¿De verdad tiene una estrategia global?

La competencia japonesa fue atacada en la década de 1970. Al principio, sorprendieron a empresas estadounidenses y europeas durmiendo una siesta, pero respondieron rápidamente. Las compañías automotrices estadounidenses obtienen componentes, subsistemas y coches pequeños de países con bajos costes laborales, como México, Corea del Sur y Taiwán. Las empresas también están racionalizando las operaciones de fabricación para hacer frente a los nuevos competidores de bajo coste. Impulsadas por este tipo de estrategias globales, las empresas creen firmemente que han hecho frente al desafío japonés de frente.

Se equivocan. Según estos autores, la respuesta empresarial a la campaña de Japón ha sido poco entusiasta y sin apreciar sus objetivos a largo plazo. Muchas empresas han calculado mal el momento y la viabilidad de sus estrategias, en parte porque no entienden qué es realmente la estrategia global. Por lo tanto, se quedan atrás y pierden cuota de mercado continuamente en la mayoría de los principales mercados del futuro. Mediante un análisis detallado de los mercados de neumáticos y televisión, los autores muestran que las empresas estadounidenses solo pueden superar a la competencia si piensan en la estrategia desde una perspectiva más analítica.

La amenaza de la competencia extranjera preocupa a los directivos de sectores, desde las telecomunicaciones hasta la banca comercial y desde las máquinas-herramienta hasta la electrónica de consumo. La respuesta empresarial a la amenaza suele ir mal dirigida y en el momento oportuno, en parte porque muchos ejecutivos no entienden del todo lo que es la competencia global.

Los últimos análisis de esta tendencia no les han ayudado mucho. Un argumento simplemente hace hincapié en la escala y los efectos en el aprendizaje que trascienden las fronteras nacionales y ofrecen ventajas de costes a las empresas que venden en el mercado mundial.1 Otro sostiene que los productos mundiales ofrecen a los clientes la doble ventaja de los incentivos de bajo coste y alta calidad para que los clientes extranjeros dejen de lado sus preferencias de productos vinculadas a la cultura.2

Según ambos argumentos, las organizaciones estadounidenses deberían «globalizarse» cuando ya no puedan conseguir el volumen mínimo necesario para ser rentables en sus países y cuando los mercados internacionales permitan enfoques de marketing estandarizados. Si, por otro lado, pueden aprovechar al máximo las ventajas de escala en su país y sus mercados de exportación internacionales son diferentes, los ejecutivos estadounidenses pueden adoptar sin problemas el enfoque multinacional tradicional, país por país. Así que, si bien Caterpillar ve su batalla con Komatsu en términos globales, CPC International y Unilever podrían considerar sin duda que sus operaciones en el extranjero son multinacionales.

Tras estudiar las experiencias de algunos de los competidores mundiales más exitosos, nos hemos convencido de que la perspectiva actual de la competencia mundial y la globalización de los mercados es incompleta y engañosa. Los analistas se centran mucho en la exhortación («internacionalizarse»), pero carecen de orientación práctica. Combine estas deficiencias con la idea predominante de que el éxito mundial exige una política industrial nacional, una fuerza laboral dócil, una financiación con muchas deudas e inversores tolerantes, y podrá entender fácilmente por qué muchos ejecutivos piensan que solo están flotando en el agua en la creciente ola de la competencia mundial.

La fabricación a escala mundial puede proporcionar el armamento necesario y el apoyo del gobierno puede ser una ventaja táctica, pero ganar la guerra contra la competencia mundial requiere una visión más amplia de la estrategia global. Presentaremos un nuevo marco para evaluar la naturaleza del desafío mundial, lo utilizaremos para analizar un sector en particular y ofreceremos nuestras propias directrices prácticas para tener éxito.

Empuje y parada

Como punto de partida, echemos un vistazo a lo que impulsa la competencia mundial. Comienza con una secuencia de acción y reacción competitivas:

• Un competidor agresivo decide utilizar el flujo de caja generado en su mercado nacional para subvencionar un ataque a los mercados de competidores extranjeros con orientación nacional.

• Luego, el competidor defensivo toma represalias, no en el mercado nacional en el que se llevó a cabo el ataque, sino en los mercados extranjeros, donde la empresa agresora es más vulnerable.3

Como ejemplo, pensemos en el concurso entre Goodyear y Michelin. Según las definiciones actuales, la industria de los neumáticos no es global. La mayoría de las empresas de neumáticos fabrican y distribuyen para el mercado local. Sin embargo, Michelin, Goodyear y Firestone se vieron envueltos en una batalla ferozmente competitiva y muy global.

