¿Su definición de liderazgo excluye a las mujeres de color?

Esta semana, Kamala Harris prestará juramento de vicepresidenta y ocupará uno de los puestos más poderosos del mundo, lo que marcará un momento histórico en la concepción del liderazgo de nuestra nación. A medida que el rostro y el estilo del liderazgo cambien en el escenario nacional, la presión para que los líderes corporativos sigan su ejemplo no hará más que aumentar. Aunque las organizaciones han prometido «hacerlo mejor», muchas también se han esforzado por saber por dónde empezar. Es un problema comprensible. Desmantelar el racismo y el sexismo sistémicos puede parecer un esfuerzo abrumador y abrumador. Estos temas son profundos y generalizados, y son mucho más importantes que los de cualquier organización.

Aun así, las empresas no tienen más opción que reconsiderar las políticas, los procesos y las normas culturales que han perpetuado las desigualdades sistémicas. Si quiere cambiar quién acaba en lo más alto de su organigrama, un primer paso esencial es reevaluar las habilidades y los valores que dan forma a su proceso de contratación y ascenso.

Como profesionales y consultores de diversidad e inclusión, hemos visto de primera mano cómo las percepciones limitadas del liderazgo y la «forma» pueden reforzar el status quo. Como mujeres de color, también hemos experimentado de primera mano cómo estas desigualdades sistémicas pueden pasar factura. Pero también hemos aprendido cómo los líderes pueden ser proactivos a la hora de garantizar que la forma en que definen el liderazgo no elude a los grupos marginados. En este artículo, analizamos: (1) cómo nuestras ideas actuales de liderazgo suelen ignorar el valor que los grupos infrarrepresentados aportan a los negocios, (2) cómo ajustar nuestros sistemas para reconocer esas contribuciones y (3) las medidas tácticas para avanzar hacia el cambio sistémico. Esto no significa deshacernos de lo que funciona, solo significa ampliar nuestra definición de quién «encaja».

Los criterios de liderazgo tradicionales dejan atrás a las personas cualificadas.

El primer paso es reconocer que nuestros sistemas (cómo contratamos, por qué ascendemos) están optimizados para valorar y promover un arquetipo determinado. Si bien la imagen genérica de un líder puede variar según el nivel de gestión del que hablemos, el sector en cuestión y la distribución demográfica del campo, los modelos de liderazgo en los EE. UU. tienden a ser eurocéntricos, favorecen el pensamiento occidental y se centran en hombres blancos y heterosexuales. Más concretamente, el atributos que las empresas suelen buscar en los líderes, como competitivos, dominantes, objetivos, seguros de sí mismos, agresivos, ambiciosos, son abrumadoramente masculinos. Esto deja a las mujeres de color (WOC) en una doble desventaja: a menudo no se ajustan a las medidas de liderazgo de las empresas, porque esas medidas se desarrollaron para otra persona.

Este status quo en la cultura empresarial tiene efectos reales y tangibles en la WOC: las mujeres nativas americanas sufren uno de los las mayores brechas salariales, Los candidatos negros tienen más probabilidades de ser calificados como poco profesionales cuando con pelo afrocéntrico contra eurocéntrico, empleadores es menos probable que contraten a una mujer de Oriente Medio que lleve un pañuelo en la cabeza, Las mujeres latinas tienen el doble de probabilidades (en comparación con las mujeres blancas no hispanas) de decir que deben trabajan el doble que sus compañeros de trabajo por su origen cultural, y A las mujeres asiático-estadounidenses a menudo se las considera menos aptas para el liderazgo que las mujeres blancas.

Sin embargo, cambiar la forma en que su organización piensa sobre la contratación y los ascensos no significa reinventar la rueda. Hay una gran cantidad de becas académicas en las que apoyarse. Como estudiosos y profesionales de esta obra, por ejemplo, a menudo nos apoyamos en la de la Dra. Tara J. Yosso modelo de riqueza cultural comunitaria, que destaca el capital cultural, o «la variedad de conocimientos, habilidades, habilidades y contactos culturales que poseen los grupos socialmente marginados y que a menudo no son reconocidos ni reconocidos». Si bien el modelo se desarrolló en torno a los estudiantes de color en la educación superior, las organizaciones pueden aplicarlo al WOC en el lugar de trabajo para reconocer cómo las diversas formas de capital cultural (de resistencia, social, lingüístico, de navegación, familiar, aspiracional) que la WOC aporta afectan directamente al resultado final. Así es como las empresas pueden tener en cuenta estos puntos fuertes a la hora de tomar decisiones de contratación, ascenso y liderazgo.

