¿Cuenta con los canales de venta adecuados para una recesión?

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Las grandes recesiones económicas afectan a la mayoría de las empresas. Y los fabricantes que venden a sus clientes a través de socios de canal, como minoristas o revendedores de valor añadido, se enfrentan a retos adicionales. Los socios infracapitalizados pueden ser incapaces de hacer llegar los productos a los clientes o, lo que es peor, podrían quebrar. Con la pandemia actual, la situación parece calamitosa, y se prevén incluso más quiebras que las que se produjeron durante la crisis financiera mundial de 2008-2009.

Para los fabricantes, el éxito al salir de una recesión importante requiere replantearse la estrategia de canal. A los fabricantes que se limiten a tramar un “retorno a lo de antes” puede que no les vaya bien.

En todos los sectores, los socios del canal más afectados se han apresurado a responder a la pandemia. Han recortado costes mediante despidos, reducciones de plantilla, disminución de los niveles de inventario y retrasos en las inversiones de capital. Los programas gubernamentales (como la Ley CARES en EE.UU.) han supuesto un alivio temporal para muchos. Y los fabricantes mejor capitalizados han intervenido para ayudar a los socios del canal en apuros. Más de la mitad de los fabricantes tecnológicos ampliaron las condiciones de pago. Cisco ofreció a sus socios 2.500 millones de dólares en financiación adicional. Dell y otros siguieron su ejemplo. Pero incluso con los fabricantes dando un paso adelante para ayudar, muchos socios del canal no sobrevivirán.

Los fabricantes deberían plantearse tres preguntas a la hora de replantearse las estrategias y los programas de canal para impulsar el éxito a corto y largo plazo durante la recuperación.

#1: ¿Ha llegado el momento de cambiar la combinación y las responsabilidades del canal?

Tras una recesión, es tentador para los fabricantes intentar volver a sus estrategias de canal del pasado. Sin embargo, la evolución de las necesidades de los clientes hace que sea el momento oportuno para replantearse la combinación de canales y las responsabilidades. Algunas situaciones exigen una venta más directa a los clientes, mientras que otras requieren un mayor papel para los socios del canal.

Más venta directa. Para hacer frente a los cambios en el comportamiento de los consumidores durante la pandemia, PepsiCo lanzó un canal directo al consumidor que permitía a los clientes comprar sus marcas favoritas en línea. Las preferencias de canal también están cambiando en los sectores B2B, ya que los clientes buscan reducir las interrupciones de la cadena de suministro inducidas por la pandemia eliminando a los intermediarios. Los fabricantes pueden responder ampliando la venta directa a sus clientes indirectos más grandes. Los fabricantes también pueden crear modelos híbridos en los que asuman algunas responsabilidades del canal, como la promoción del producto o la logística.

Más ventas a través de socios del canal. Mientras algunos fabricantes amplían su huella de ventas directas, otros descubrirán que ha llegado el momento de hacer lo contrario. L.L. Bean anunció recientemente que empezará a vender indirectamente por primera vez -las alianzas con Nordstrom, Scheels y Staples le permitirán ampliar su cobertura de mercado y llegar a segmentos de clientes desatendidos. Los fabricantes que sirven a las empresas también tienen la oportunidad de aprovechar los nuevos canales indirectos. A medida que los clientes empresariales, al igual que los consumidores, impulsan las compras en línea, los mercados digitales como Zoro.com y Amazon Business se vuelven más atractivos.

Seleccionar la estrategia de canal óptima requiere comprender qué valoran los clientes, evaluar las capacidades del fabricante y del socio, y analizar la economía del canal.

#2: ¿Está invirtiendo en los socios de canal adecuados?

Al salir de la recesión, los fabricantes tendrán la tentación de dar prioridad a los socios que tuvieron éxito en el pasado. Su perspectiva refleja el estribillo de la cantante Shania Twain: “Tienes que bailar con quien te trajo”. Sin embargo, los ganadores de ayer podrían ser los rezagados de mañana. Para seguir siendo viables, algunos socios que antes tenían éxito retrasaron las inversiones en contratación, formación e IT, y no tienen acceso al capital para ampliar rápidamente sus operaciones. Existe el riesgo de que estos socios con escasos recursos se vuelvan excesivamente dependientes del apoyo del fabricante, lo que incrementaría los costes del canal del fabricante.

Para ganar a largo plazo, los fabricantes deben invertir en socios que ofrezcan lo que los clientes valoran. Los socios, sin duda, también buscan fabricantes con ofertas ganadoras, incentivos y programas de apoyo. Algunas situaciones exigen que los fabricantes redoblen la apuesta por los socios más grandes, mientras que otras requieren desplazar la inversión hacia socios más pequeños y prometedores.