A principios de la década de 1970, Michelin utilizó su sólida base de beneficios europea para atacar el mercado nacional estadounidense de Goodyear. Goodyear podría contraatacar en los Estados Unidos reduciendo los precios, aumentando la publicidad u ofreciendo a los concesionarios mejores márgenes. Pero como Michelin expondría solo una pequeña parte de sus negocios mundiales en los Estados Unidos, tenía poco que perder y mucho que ganar. Goodyear, por otro lado, sacrificaría los márgenes en su mercado más grande.

Al final, Goodyear contraatacó en Europa, arruinando la máquina de hacer dinero de Michelin. Goodyear proponía un comercio de rehenes. Los objetivos y recursos a largo plazo de Michelin le permitieron seguir adelante en los Estados Unidos. Pero al menos Goodyear frenó el ritmo del ataque de Michelin y la obligó a volver a calcular el coste de las subidas de cuota de mercado en los Estados Unidos. La estrategia de Goodyear reconocía el ámbito internacional de la competencia y evitaba la apuesta de Michelin.

Los fabricantes han seguido este patrón de subvenciones cruzadas y represalias internacionales en las industrias química, de audio, de motores de aviones e informática. En cada caso, los flujos de caja internacionales, más que los flujos internacionales de productos, las economías de escala o los mercados homogéneos, determinaron finalmente si la competencia era global o nacional. (Para obtener una explicación detallada, consulte el inserto «¿Qué es la subvención cruzada?»)

¿Qué es la subvención cruzada?

Cuando una empresa global utiliza los recursos financieros acumulados en una parte del mundo para librar

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El caso Goodyear contra Michelin ayuda a distinguir entre:

• La competencia mundial, que se produce cuando las empresas subvencionan de forma cruzada la cuota de mercado nacional en busca de posiciones de marca y distribución globales.

• Negocios globales, en los que el volumen mínimo requerido para garantizar la rentabilidad no está disponible en el mercado nacional de la empresa.

• Empresas globales, que tienen sistemas de distribución en los principales mercados extranjeros que permiten la subvención cruzada, las represalias internacionales y un volumen a escala mundial.

Es importante hacer una distinción entre la competencia mundial y una empresa global. En las empresas tradicionalmente globales, el proteccionismo y las tecnologías de fabricación flexibles están fomentando el regreso a la fabricación local. Sin embargo, la competencia sigue siendo mundial. Las empresas deben distinguir entre la rentabilidad basada en el abastecimiento en el extranjero y las plantas a escala mundial y la eficacia competitiva basada en la capacidad de tomar represalias en los principales mercados de la competencia.

Identificar el objetivo

Entender cómo se juega el juego mundial es solo el primer paso para desafiar al competidor extranjero. Si bien el patrón de subvenciones cruzadas y represalias describe la batalla, el dominio mundial de la marca es de lo que se trata la guerra mundial. Y los japoneses lo han estado ganando.

Canon, Hitachi, Seiko y Honda tardaron menos de 20 años en establecer una reputación mundial igual a la de Ford, Kodak y Nestlé. Solo en la electrónica de consumo, los japoneses están presentes o dominan la mayoría de las categorías de productos.

Como el cazador de patos novato que apunta al tipo de pájaro equivocado o dispara detrás de la presa, muchas empresas no han logrado desarrollar una respuesta bien dirigida a la nueva competencia mundial. Quienes definen la competitividad internacional como nada más que una fabricación de bajo coste apuntan al objetivo equivocado. Quienes no identifican las intenciones estratégicas de sus competidores globales no pueden anticipar las jugadas de la competencia y, a menudo, disparan por detrás del objetivo.

Para ayudar a los directivos a responder de forma más eficaz a los desafíos de las empresas extranjeras, hemos desarrollado un marco que resume las distintas estrategias competitivas globales (consulte el gráfico). Las ventajas competitivas que se obtienen con la ubicación, el volumen mundial o la distribución mundial de marcas se comparan con los tres tipos de intenciones estratégicas que hemos descubierto que son las más frecuentes entre los competidores mundiales: (1) crear una presencia global, (2) defender una posición nacional y (3) superar la fragmentación nacional.

Exhibir un marco competitivo global

Al utilizar este marco para analizar la industria mundial de la televisión, descubrimos que los competidores japoneses están creando una presencia mundial; RCA, GE y Zenith de los Estados Unidos defienden el dominio nacional; y Philips de los Países Bajos y CSF Thomson de Francia están superando la fragmentación nacional. Cada una utiliza un complemento diferente de armas competitivas y persigue sus propios objetivos estratégicos. Como resultado, cada uno recoge una cosecha diferente de sus actividades internacionales.