Reclutamiento y contratación

Capital de la resistencia se refiere a las habilidades que las comunidades de color adquieren al desafiar activamente la desigualdad y los sistemas opresivos. Provenir de un legado de oposición le da a WOC la fortaleza necesaria para cambiar el status quo y mejorar los procesos convencionales que pueden estar obstaculizando el crecimiento de una empresa.

Por ejemplo, Minoo Ayat, vicepresidenta de talento del consultorio de atención primaria One Medical, basado en membresías, afirma que su capital de resistencia ha sido fundamental para ayudarla a ampliar equipos de alto crecimiento en empresas como Amazon y Yahoo. Como inmigrante que vivió la revolución iraní, Minoo tiene un historial de cuestionar los sistemas existentes. Por su experiencia, se siente cómoda expresándose cuando se da cuenta de que los modelos convencionales no funcionan.

El capital de resistencia permite a los empleados combatir los métodos convencionales que, en última instancia, pueden obstaculizar los objetivos empresariales, incluidas áreas clave como la contratación. «Lucho contra las ideas convencionales sobre lo que necesitamos para encontrar un talento fuerte, como mirar más allá de la Ivy League y reconocer cómo los prejuicios pueden estar afectando a las evaluaciones del talento», dijo. Mediante la formación y el trabajo directo con los directores de departamento, ayudó a crear procesos que abrieron la cartera de talentos y permitieron a las organizaciones utilizar sustitutos más precisos para las habilidades que el origen educativo o la cultura. «A veces tenemos que sentirnos cómodas reevaluando lo que llevamos años haciendo en las organizaciones», explica. «Mi consuelo al hacerlo —y luchar contra las barreras— ha sido fundamental para mi carrera de liderazgo y para mi capacidad de influir en mis funciones».

Minoo también modela a través de sus propias experiencias (mujer iraní, inmigrante, acento, no perteneciente a la Ivy League) de que las personas que no se ajustan al típico modelo de líder pueden tener éxito. «Viniendo de una cultura en la que tenía que luchar contra las expectativas de lo que podían hacer las mujeres, estoy bien preparada para combatir los ideales convencionales que pueden resultar problemáticos para el crecimiento a largo plazo de una organización».

Ella aplica ese marco de justicia social a su trabajo, rechazando las estructuras en las que El 43% de los ejecutivos de alta dirección cree los mejores se graduaron en instituciones de gran reputación, y los responsables de la toma de decisiones vinculan la inteligencia, la competencia y situación socioeconómica a su acento y patrón de habla. Dados factores como el tipo de institución no está correlacionado con el compromiso y el bienestar en el lugar de trabajo, es hora de cuestionar los poderes que muchas empresas han utilizado para medir el éxito.

Ascensos y ascensos 

Capital de la navegación se refiere a las habilidades adquiridas al maniobrar las instituciones sociales que «no se crearon pensando en las comunidades de color». Esta forma de capital cultural se traduce bien en la capacidad del WOC para navegar en entornos corporativos difíciles y transmitir esa información a la próxima generación, lo que aumenta la retención del talento subrepresentado.

Como una de las pocas mujeres negras ejecutivas de tecnología, Dara Treseder, vicepresidenta sénior y directora de marketing de Peloton, trabaja para desafiar activamente las barreras estructurales y contribuir a ello ayudando a la próxima generación de WOC a sortear las normas tácitas. Dara dedica el capital de navegación que adquirió al emigrar a los Estados Unidos desde Nigeria a la gestión de los consejos de administración corporativos, lo que abre la puerta a más WOC. Al hacerlo, ha promovido la Método R2P2 — una filosofía organizacional centrada no solo en contratar talentos diversos, sino también en tomar medidas para retenerlos. 

Para muchos WOC, navegar por los espacios corporativos es un desafío, especialmente en lo que respecta a los ascensos y los ascensos. Ya sea como resultado de un doble rasero, microagresiones y/o estereotipos, las investigaciones han demostrado que las mujeres de color reciben menos apoyo en el trabajo, y Las mujeres negras, en particular, tienen menos probabilidades de ser ascendidas. Como explica Dara: «Las empresas tienen que adoptar un enfoque más sistémico en la labor contra el racismo; existen serios desafíos para el ascenso y el ascenso, que afectan más a las mujeres negras».

La capacidad de Dara para navegar por estas instituciones y pagar por adelantado es un activo infravalorado en las organizaciones.  La tutoría que ofrece es un ejemplo de» mano de obra invisible «— los no reconocidos ni compensados» impuestos culturales» eso a menudo se traduce en una mayor retención y avance del talento subrepresentado. Para Dara, saber cómo navegar por las estructuras de poder creadas para las personas que no se parecen a ella es una habilidad importante que quiere transmitir. «Como tuve que esforzarme para navegar por estos sistemas, tengo una riqueza diferente en mi capacidad de liderazgo».

