¿Sabe cuánto vale su negocio?

Si es propietario o dirige una mediana empresa, ¿entiende bien su valor? ¿Ahora mismo, en este momento? ¿Sabe con certeza cuánto valor creó el año pasado? ¿Puede precisar en qué parte de su empresa se crea valor y dónde está disminuyendo?

Si la respuesta a alguna de estas preguntas es «no», podría estar poniendo en grave riesgo el futuro de su empresa.

Hace poco, uno de nosotros (Reed) asesoró a una empresa familiar que operaba tres unidades de negocio distintas, cada una en un sector diferente. A dos de las unidades les iba bien en sectores prometedores, mientras que a la tercera le iba a la zaga en un sector en declive, donde las valoraciones estaban en su punto más bajo histórico y era poco probable que se recuperaran. Lamentablemente, en lugar de dedicar la mayor parte de su tiempo y energía a mejorar las empresas con buen desempeño, la dirección se dedicó a tratar de arreglar un negocio en apuros.

El daño causado por este enfoque solo se hizo evidente cuando la empresa fue vendida. Como las tres unidades de negocio pertenecían a diferentes sectores, la venta involucró a tres compradores distintos. Las empresas de alto rendimiento se vendieron unos 75 millones de dólares cada una. El negocio en apuros —el que recibió gran parte de su atención— cosechó solo 12,5 millones de dólares.

Imagínese cuál podría haber sido el valor de la empresa combinada si la dirección hubiera centrado sus esfuerzos en los negocios que vale la pena mejorar invirtiendo en talento creativo e innovaciones, ampliando la base de clientes, ajustando la calidad y cosas por el estilo. En unos años, una estrategia de crecimiento específico podría haber mejorado las empresas que ya eran prometedoras hasta el punto de que los compradores estuvieran dispuestos a pagar una prima del 25%, o 100 millones de dólares cada uno, en lugar de 75 millones de dólares. Incluso si esas inversiones hubieran requerido cerrar la tercera empresa, el aumento combinado de 50 millones de dólares en el valor de mercado habría compensado con creces los costes de cerrar una mala empresa.

Si bien cualquier empresa puede cometer errores de esta naturaleza, las empresas familiares pueden correr un mayor riesgo. Sus ricas historias y tradiciones (que suelen estar entre sus activos más importantes) pueden convertirse en un pasivo si los apegos emocionales hacen que los líderes aguanten demasiado tiempo o se resistan a adoptar nuevas direcciones. Para esas empresas, las valoraciones claras y objetivas ofrecen una comprobación esencial de la realidad.

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Insight Center Collection

Building a Resilient Family Business

Best practices for managing a company that will endure.

](/insight-center/building-a-resilient-family-business)

Lamentablemente, la mayoría de los propietarios y directores de medianas empresas privadas (de propiedad familiar y de otro tipo) operan día a día sin una comprensión clara de su valor. Esto se debe a que los ejecutivos ocupados a menudo asumen que no hay una manera fácil de determinar el valor y simplemente dejan el tema a un lado. A diferencia de sus homólogos que cotizan en bolsa, no tienen la ventaja de una valoración diaria automática basada en el precio de las acciones, ni tienen equipos de ejecutivos de estrategia corporativa preparados para analizar la creación de valor. Muchos líderes de medianas empresas también consideran que las valoraciones de terceros son complicadas, lentas, intrusivas y caras. Por lo tanto, solo se someten a ellos cuando deben hacerlo, por ejemplo, cuando buscan capital para crecer.

A pesar de estos desafíos, si es propietario o dirige una mediana empresa, es imprescindible que realice una valoración detallada al menos una vez al año. Piense en ello como lo haría con su examen físico anual, un paso esencial para saber qué va bien y, lo que es más importante, qué puede estar yendo mal. Entonces, puede tomar medidas correctivas antes de que sea demasiado tarde. Podría evitar gastar valiosos recursos cortejando a los clientes equivocados, intentando hacer crecer áreas de su negocio que inevitablemente están en declive y no reconocer ni invertir en sus áreas de mayores oportunidades. Además, si un comprador interesado en adquirir su empresa se pone en contacto con usted, estará preparado para responder y negociar. En lugar de buscar una cifra confusa de «X veces el EBITDA» que escuchó en su última conferencia del sector, tendrá una idea clara de lo que su empresa, no solo esos así de suyo: vale la pena y por qué.

Un método de valoración más accesible

Para que el ejercicio de valoración sea más fácil y accesible, creó una nueva metodología llamado QuickValue. Se basa en la experiencia de Reed trabajando directamente con cientos de líderes del mercado intermedio, ayudándoles a entender mejor lo que valen sus empresas y por qué. Para realizar este tipo de valoración autoguiada, su equipo interno no necesita proyecciones financieras futuras; la mayor parte de lo que necesita está al alcance de la mano y lo que no tiene se puede obtener fácilmente. Los ejecutivos de su empresa conocen el negocio mejor que ningún otro consultor y no necesitarán hacer que nadie suba en la curva de aprendizaje.

Nuestro enfoque de este ejercicio hace hincapié en un análisis detallado de los factores de valor más importantes de su empresa: las características de su empresa que la hacen única. Incluso las empresas del mismo sector y con métricas similares pueden variar ampliamente en todo, desde la calidad de su liderazgo hasta el poder de fijación de precios y el valor de la marca. Por lo tanto, una valoración cuidadosa, exhaustiva y honesta de estos factores de valor es esencial para calcular el valor de una empresa individual.