Ladrillos sueltos

A finales de la década de 1960, los fabricantes de televisores japoneses habían creado una gran base de volumen en EE. UU. con la venta de televisores de marca privada. También habían establecido posiciones de marca y distribución en televisores portátiles y de pantalla pequeña, un segmento de mercado ignorado por los productores estadounidenses en favor de los sets de consola con márgenes más altos.

En 1967, Japón se convirtió en el mayor productor de televisores en blanco y negro; en 1970, había cerrado la brecha en los televisores de color. Si bien los japoneses primero utilizaron sus ventajas de costes principalmente debido a los bajos costes laborales, luego se movieron rápidamente para invertir en nuevas tecnologías de procesos, de las que surgieron las ventajas de escala y calidad.

Las empresas japonesas reconocieron la vulnerabilidad de las posiciones competitivas basándose únicamente en las ventajas laborales y de escala. Los costes laborales cambian a medida que las economías se desarrollan o cuando los tipos de cambio fluctúan. El centro de fabricación de bajo coste del mundo cambia constantemente: de Japón a Corea y, luego, a Singapur y Taiwán. Las ventajas de costes basadas en la escala también son vulnerables, en particular a los cambios radicales en la tecnología de fabricación y al creciente proteccionismo en los mercados de exportación. A lo largo de la década de 1970, los fabricantes de televisores japoneses invirtieron mucho para crear sólidas posiciones de distribución y franquicias de marcas que añadirían otro nivel de ventaja competitiva.

Hacer que una inversión en distribución global dé sus frutos exige un alto nivel de utilización de los canales. Las empresas japonesas alimentaron a la fuerza los canales de distribución al acelerar rápidamente los ciclos de vida de los productos y expandirse en segmentos de productos contiguos. Como era de esperar, los competidores de una sola línea solían quedar sorprendidos y los adormecidos departamentos de desarrollo de productos se quedaron cortos ante esta embestida. La distribución global es la nueva barrera de entrada.

Al final de la década, la ventaja competitiva japonesa había pasado de ser un abastecimiento de bajo coste a convertirse en un volumen mundial y posicionarse en todo el mundo en toda la gama de productos electrónicos de consumo.

RCA en casa

La mayoría de los productores de televisión estadounidenses creían que a los japoneses les iba bien en su mercado simplemente por sus sistemas de fabricación de bajo coste y alta calidad. Cuando finalmente respondieron, las empresas estadounidenses redujeron los costes, empezaron a ponerse al día en el ámbito tecnológico y presionaron fuertemente para obtener la protección del gobierno.4 Pensaron que era todo lo que tenían que hacer.

Algunos ni siquiera podían hacerlo; la enorme inversión necesaria para recuperar la competitividad de los costes resultó ser excesiva para ellos y abandonaron la industria de la televisión. Las empresas extranjeras más fuertes compraron otras.

Los que se quedaron trasladaron la fabricación intensiva en mano de obra al extranjero y racionalizaron la fabricación en el país y en el extranjero. Incluso con los costes bajo control, estas empresas (RCA, GE y Zenith) siguen siendo vulnerables porque no entienden la naturaleza cambiante de la ventaja competitiva japonesa. A pesar de que los productores estadounidenses se daban palmaditas en la espalda por cerrar la brecha de costes, los japoneses estaban consolidando las bases de beneficios futuros mediante la inversión en posiciones de marcas globales. Al haber concebido la competencia mundial producto por producto, las empresas estadounidenses no podían justificar una inversión similar.

Tras ceder mercados no estadounidenses, los fabricantes de televisores estadounidenses no pudieron desalojar a los japoneses ni siquiera de los Estados Unidos.

Si bien Zenith y RCA dominaban el negocio de la televisión en color en los Estados Unidos, ninguno de los dos tenía una presencia fuerte en otros lugares. Sin elegir un centro competitivo, las empresas estadounidenses tuvieron que librar todas las batallas por la cuota de mercado en los Estados Unidos. Cuando las empresas estadounidenses redujeron los precios en su país, se sometieron a 100% de su volumen de ventas a la presión de los márgenes. Matsushita podría forzar esta acción del precio, pero solo una fracción quedaría expuesta de manera similar.