Relaciones interpersonales y cultura

Capital lingüístico se refiere a las habilidades intelectuales y de comunicación que se adquieren al comunicarse en varios idiomas y culturas. Los empleados que aprovechan su capital lingüístico en el lugar de trabajo representan un enorme valor añadido, como muestran las investigaciones pensar en un idioma extranjero reduce los sesgos de decisión. Además, la diversidad lingüística mejora la capacidad de las empresas para comercializar en diversas comunidades y realizar negocios internacionales.

Para Gaby Velázquez, administradora de oficinas y programas de la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Stanford, al crecer traduciendo información a sus padres inmigrantes la llevó a «no tener miedo de hacer las preguntas que necesitaba para posicionarme de cara al éxito en el lugar de trabajo». Esto le ha resultado útil a Gaby, cuyo trabajo exige que sea un conducto a través del cual se comuniquen los diferentes grupos funcionales.

Los líderes empresariales suelen necesitar trabajar de forma interfuncional para garantizar el entendimiento mutuo entre los diferentes departamentos y empleados. Ya sea que se trate de traducir los objetivos de ingeniería a la gestión de productos o los objetivos de la alta dirección a los subordinados directos, existe una necesidad constante de construir un entendimiento mutuo entre los diferentes mundos. De esta manera, la capacidad multilingüe del WOC de aprovechar su capital lingüístico para unir las comunicaciones interfuncionales hace que sean líderes especialmente valiosos. Sin embargo, para que las empresas aprovechen este conjunto de habilidades, necesitan crear culturas laborales en las que los empleados multilingües puedan ser ellos mismos de manera plena y auténtica, lo que incluye entornos en los que no tengan miedo de comunicarse en varios idiomas.

Como profesionales y consultores de DE&I, solemos mediar en disputas o impartimos cursos de competencia cultural y agilidad sobre el uso de varios idiomas en el lugar de trabajo. Aunque el capital lingüístico se puede ver de manera positiva cuando sirve de puente hacia diversas culturas y mercados extranjeros, también se puede ver de forma negativa cuando sirve de puente para conectar a los colegas. Según se informa, los empleados han sido amonestados por mantener una conversación casual y se les ha dicho que «hablen inglés, [ya que] esto es Estados Unidos». Este nivel de alteridad y xenofobia puede desencadenar políticas ilegales de «solo inglés» y crear culturas que refuercen los sistemas de discriminación. A pesar del floreciente mercado de hablantes bilingües, trabajadores monolingües tienen más probabilidades de ocupar un puesto J más alto trabajos que trabajadores bilingües con una educación y una experiencia similares. Ejemplos como estos subrayan la necesidad de que las empresas se replanteen sus criterios de liderazgo y reevalúen el uso de idiomas extranjeros en las salas de juntas nacionales y empresariales internacionales.

Invertir en capital cultural

Cómo ampliar los criterios que busca a la hora de contratar y ascender.

Estrategias: Poner en práctica un nuevo modelo de liderazgo

Redefinir el liderazgo requiere ampliar los arquetipos que las organizaciones valoran. Los activos que el WOC aporta a la gestión de equipos, proyectos y culturas son abundantes, y al cambiar el paradigma del liderazgo para incluir al WOC, podemos recompensar al WOC que impulsa la productividad y la innovación. Así es como podemos empezar:

• Ajustar los criterios de evaluación de la contratación y los ascensos: Considere añadir estas formas de capital al evaluar a los candidatos para la contratación y los ascensos.
• Proporcionar recursos para una variedad más amplia de desarrollo del liderazgo: Al igual que proporcionamos recursos de desarrollo del liderazgo para mejorar las habilidades técnicas o de comunicación, tenemos que apoyar el desarrollo de cualidades de liderazgo que valoren los arquetipos de liderazgo no tradicionales y más inclusivos. Por ejemplo, ofrecer a los empleados patrocinios para que asistan a conferencias sobre la promoción de la justicia social empresarial, tiempo libre remunerado para participar en la divulgación de la diversidad y un presupuesto para fomentar las habilidades de comunicación inclusiva.

Ampliar nuestra noción de liderazgo es una parte fundamental para lograr una mayor representación en los altos cargos. Ajustar nuestros sistemas para reflejar el capital cultural de grupos más amplios es un primer paso esencial para desmantelar el racismo y el sexismo en la cúspide y aportar el capital cultural que las empresas necesitan para seguir siendo competitivas. Esta obra requiere un cambio estructural, cambios culturales y recompensar la brillantez y la resiliencia de las mujeres de color.