¿Su empresa tiene un plan a largo plazo para el trabajo remoto?

Catherine MacBridge/Stocksy

Mark Zuckerberg compartió recientemente sus planes para el futuro del trabajo remoto en Facebook. Para 2030, él prometido, al menos la mitad de los 50 000 empleados de Facebook trabajarían desde casa. «Vamos a ser la empresa con más visión de futuro en cuanto al trabajo remoto a nuestra escala», declaró en una entrevista de seguimiento. Unos días antes, Jack Dorsey había anunciado que a los empleados de Twitter y Square se les permitiría trabajar «donde [siempre] se sientan más creativos y productivos… incluso una vez que las oficinas comiencen a reabrir».

Después de dedicar las dos últimas décadas a construir campus llenos de servicios que maximicen la «capacidad de colisión» del talento y las ideas y, al mismo tiempo, atraigan a sus trabajadores a permanecer en la oficina todo el tiempo que puedan, la COVID-19 ha demostrado a estas empresas de tecnología de vanguardia que sus trabajadores pueden ser igual productivo — o en algunos casos, incluso más, cuando se quedan en casa. No es solo tecnología. Los ejecutivos de los sectores tradicionales que pasaban días y semanas de viaje están descubriendo que una reunión de Zoom bien gestionada puede ser tan eficaz como una presencial y mucho más fácil (y económica) de organizar.

¿La nueva sede de Apple de 5000 millones de dólares, también conocida como La nave espacial, se convertirá en un saco sin fondo? ¿Abandonará Google su Googleplex? ¿Las empresas vaciarán sus edificios de oficinas en todas partes y reducirán su huella física? ¿Estamos a punto de adoptar un nuevo paradigma para el trabajo? Satya Nadella, de Microsoft, no está tan seguro. Cambiar de todas las oficinas a todas remotas es «reemplazar un dogma por otro», dijo en un conversación con The New York Times. «Una de las cosas que siento es que, oye, tal vez estamos quemando parte del capital social que acumulamos en esta fase en la que todos trabajamos a distancia. ¿Cuál es la medida para eso?»

Sospechamos que las fuerzas laborales de Twitter y Facebook estarán menos alejadas dentro de 10 años de lo que sus líderes predicen hoy, pero mucho más alejadas de lo que podrían haber imaginado hace seis meses. Sin embargo, la verdadera cuestión no es qué predicciones resultan correctas o incorrectas (nadie tiene una bola de cristal), sino si esos líderes piensan lo suficiente en lo que quieren que logre su nuevo paradigma laboral y si pueden diseñar y construir sistemas que les permitan cumplir sus objetivos.

La FMH les ayuda a superar la crisis inmediata, pero ¿qué es lo que quieren de ella a largo plazo? ¿Mayor productividad? ¿Ahorros en espacio de oficinas, viajes y coste de vida, salarios ajustados para los trabajadores de lugares más baratos? ¿Mejor moral y tasas de retención más altas?

Para saber qué es lo «mejor» para el futuro de su organización en lo que respecta al trabajo remoto, tiene que ponerlo en el contexto de todo lo que busca lograr. En otras palabras, tiene que tener una aspiración consciente. Entonces tiene que imaginarse el «sistema laboral» que haga posibles esas cosas.

Trabajar más o menos a distancia no es un «cambio de punto» en un sistema por lo demás estable; el trabajo desde casa es un sistema en sí mismo, con muchas interfaces e interdependencias, tanto humanas como tecnológicas. Entre ellas se incluyen:

• Las tecnologías (existentes y que aún no se han creado) que necesitará para que su sistema funcione, incluidas las herramientas de colaboración, creatividad y productividad.
• Los recursos (su presencia física, las personas y las interfaces tecnológicas que utiliza para organizarlos) y las políticas, prácticas y procesos que su sistema necesita para funcionar. Estos incluyen consideraciones de recursos humanos, como los viajes, el desarrollo del talento y la compensación; los problemas operativos, como el diseño de la oficina, y los desafíos logísticos, como la «hotelería», es decir, poner escritorios temporales a disposición de los trabajadores remotos cuando necesitan trabajar in situ.
• Las reglas, normas y parámetros clave que tendrá que prescribir para preservar y mejorar su cultura y sus valores.