No decimos que los fabricantes de televisores estadounidenses vayan a sucumbir inevitablemente a la competencia mundial. La política comercial o la opinión pública pueden limitar la penetración extranjera. Ante la amenaza de sanciones comerciales más onerosas o de acusaciones de tácticas comerciales abusivas, los competidores mundiales pueden renunciar a luchar hasta el final, especialmente cuando el negocio en cuestión está maduro y ya no ocupa un lugar central en los planes de productos de la empresa. Del mismo modo, los fabricantes nacionales, a pesar de la disminución de los márgenes, podrían apoyar a la empresa amenazada si tiene importantes interdependencias con otras empresas (como, por ejemplo, en el caso del negocio de televisores y sistemas de datos de Zenith). O la alta dirección podría considerar que el negocio es importante para la imagen de la empresa (una posible motivación para GE) para continuar con la producción de televisión.

Sin embargo, la esperanza de que las empresas extranjeras nunca se apoderen del mercado estadounidense no debería consolar a las empresas occidentales. Los televisores no eran más que un ladrillo suelto en el mercado estadounidense de electrónica de consumo. Los japoneses querían derribar toda la pared. Por ejemplo, con los márgenes bajo presión en el negocio de la televisión, ningún fabricante estadounidense tuvo el estómago para desarrollar su propia grabadora de cintas de vídeo. Hoy en día, las videograbadoras son el pilar de la rentabilidad de muchas empresas japonesas. Las empresas que defienden sus posiciones nacionales suelen ser miopes en cuanto a las intenciones estratégicas de sus competidores. Nunca entenderán su propia vulnerabilidad hasta que entiendan las intenciones de sus rivales y, entonces, vuelvan a recurrir a las posibles tácticas. Sin apreciar la intención estratégica, los competidores con mentalidad defensiva están condenados a un juego perpetuo de ponerse al día.

Ladrillos sueltos en Europa, también

Philips de los Países Bajos se ha hecho conocida prácticamente en todo el mundo. Al igual que otras multinacionales de larga data, Philips siempre se ha beneficiado del tipo de sistema de distribución internacional del que carecen las empresas estadounidenses. Sin embargo, nuestras pruebas sugieren que esta ventaja por sí sola no es suficiente. Philips tiene sus propios problemas para responder al desafío japonés.

Las exportaciones de televisores en color japoneses a Europa no comenzaron hasta 1970. Según las condiciones de sus acuerdos de licencia con los fabricantes de sets europeos, los japoneses solo podían exportar televisores de pantalla pequeña. No existía ese límite de tamaño para las empresas japonesas que deseaban fabricar en Europa, pero no se podía exportar más de la mitad de la producción al resto de Europa. Además, como las leyes prohibían a los productores japoneses suministrar sets acabados para la venta en marcas privadas, suministraron tubos de fotos. Así que en 1979, aunque Europa tenía un déficit comercial neto de solo 2 millones de televisores en color, el déficit de tubos en color era de 2,7 millones de unidades. Al concentrarse en una fabricación tan sensible al volumen, los fabricantes japoneses eludieron el sentimiento proteccionista y, al mismo tiempo, explotaron las economías de escala obtenidas con la experiencia estadounidense y japonesa.

Sin embargo, así como no se contentaron con seguir siendo proveedores de marca privada en los Estados Unidos, las empresas japonesas no se contentaron con seguir siendo proveedores de componentes en Europa. Querían establecer sus propias posiciones de marca. Sony, Matsushita y Mitsubishi establecieron operaciones de fabricación locales en el Reino Unido. Cuando, en respuesta, los británicos empezaron a temer que los japoneses se apoderaran de la industria local, Toshiba e Hitachi simplemente encontraron socios en el Reino Unido. Al trasladar el ensamblaje del Lejano Oriente a Europa, los fabricantes japoneses incurrieron en penalizaciones de costes y calidad. Sin embargo, consideraban que esas sanciones eran un precio aceptable para establecer una posición sólida de distribución y marca en Europa.

Si comparamos las estrategias de entrada japonesas en los Estados Unidos y Europa, queda claro que las tácticas y los horarios eran diferentes. Sin embargo, las intenciones estratégicas a largo plazo eran las mismas y la ventaja competitiva de los productores japoneses evolucionó de manera similar en ambos mercados. Tanto en Europa como en los Estados Unidos, las empresas japonesas encontraron un ladrillo suelto en la mitad inferior de la estructura del mercado: los portátiles con pantalla pequeña. Y luego se encontraron otros dos ladrillos sueltos: la empresa de marca privada en los Estados Unidos y Picture Tubes en Europa.

A partir de estos ladrillos sueltos, los japoneses crearon el volumen de ventas necesario para invertir en la fabricación a escala mundial y en el desarrollo de productos de última generación; tuvieron acceso a los productores locales, que eran una fuente esencial de conocimiento del mercado. En Europa, al igual que en los Estados Unidos, los fabricantes japoneses se llevaron una parte importante de la rentabilidad total del sector con una estrategia de proveedores discreta y de bajo riesgo; al hacerlo, establecieron una plataforma desde la que lanzar su campaña hacia el dominio mundial de la marca.