Invertir en los socios más grandes y fuertes. Confiar en una red fragmentada de socios pequeños y poco capitalizados podría ralentizar el repunte. Ahora podría ser el momento de centrarse en los socios mejor posicionados para el éxito futuro. Hace casi 20 años, el fabricante de maquinaria agrícola John Deere lanzó su programa “Concesionario del mañana” para recompensar a los concesionarios que invertían en las capacidades que demandaban las explotaciones más grandes, al tiempo que restaba importancia a los concesionarios que no se ajustaban a este perfil deseado. El programa mejoró significativamente el servicio al cliente y redujo drásticamente el número de concesionarios.

Ayudar a los socios más pequeños y prometedores. Algunos fabricantes se darán cuenta de que, al salir de una recesión, los socios mejor capitalizados adquieren demasiado poder. Los socios más grandes pueden expulsar del negocio a los más pequeños, creando vacíos de cobertura y relaciones inestables con los clientes. Los grandes socios también ganan influencia en las negociaciones de precios con los fabricantes, lo que provoca una compresión de los márgenes. En 2001, el fabricante de materiales de construcción Cemex mitigó estos riesgos lanzando Construrama para apoyar a los pequeños minoristas ferreteros independientes de México y América Central. Cemex ayudó a estos minoristas a competir contra las cada vez más poderosas grandes superficies proporcionándoles formación, apoyo en ventas y marketing, y sistemas IT. A cambio, los minoristas de Construrama acordaron cumplir las normas de servicio y promocionar los productos de Cemex. En la actualidad, Cemex cuenta con una enorme red de distribución de materiales de construcción, con más de 2.300 tiendas Construrama.

#3: ¿Debe cambiar la compensación y los incentivos del canal?

A medida que se recupere la demanda, los fabricantes se verán tentados a aumentar las ventas ofreciendo a los socios precios más bajos si se comprometen a aumentar sus volúmenes de pedidos. Sin embargo, esta estrategia puede ser arriesgada. Los descuentos basados en el volumen pueden motivar inadvertidamente a los socios a comprar en exceso, creando problemas de capital de trabajo. Estos socios solicitarán entonces ampliaciones de los plazos de pago, aumentando así los costes del canal. Los incentivos basados en el volumen también dan a los socios más grandes una ventaja injusta, fomentando así la erosión de los precios y acelerando una consolidación no deseada del canal.

Ahora es el momento de considerar los cambios pendientes en los programas de remuneración de los socios del canal, reexaminando los niveles de remuneración de los socios y los comportamientos y resultados vinculados a la remuneración.

Cambiar los niveles de remuneración para reflejar los cambios en las funciones. Algunos fabricantes no han modificado significativamente los precios e incentivos del canal durante años, a pesar de los cambios en las responsabilidades de los socios. Los aumentos o reducciones de las responsabilidades del canal deben reflejarse en la estructura de remuneración. En el sector de los productos de consumo, con el aumento vertiginoso de las ventas a través de minoristas digitales, cada vez más fabricantes retienen el inventario y envían los productos directamente a los clientes, reduciendo en consecuencia la remuneración del canal. Por otro lado, en la industria del software empresarial, los fabricantes ofrecen a los socios del canal incentivos adicionales para el registro de acuerdos por adquirir nuevos clientes de forma independiente sin el apoyo del fabricante.

Invertir para impulsar los comportamientos adecuados. Los incentivos de los fabricantes, como los descuentos funcionales y la cofinanciación, pueden motivar comportamientos específicos de los socios. Por ejemplo, en algunas industrias, los socios se han resistido a las peticiones de los fabricantes de datos de los puntos de venta. Al recompensar a los socios por compartir los datos, los fabricantes mejoran la visibilidad de las necesidades de los clientes. Otros fabricantes utilizan incentivos para motivar la inversión en nuevas capacidades. Los líderes tecnológicos, como Microsoft, Cisco y HP, han rediseñado los programas de socios para recompensar la experiencia y la cobertura de los distribuidores en sectores de gran potencial (por ejemplo, la sanidad) y en tecnologías muy demandadas (por ejemplo, la analítica avanzada o la ciberseguridad).

El economista de Stanford Paul Romer dijo una vez: “una crisis es algo terrible de desperdiciar”. Las recesiones económicas graves brindan a los fabricantes la oportunidad de replantearse las estrategias de canal para un mundo cambiante.