Si bien puede modelar un sistema así hasta cierto punto, inevitablemente habrá que revisar sus especificaciones de diseño a medida que entren en contacto con la realidad; por lo tanto, la experimentación y el aprendizaje serán clave, no puede esperar un lanzamiento único.

Para que todo esto se desarrolle y gestione de la manera correcta, se necesita un enfoque de innovación diferente.

Pensamiento y planificación para el futuro

En Innosight, donde trabajamos los dos, hemos desarrollado una forma de pensar y planificar que llamamos «Futuro de vuelta». Tratamos esto en detalle en nuestro nuevo libro, Liderar desde el futuro, pero esta es la esencia: Future-back está diseñado para ayudar a los líderes empresariales a desarrollar una visión de su mejor futuro posible y una estrategia claramente diseñada para lograrlo.

Pensar y planificar desde el futuro le permite articular plenamente lo que espera lograr con su nuevo sistema de trabajo y, a continuación, diseñar sus componentes principales a partir de una «portería a cero», sin el compromiso de cómo funcionan las cosas hoy o cómo funcionaban en el pasado. Una vez que haya desarrollado su visión, tendrá que considerar todas las cosas que tendrían que ser ciertas para que esa visión fuera alcanzable y, a continuación, poner a prueba esas suposiciones con iniciativas que pueda empezar hoy mismo.

El proceso se desarrolla en cuatro etapas distintas.

Etapa 1: ¿Cuál es su visión general de su sistema de trabajo ideal para el futuro?

Está haciendo dos cosas en esta etapa: articular su gran propósito y aspiración (el motivo por el que diseñó el nuevo sistema) e imaginarse el sistema y su aspecto.

Para determinar su gran objetivo, el motivo por el que ha reinventado su sistema actual, piense en lo que ha aprendido de la emergencia de la COVID-19 que lo llevó por este camino. Su objetivo inicial es simplemente tener claridad sobre su futuro previsto, no lograr una certeza analítica.

Cuando empiece a esbozar su sistema laboral del futuro, enmárquelo como una narrativa basada en propósitos y objetivos. Esta es su visión. Como tal, debe incluir: su Propósito (su máximo e inspirador «por qué»); su objetivos y métricas (su «por qué» tangible); y una descripción concisa del componentes de su sistema y cómo encajan (su «qué»). Por ejemplo:

Con el fin de ampliar nuestra base de talentos a los cuatro rincones del mundo y garantizar que están totalmente motivados para 2022, el 50% de nuestra fuerza laboral creativa trabajará de forma remota hasta el 50% de su tiempo. A los empleados se les reembolsarán en su totalidad los gastos de sus oficinas centrales y los viajes relacionados con el trabajo; los salarios reflejarán el coste de vida local.

Pasando al sistema en sí, hágase una serie de preguntas sobre sus recursos y activos. ¿Qué tipo de personas formarán su sistema y dónde estarán ubicadas? ¿Cómo organizará sus diferentes funciones y se asegurará de que funcionan? ¿Qué aspecto tendrá su huella física? ¿Qué tecnologías y herramientas remotas necesitará y cómo las combinará con las herramientas y tecnologías presenciales para garantizar la productividad individual y las colaboraciones virtuales eficaces?

Entonces tiene que hacer preguntas similares sobre las políticas y los procesos, las normas y los parámetros.

Etapa 2: Tenga en cuenta las suposiciones implícitas y explícitas que hace.

Como dijo Donald Rumsfeld, hay incógnitas conocidas e incógnitas conocidas, y también incógnitas desconocidas que debe tener en cuenta. Analice cada una de ellas, descubriendo tantas incógnitas conocidas y desconocidas como pueda. Cada uno tendrá que probarse o refutarse: que los equipos convocados virtualmente pueden resolver problemas, así como los equipos que se reúnen en persona; que el desarrollo ejecutivo puede llevarse a cabo tanto en línea como en reuniones presenciales, o no, según sea el caso.

Etapa 3: Ponga a prueba esas suposiciones.