Recuperar la competitividad de costes

Philips intentó competir en cuanto a costes, pero tuvo más dificultades que RCA y Zenith. En primer lugar, la industria de la televisión europea estaba más fragmentada que la de los Estados Unidos. Cuando los japoneses entraron en Europa, el doble de fabricantes de televisores europeos que estadounidenses lucharon por posiciones en los mercados nacionales que eran más pequeños que los de los Estados Unidos.

En segundo lugar, los gobiernos europeos frustraron los intentos de las empresas de utilizar fuentes extranjeras o de racionalizar la producción mediante el cierre de plantas, despidos y reasignaciones de capacidad. Los fabricantes de televisión europeos recurrieron a soluciones políticas para resolver las dificultades competitivas. En teoría, el proteccionismo resultante les dio un respiro en su intento de corregir el desequilibrio de costes con los productores japoneses. Sin embargo, como todavía se limitaban a mejoras marginales a nivel de planta, su brecha de costes y calidad siguió ampliándose. El proteccionismo redujo los incentivos para invertir en la competitividad de costes; al mismo tiempo, los productores japoneses se fusionaban con los fabricantes más pequeños de Europa.

Con casi 3 millones de unidades de producción total en Europa en 1976, Philips fue el único fabricante europeo cuyo volumen podía financiar la automatización de la fabricación y la racionalización de las líneas de productos y los componentes. Sin embargo, a pesar de que su volumen era suficiente, la fabricación de tubos de Philips se extendió por siete países europeos. Así que tenía que demostrar (país por país, ministro por ministro, sindicato por sindicato) que la única alternativa al proteccionismo era apoyar el desarrollo de un competidor paneuropeo. Philips también tuvo que luchar con filiales independientes que no estaban deseosas de ceder su autonomía en materia de fabricación, desarrollo de productos e inversión de capital. En 1982, era el mayor fabricante de televisores en color del mundo y casi había cerrado la brecha de costes con los productores japoneses. Aun así, después de 10 años, los planes de racionalización seguían incompletos.

Philips sigue siendo vulnerable a la competencia mundial debido a las dificultades inherentes a unir filiales nacionales dispares en un equipo competitivo global coherente. La fabricación y la distribución internacional de bajo coste dan a Philips dos de los elementos fundamentales necesarios para la competencia mundial. Aún se necesita la coordinación de las estrategias empresariales nacionales.

Los directores nacionales de Philips están celosos de su autonomía en materia de marketing y estrategia. Dado que su horizonte de competencia a menudo se limita a un mercado único, los directores de los países no están en condiciones de evaluar su vulnerabilidad global. No pueden entender ni analizar adecuadamente las intenciones estratégicas y las tácticas de entrada en el mercado de los competidores mundiales. Tampoco pueden estimar los recursos totales disponibles para los competidores extranjeros para las batallas por la cuota de mercado local.

Bajo esa presión de la dirección, empresas como Philips corren el riesgo de responder a nivel local a la competencia mundial. Los japoneses pueden «elegir» mercados nacionales atractivos sin miedo a que su rival multinacional tome represalias.

El imperativo estratégico

Compañías internacionales como General Motors y Philips prosperaron en el fragmentado y politizado mercado europeo al adoptar la «cara local» de un buen ciudadano multinacional. Hoy en día, Philips y otras multinacionales necesitan una perspectiva estratégica global y el correspondiente cambio en el centro de la responsabilidad estratégica para dejar de lado las organizaciones nacionales. Eso tiene que entrar en conflicto con las crecientes demandas de los gobiernos anfitriones de una capacidad de respuesta nacional. Los problemas organizativos resultantes son complejos.

Sin embargo, las empresas deben ir más allá de los puntos de vista organizativos simplistas que polarizan las alternativas entre las divisiones mundiales de productos y las estructuras basadas en los países. La sede tendrá que asumir la responsabilidad estratégica en algunas áreas de decisión; las filiales deberán dominar en otras. Los directivos no pueden resolver la ambigüedad organizacional simplemente reorganizando las líneas y los recuadros del organigrama. Deben adoptar funciones fundamentalmente nuevas.

Las filiales nacionales pueden proporcionar a las sedes más inteligencia competitiva y aprender sobre la competencia mundial a partir de las experiencias de otras filiales. Deben librar batallas de represalia en nombre de una estrategia más amplia y desarrollar sistemas de información, protocolos de decisión y sistemas de medición del rendimiento para integrar las perspectivas globales y locales en las decisiones tácticas. En lugar de ceder el control de la fabricación, las filiales nacionales deben interactuar con la organización de formas nuevas y complejas.