Primero, identificará los factores de valor más importantes para su empresa (le sugerimos que elija del 8 al 12) y, a continuación, puntuará cada uno con una puntuación del 0 al 10, siendo 10 el mejor para crear su valoración. Esta puntuación constituye un elemento importante de su valoración, porque cuantifica los aspectos cualitativos de su empresa que la mayoría de los demás métodos de valoración ignoran. Luego, usted y su equipo utilizan múltiplos a precio de mercado de empresas públicas para evaluar el valor de empresas similares a las suyas. Por último, si es una mediana empresa de propiedad privada, tendrá que adaptarse a los múltiplos más bajos (normalmente entre un 25 y un 30% más bajos) de las transacciones de fusiones y adquisiciones en las que participen empresas privadas.

El siguiente paso consiste en unirlo todo. Si bien obtener los tres datos cruciales (su evaluación de los factores de valor, su múltiplo de EBITDA y su EBITDA ajustado) requiere un trabajo serio, después de eso, un cálculo bastante simple arroja la cifra que busca: un valor claro y bien respaldado para su empresa.

Este proceso de valoración le permitirá:

• Evite vender su empresa con un descuento sobre su valor real.
• Es mejor centrarse en cómo mejorar su empresa aumentando sus impulsores de valor.
• Cree un plan estratégico que tenga la creación de valor como pieza central.
• Incentive a su personal en función del valor que creen, en lugar de utilizar los objetivos de ingresos o EBITDA.

Cómo saber lo que vale

Considere el siguiente ejemplo hipotético. Un competidor se acerca a la empresa X con una oferta de adquisición. El precio, según la competencia, se basará en un múltiplo industrial ampliamente utilizado de 12 veces el EBITDA. Las dos empresas pertenecen a un sector de rápido crecimiento y ambas tienen un buen desempeño.

Afortunadamente, los directivos de la empresa X han realizado recientemente una autoevaluación del valor de su empresa y creen que tienen argumentos sólidos y defendibles a favor de valorar su empresa en 18 veces el EBITDA, no en 12.

¿Cómo llegaron allí? Un equipo interno de cuatro altos ejecutivos que cubren las principales disciplinas — finanzas, producto, marketing y fabricación**—** trabajaron juntos, debatiendo qué factores de valor eran los más importantes. Al prescindir de los factores que no se aplicaban a su negocio de software, como la cadena de suministro y las relaciones entre franquiciados y franquiciados, el equipo determinó que áreas como la propiedad intelectual, el liderazgo y el poder de fijación de precios eran las más importantes para su desarrollo y éxito.

Luego, se clasificaron según cada conductor en una escala del cero al 10, haciendo especial hincapié en los conductores que consideraban especialmente importantes. Fue una conversación animada, franca y reveladora. Se ocuparon de juzgarse a sí mismos a fondo, incluidos tanto a los pilotos en los que sobresalieron como a los inevitables en los que tenían que mejorar. Sumaron estas puntuaciones para llegar a su puntuación global de 112 de los 140 puntos posibles. A pesar de que el equipo valoró solo a 10 pilotos con una buena relación calidad-precio, uno fue considerado crítico y recibió la triple ponderación (30 puntos posibles), dos fueron catalogados como muy importantes y recibieron la doble ponderación (20 puntos) y los siete restantes tenían una ponderación normal de 10 puntos. Con nuestro sistema, obtuvieron una puntuación Value Driver del 80% (112 puntos divididos entre 140), una puntuación muy alta que solo se otorga a las mejores empresas.

A continuación, examinaron los múltiplos del EBITDA de 15 empresas públicas del sector de la empresa X. (En este caso, un banquero de inversiones que conocían proporcionó esta información, aunque hay varias formas de recopilarla rápidamente). Esto les permitió desarrollar un rango de valoración, que luego modificaron ligeramente a la baja para tener en cuenta la diferencia entre los múltiplos de fusiones y adquisiciones de empresas públicas y privadas. En el rango, que era de 10 a 20 veces el EBITDA, es en el que la empresa X encontraría su valor una vez que aplicara su puntuación. La sólida puntuación de la empresa la sitúa en el extremo superior del rango del EBITDA, 18 veces, como puede ver en la siguiente tabla.

Si la empresa X hubiera sido adquirida por el precio que ofrecía su competidor, habría sido una ganga para el comprador. Esto se debe a que las empresas que venden por 12 veces el EBITDA tienen puntuaciones mucho más bajas.

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Al no aceptar la oferta, la Empresa X esquivó una bala. Sus 10 millones de dólares en EBITDA hacen que la empresa valga 180 millones de dólares (18 veces el EBITDA), 60 millones de dólares más de lo que se ofrecía.

Debe tenerse en cuenta que la hipotética historia anterior destaca el mejor de los casos. No todas las empresas merecen una puntuación tan loable, y utilizamos la palabra «defendible» por una razón. Cualquier comprador descubrirá rápidamente las autoevaluaciones exageradas con la diligencia debida. Más importante aún, el autoengaño es contraproducente para la idea misma de este ejercicio, porque no obtendrá información en la que pueda basarse. Si una tasación honesta arroja un valor bajo para su empresa, es decepcionante, sin duda. Pero es información impagable que puede utilizar en el futuro para fortalecer su empresa.