¿Qué necesita aprender y cuál es la mejor manera de hacerlo? Para responder a estas preguntas, lleve su visión y sus suposiciones clave al presente en forma de experimentos. Necesitará más de uno si hay diferentes circunstancias o contextos en los que el sistema funcionaría, por ejemplo, si su empresa incluye ubicaciones geográficas con diferentes normas sociales o reglamentos gubernamentales, o unidades de negocio que son fundamentalmente diferentes entre sí (por ejemplo, una que está más orientada a los servicios y la fabricación que otras que se centran en el conocimiento, el trabajo y el diseño). Las personas también son diferentes. La FMH tiene mucho sentido para algunos roles y tipos de personalidad, y menos para otros.

Si es una multinacional y quiere saber si la FMH puede trabajar en una de sus zonas geográficas, crear una función empresarial o una pequeña unidad empresarial; aplicar sistemáticamente las tecnologías, prácticas y reglas y normas de la FMH que desee utilizar; ejecutarla en paralelo durante un breve período de tiempo y, a continuación, medir cuidadosamente sus resultados con los de la unidad más grande.

Etapa 4: Utilice lo aprendido en estos experimentos para ajustar o hacer girar los componentes de su sistema y su propia visión.

A través de este proceso iterativo de exploración, visualización y pruebas, descubrirá, en última instancia, la mejor manera de avanzar. Este aprendizaje será un proceso continuo, no un hecho discreto, que se desarrollará con el tiempo a medida que sus suposiciones se conviertan en conocimiento.

Inevitablemente, habrá concesiones que deberán negociarse. Si bien es posible que pueda aprovechar más talento y ahorrar dinero al no necesitar que sus nuevos empleados se muden, también es probable que su ecosistema creativo se haga más difuso. Puede que algunos equipos tengan que reunirse en persona con una frecuencia de hasta varios días a la semana, para que no puedan darse el lujo de vivir donde quieran. Es probable que tenga que reforzar sus capacidades técnicas y humanas antes de poder aplicar plenamente sus nuevos conocimientos en toda la organización; es posible que se necesiten importantes inversiones para proporcionar suficiente ancho de banda a los hogares de sus empleados y reducir parte de su ahorro esperado. Puede que descubra, según esos primeros experimentos, que su nuevo sistema no funciona en todas las unidades de negocio o regiones geográficas.

Es probable que tenga que lidiar con las trampas de la ambigüedad causal (el hecho de que lo que genera buenos resultados en un contexto puede que no en otro). Cualquier organización tiene limitaciones en su capacidad de absorción; debe estar preparado para las incompatibilidades y el rechazo sistémicos, que pueden deberse a una mala comunicación entre las unidades, a la falta de un idioma compartido o a rivalidades y resentimientos de larga data.

No cambie un dogma por otro

En todo momento, es importante recordar que su aspiración de «lo que es mejor» debe centrarse en algo más que en sus resultados finales. En agosto de 2019, la Mesa Redonda Empresarial redefinió el propósito de una corporación, de una que únicamente sirve a los intereses financieros de sus accionistas a ofrecer valor a todas sus partes interesadas, incluidos los clientes, los empleados, los proveedores y las comunidades. Lo ideal es que la visión de una empresa sobre su sistema o sistemas laborales futuros refleje las ideas más profundas de sus líderes sobre el «por qué», no solo el «qué» y el «cómo».

Incluso si el trabajo remoto resulta ser menos productivo en algunos parámetros que en otros, la reducción de las emisiones basadas en el carbono o la mejora del equilibrio entre la vida laboral y personal podrían compensarlo. O no. Es posible que lo que funciona para Twitter y Facebook no funcione para usted, al menos al principio. Sus problemas con ello pueden señalar el camino hacia los cambios más profundos que tiene que hacer.

Pensar en el futuro no revela un futuro escrito en piedra, sino que le da la forma de moldearlo y ser dueño de él, garantizando la viabilidad de su organización a largo plazo. Como sugirió Satya Nadella, cambiar un dogma por otro no es la mejor solución; en la mayoría de los casos, esos dogmas en sí mismos son su mayor problema. Al final del día, las organizaciones que pueden desarrollar las visiones más claras e inspiradoras, aprender más rápido y girar con mayor capacidad son las que ganan.