Este realineamiento de la responsabilidad estratégica implica tres pasos:

1. Analice con precisión el peligro de la fragmentación nacional.

2. Cree sistemas para hacer un seguimiento de la evolución de la competencia mundial y respaldar respuestas eficaces.

3. Informe a los ejecutivos nacionales y de la sede sobre los resultados del análisis y el diseño organizativo elegido.

Esta reorientación puede tardar hasta cinco años. Gestionarlo es el desafío más difícil en el intento de competir con éxito.

Un nuevo análisis

Los directivos deben cultivar una mentalidad basada en conceptos y herramientas diferentes de los que se utilizan normalmente para evaluar a la competencia y la ventaja competitiva.

Por ejemplo, el argumento de la industria de la televisión deja claro que la ventaja competitiva de la distribución mundial es distinta de la que se debe a la reducción de los costes de fabricación. Incluso cuando no tienen una ventaja de costes, los competidores con un alcance global pueden tener los medios y la motivación para atacar a las empresas centradas en los países. Si el competidor mundial disfruta de un nivel de precios elevado en su país y no sufre ninguna desventaja de costes, tiene los medios para subvencionar de forma cruzada la batalla por la cuota de mercado mundial.

Las diferencias de nivel de precios pueden deberse a una colusión explícita o implícita que limita la rivalidad competitiva, a las restricciones gubernamentales que prohíben la entrada de nuevas empresas al sector o a diferencias en la sensibilidad de los clientes a los precios.

El flujo de caja disponible para un competidor mundial depende tanto de los costes totales como de los precios realizados. Las ventajas de costes por sí solas no indican si una empresa puede mantener una lucha mundial. Las diferencias de nivel de precios, por ejemplo, pueden proporcionar no solo los medios sino también la motivación para la subvención cruzada.

Si un competidor mundial ve una tasa de crecimiento industrial más favorable en un mercado extranjero poblado por competidores satisfechos y perezosos, que no pueden o no quieren contraatacar, y con clientes que son menos sensibles a los precios que los nacionales, se dirigirá a ese mercado en su ruta mundial. Los competidores nacionales serán sorprendidos sin saberlo.

Las implicaciones para estas empresas estrictamente nacionales están claras. En primer lugar, deben luchar por el acceso al mercado de sus competidores. Si ese acceso no está disponible, se produce una asimetría fundamental. Si nadie desafía a un competidor mundial en su mercado nacional, el competidor se enfrenta a un nivel de rivalidad reducido, su rentabilidad aumenta y se acelera el día en que puede atacar los mercados nacionales de sus rivales. Que IBM comparte este punto de vista es evidente en su batalla campal con Fujitsu e Hitachi en Japón.

Los competidores mundiales no luchan solo por el volumen mundial, sino también por el flujo de caja que respalde el desarrollo de nuevos productos, la inversión en las principales tecnologías y la distribución mundial. Las empresas que se alojen de forma segura en las camas de sus hogares tendrán una desventaja cada vez mayor de recursos (si no de costes). No podrán reunir las fuerzas necesarias para la defensa del mercado nacional.

No es sorprendente que las multinacionales japonesas hayan invertido masivamente en los países recién industrializados (NIC). Solo ahí las empresas europeas y estadounidenses pueden desafiar a sus rivales japoneses en condiciones de igualdad sin sacrificar la rentabilidad nacional ni enfrentarse a restricciones de entrada en el mercado. El hecho de que las organizaciones occidentales no compitan en las NIC dará a las japonesas otra fuente de beneficios indiscutible, lo que dejará a las empresas estadounidenses y europeas más vulnerables en sus países.

Nuevos conceptos

Por lo general, la decisión de una empresa de competir por un mercado depende de la rentabilidad potencial de un nivel determinado de cuota de mercado en ese país. Sin embargo, la nueva competencia mundial requiere formas novedosas de valorar la cuota de mercado; por ejemplo:

• Competitividad de costes mundial, que se refiere a la cuota mínima de mercado mundial que una empresa debe captar para financiar el esfuerzo adecuado de fabricación a escala y desarrollo de productos.

• Represalias, que se refieren a la cuota de mercado mínima que la empresa necesita en un país determinado para poder influir en el comportamiento de los principales competidores mundiales. Por ejemplo, con solo un 2% o 3% cuota del mercado extranjero, una empresa puede ser demasiado débil para influir en el comportamiento de los precios de su rival extranjero.

