma de contabilidad de primer nivel y partir por su cuenta. Fueron realistas en cuanto a sus gastos y presupuestados cuidadosamente. Arrendaron un espacio en el tercer piso de un barrio de Boston y contrataron a dos personas (el mínimo que necesitaban) para las aproximadamente veinte cuentas que tenían en el momento del lanzamiento. Si bien al principio Evan quería contratar a un socio principal en un bufete de abogados de alto nivel y alquilar un espacio en una popular torre de oficinas, Jerome vetó estas mudanzas por ser demasiado caras para el período de puesta en marcha. La posible compensación era perder una o dos oportunidades que un abogado bien conectado o un punto de vista más dramático pudieran brindarles, pero estuvieron de acuerdo en que esas probabilidades eran remotas.

Los siguieron varios clientes y, en un año, podían darse el lujo de añadir más personal. Los posibles clientes ofrecieron comentarios positivos sobre el espacio de oficinas, por lo que sabían que no estaba por encima ni por debajo de lo esperado. Jerome y Evan estaban encantados de haber dimensionado bien su inversión en la nueva entidad.

Entonces, ¿cómo sabe qué concesiones hay que hacer a la hora de asignar recursos para crear un nuevo negocio? No es nada sencillo. Pero he aquí algunas preguntas que debe hacerse para ayudarlo a superar sus propios hábitos y suposiciones de gasto:

1. ¿Cuál es el impacto de sus gastos en los posibles clientes? Si su objetivo es atraer ingresos y no repelerlos, imagine que entra en su oficina, consulta su sitio web o utiliza su aplicación para ver qué impresiones se lleva como cliente y qué opina de la calidad del servicio.

2. ¿Cómo reaccionarán sus empleados ante los patrones de gasto? Si su empresa emergente gasta mucho en diseño de oficinas o en viajes ejecutivos en primera clase, tenga en cuenta la impresión que se deja en su personal. Si los cuadros de las paredes valen más que su salario anual, puede que se consideren de baja prioridad. Piense si les está proporcionando lo que necesitan en términos de tecnología, ventajas y un entorno cómodo.

3. ¿Sus colegas entienden que sus gastos van a beneficiar a todos? En las primeras etapas de la empresa, recuerde comunicarse con sus compañeros de trabajo sobre los costes estratégicos clave que se necesitan para hacer crecer el negocio y cómo sus devoluciones justificarán el gasto.

4. ¿Cuál es la principal competencia de su empresa? ¿Cómo puede centrar sus gastos en eso? Para Colin, tener un buen analista de investigación en la sala de conferencias habría sido más importante para su negocio que los altavoces Bose. Para Serena, al elegir entre un horno mejor o los mejores manteles, hizo bien en decantarse por el horno. Y para Jerome y Evan, comprar un software de contabilidad de última generación fue dinero bien gastado en comparación con tener una mejor vista del río.

5. ¿Qué puede darse el lujo de perder? Por último, cuando no pueda alcanzar el punto de equilibrio, analice sin piedad sus costes y considere lo que no es esencial y sin lo que puede vivir hasta que los ingresos suban. Haga esto mientras aún haya tiempo.