• La vulnerabilidad del país de origen, que se refiere a los riesgos competitivos del liderazgo de la cuota de mercado nacional si no va acompañada de la distribución internacional. El liderazgo del mercado nacional puede crear una falsa sensación de seguridad. En lugar de conceder la invencibilidad, una cuota de mercado alta puede tener el efecto contrario. En la medida en que una empresa utilice su poder de mercado para mantener niveles de precios altos, los competidores extranjeros —que confían en que la empresa local tiene poca libertad de represalia— podrían verse alentados a entrar en el ámbito de los precios y competir con la rentabilidad de la organización.

Mercados nacionales críticos

La mayoría de las multinacionales consideran que los mercados extranjeros son estratégicamente importantes solo cuando pueden generar beneficios por derecho propio. Sin embargo, los diferentes mercados pueden ofrecer oportunidades competitivas muy diferentes. Como parte de su estrategia global, una organización debe distinguir entre los objetivos de (1) abastecimiento de bajo coste, (2) escala mínima, (3) una base de beneficios nacional, (4) represalias contra un competidor mundial y (5) evaluación comparativa de los productos y la tecnología en un mercado de última generación. Al mismo tiempo, la empresa tendrá que modificar las formas en que mide el desempeño de las subsidiarias, recompensa a los gerentes y realiza las apropiaciones de capital.

Familias de productos

La competencia mundial requiere un concepto corporativo más amplio de una línea de productos. Al redefinir una familia de productos relevante (una que sea contigua en los canales de distribución y comparta una franquicia de marca global), una organización puede, por ejemplo, analizar todos los productos que circulan por los canales de distribución en los que se venden sus productos.

Como corolario, se puede comparar a todos los competidores de los canales con su oferta de productos. Este esfuerzo incluiría el cálculo del alcance de la inversión de la competencia en el canal de distribución, incluida la inversión en el conocimiento de la marca, para entender su motivación a la hora de moverse entre los segmentos. Este análisis revelaría la posibilidad de expansión de segmentos por parte de competidores que actualmente se encuentran fuera del horizonte estratégico de la empresa.

Alcance de las operaciones

Cuando existan economías a escala extranacional, los riesgos de establecer una fabricación a escala mundial serán muy diferentes para la empresa que vende en el extranjero solo con licencia o a través de marcas privadas, en comparación con la empresa que controla su propia red de distribución mundial. Las ventajas de coste son menos duraderas que las ventajas de marca y distribución. Una inversión en la fabricación a escala mundial, cuando no está vinculada a una inversión en la distribución mundial, presenta riesgos insostenibles.

A su vez, las inversiones en la distribución mundial y en las franquicias de marcas globales suelen ser económicas solo si la empresa tiene una amplia gama de productos que pueden beneficiarse de la misma inversión en distribución y marca. Solo una empresa que desarrolle un flujo continuo de nuevos productos puede justificar la inversión en distribución.

Una empresa también necesita una amplia cartera de productos para respaldar las inversiones en tecnologías clave que afecten a todos los productos y las empresas. Los competidores con una cobertura de distribución mundial y amplias líneas de productos son los que mejor pueden justificar las inversiones en nuevas tecnologías principales. Sea testigo del liderazgo de Honda en la tecnología de motores, una capacidad que aprovecha en automóviles, motocicletas, cultivadores eléctricos, motos de nieve, cortadoras de césped, generadores de energía, etc.

La alimentación a través de los canales de distribución puede depender de una línea completa. En algunos casos, incluso el acceso a un canal (que no sea de marca privada) depende de tener una línea «completa» de productos. Una línea completa también podría permitir a la empresa subvencionar productos de forma cruzada para desplazar a los competidores que son débiles en algunos segmentos.

Las inversiones en la producción y la distribución a escala mundial, el ancho de la línea de productos, el desarrollo de nuevos productos y las tecnologías principales están interrelacionadas. La capacidad de una empresa para aprovechar al máximo una inversión realizada en un área puede requerir el apoyo de las inversiones en otras.

Asignación de recursos

Quizás el problema más difícil al que se enfrenta una empresa en la competencia mundial sea cómo asignar los recursos. Por lo general, las grandes empresas asignan capital a unidades de negocio estratégicas (SBU). Desde ese punto de vista, una SBU es una entidad autónoma que abarca el desarrollo de productos, la fabricación, el marketing y la tecnología. Empresas tan diversas como General Electric, 3M y Hewlett-Packard adoptan el concepto. Señalan que los canales claros de responsabilidad de la dirección, la visibilidad de los resultados empresariales y la innovación son las principales ventajas de la gestión de la SBU. Sin embargo, una SBU no proporciona un marco de referencia adecuado para hacer frente al nuevo entorno competitivo.

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Al seguir estrategias globales complejas, una empresa encontrará diferentes formas de evaluar el alcance geográfico de los subsistemas empresariales individuales: fabricación, distribución, marketing, etc. La autoridad de asignación de recursos, entonces, tiene que residir en puntos determinados de la organización para los diferentes subsistemas, aplicando diferentes criterios y horizontes temporales a las inversiones en esos subsistemas.

La competencia mundial puede amenazar la integridad de la organización de la SBU por varias razones. Es posible que una organización sólida tipo SBU no facilite las inversiones en la distribución internacional. Para justificar esas inversiones, especialmente en los mercados nacionales nuevos para la empresa, puede que tenga que ganarse el compromiso de varias empresas que tal vez no compartan el mismo conjunto de prioridades internacionales.

Incluso si las SBU individuales han desarrollado su propia capacidad de distribución en el extranjero, la independencia estratégica de las distintas empresas a nivel nacional puede dificultar la subvención cruzada de los segmentos empresariales o la realización de promociones conjuntas. La empresa pierde algunos de los beneficios de una franquicia de marca compartida.

Puede que las empresas tengan que separar los subsistemas de fabricación y marketing para racionalizar la fabricación de forma local para global o local para regional. Los factores económicos y políticos determinarán qué filiales producen qué componentes para el sistema. En ese caso, una empresa puede coordinar la fabricación a nivel mundial, aunque el marketing siga teniendo su sede local.

Las empresas también podrían separar la responsabilidad de la estrategia competitiva global de la de la estrategia de marketing local. Si bien es posible que las organizaciones nacionales se encarguen de desarrollar algunos aspectos de la combinación de marketing, la sede asumirá la función principal a la hora de determinar la misión estratégica de la operación local, el momento del lanzamiento de los nuevos productos, el nivel de cuota de mercado objetivo y el nivel adecuado de inversión o flujo de caja esperado.

Organizaciones basadas en la geografía

Para la empresa organizada en forma de filiales nacionales, hay un problema corolario. Puede que sea difícil comprometerse con las iniciativas empresariales globales cuando la autoridad de asignación de recursos recae en la filial local. En este caso, la empresa debe asegurarse de realizar inversiones nacionales en apoyo de las posiciones competitivas mundiales, a pesar de los límites de gasto, la miopía estratégica o el veto a las filiales individuales. Por último, el límite de tiempo para las inversiones en la distribución mundial y el conocimiento de la marca puede ser muy diferente del exigido para las inversiones en gastos de fabricación para llevar. Las inversiones en distribución suelen reflejar un compromiso a largo plazo y no son susceptibles al mismo análisis que se utiliza para justificar las inversiones «físicas».

Nueva idea estratégica

Los competidores mundiales deben tener la capacidad de pensar y actuar de formas complejas. En otras palabras, pueden dividir a la empresa de una forma por las inversiones en distribución, de otra por la tecnología y de otra por la fabricación. Además, los competidores mundiales desarrollarán diversos criterios y herramientas de análisis para justificar estas inversiones.

Según nuestra experiencia, pocas empresas han distinguido entre las tácticas intermedias y las intenciones estratégicas a largo plazo de los competidores mundiales. En un mundo de competidores con visión de futuro que cambian las reglas del juego en apoyo de los objetivos estratégicos finales, los patrones históricos de la competencia ofrecen poca orientación. Los ejecutivos deben anticipar los movimientos de la competencia partiendo de nuevas intenciones estratégicas y no de estrategias genéricas precocinadas.

Es más difícil responder a la nueva competencia mundial de lo que solemos suponer. Una empresa debe ser sensible al potencial de la interacción competitiva mundial, incluso cuando su fabricación no tenga lugar a escala mundial. Los ejecutivos tienen que entender la forma en que la competencia utiliza las subvenciones cruzadas para socavar posiciones aparentemente sólidas en el mercado nacional. Para crear organizaciones capaces de concebir y ejecutar estrategias globales complejas, los altos directivos deben desarrollar los nuevos enfoques analíticos y acuerdos organizativos en los que se basa nuestro futuro competitivo.

1. Véase Thomas Hout, Michael E. Porter y Eileen Rudden, «Cómo ganan las empresas globales», Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1982).

2. Véase Theodore Levitt, «La globalización de los mercados», Harvard Business Review (mayo-junio de 1983).

3. Véase Craig M. Watson, «La contracompetencia en el extranjero para proteger los mercados nacionales», Harvard Business Review (enero-febrero de 1982).

4. Véase John J. Nevin, «¿Podrán las empresas estadounidenses sobrevivir a nuestra política comercial japonesa?» Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1978).