¿Los métodos Lean Startup funcionan para la tecnología profunda?

Durante la última década, una porción específica del sector tecnológico ha logrado algunos de sus avances más impresionantes. La innovación tecnológica profunda (la práctica de aprovechar los avances más recientes en el conocimiento científico para crear tecnologías que antes eran inconcebibles) ha creado empresas innovadoras como SpaceX y productos como las vacunas de ARNm. Y una generación emergente de empresas está desarrollando ideas transformadoras: el descubrimiento de «halicina» de investigadores del MIT muestra cómo la tecnología profunda puede abordar la resistencia mundial a los antibióticos; la empresa Terrapower está intentando aprovechar la innovación nuclear por la energía sostenible, mientras Quandela está en la frontera de la computación cuántica, avances prometedores en potencia computacional y cifrado. Avances como estos pueden alterar radicalmente las industrias, las economías e incluso las vidas. 

Es comprensible que esta promesa también haya despertado nuevos intereses de inversión. Según datos recientes del Boston Consulting Group, la participación de la tecnología profunda en el capital riesgo tiene se duplicó en la última década, pasando aproximadamente del 10 al 20%. Fondos de inversión centrados en la tecnología profunda  superar al capital riesgo tradicional, con una tasa de rentabilidad interna media del 26% frente al 21%.

Pero a pesar de todo su potencial, las empresas emergentes de tecnología profunda también tienen su propio conjunto único de desafíos empresariales. Por un lado, sus productos suelen implicar períodos prolongados de I+D y costes iniciales importantes, lo que dificulta la rápida iteración y mantener la rentabilidad. También suelen necesitar plazos más largos para madurar y estar preparados para el mercado. Además, el estricto panorama regulatorio y las complejidades técnicas de la tecnología profunda requieren un enfoque más sofisticado que el de otras empresas de tecnología. Los líderes que han tenido éxito en otros sectores (e incluso en otros sectores de la tecnología) pueden encontrar abrumadores los desafíos y, a menudo, descubrir que las estrategias que les han funcionado en el pasado pueden no aplicarse en este nuevo territorio.

Pensemos en el escándalo de Theranos, impulsado por Elizabeth Holmes.  La estrategia de Holmes se centró en la creación rápida de prototipos y la rápida entrada en el mercado, con el objetivo de generar disrupción en la atención médica con un dispositivo portátil de análisis de sangre de última generación. En cierto sentido, el enfoque tuvo éxito: demostró el valor de un modelo de diagnóstico descentralizado y atrajo más de mil millones de dólares en financiación. Sin embargo, su enfoque supuso que la tecnología necesaria evolucionaría a través de rápidas iteraciones, tal como abogaba el enfoque de empresas ágiles. Pero a diferencia de las típicas empresas emergentes de tecnología que mejoran las tecnologías existentes, la tecnología del dispositivo de Theranos no existía en ese momento. En última instancia, la mala interpretación de Holmes de la innovación tecnológica profunda llevó a una serie de diagnósticos erróneos, al colapso de Theranos y a una sentencia de 11 años de prisión. (Por supuesto, la decisión de Holmes de cometer fraude es un fracaso que va mucho más allá de elegir una estrategia empresarial equivocada).

Para los emprendedores e inversores que están considerando entrar en el mundo de las empresas emergentes de tecnología profunda, la pregunta es: ¿puede una empresa de tecnología profunda seguir el mismo manual que una empresa emergente más tradicional? En concreto, ¿pueden aplicar la metodología Lean Startup —muy conocida por su enfoque práctico para reducir la incertidumbre del mercado— para ayudar a guiar a su empresa hacia el mercado? ¿O las empresas de tecnología profunda necesitan un enfoque diferente para los riesgos e incertidumbres únicos a los que se enfrentan? Nos basamos en entrevistas en profundidad con fundadores e inversores de tecnología profunda que han superado con éxito los desafíos de llevar las tecnologías avanzadas al mercado para obtener información sobre cómo aplicar, adaptar o incluso repensar estrategias, como la metodología Lean Startup para empresas de tecnología profunda.

Los límites de la metodología Lean Startup en la tecnología profunda

La metodología Lean Startup se enseña ampliamente, y por una buena razón. Ayuda a los empresarios a pensar en formas de reducir la incertidumbre del mercado y a poner a los clientes en el primer asiento, lo cual tiene mucho sentido dado que la mayoría de los fracasos de las empresas emergentes se deben a un mal ajuste del producto al mercado. La metodología hace hincapié en los ciclos de iteración rápidos, lo que permite a las empresas emergentes probar y refinar rápidamente sus productos en función de los comentarios de los clientes, lo que ayuda a minimizar el riesgo y a mejorar la adaptación del producto al mercado. Además, se centra en la rentabilidad, minimizando los gastos iniciales y evitando el despilfarro innecesario, hace que sea atractivo para muchas empresas emergentes. Sin embargo, para las empresas de tecnología profunda, que a menudo se enfrentan a períodos prolongados de I+D, altos costes iniciales y tecnologías complejas, este enfoque a veces puede resultar difícil de implementar.

Sin embargo, la metodología Lean Startup puede aplicarse solo parcialmente a las empresas de tecnología profunda, ya que estas empresas se enfrentan a diferentes tipos de riesgo.

Los productos de la mayoría de las empresas emergentes se basan en tecnologías comprobadas y rara vez, si es que alguna vez, citar problemas técnicos como motivo del fracaso. Las empresas de tecnología profunda, por otro lado, se basan en tecnologías que aún no existen y deben navegar por un laberinto de incertidumbre tecnológica que va más allá del alcance de los ciclos de retroalimentación del mercado. Terminado El 90% de los nuevos fármacos no aprueban los ensayos clínicos necesario para su aprobación, y este porcentaje aumenta sustancialmente si se tienen en cuenta los medicamentos que ni siquiera pasan a los ensayos. Por el contrario, solo el 10% de los medicamentos recién aprobados fracasan debido a la falta de necesidades del mercado o a una mala planificación estratégica.

Reducir el riesgo de una tecnología es fundamentalmente diferente a reducir el riesgo de un mercado. En primer lugar, los proyectos de tecnología profunda suelen requerir períodos prolongados de investigación y desarrollo más allá de los ciclos de iteración rápidos defendido por principios ajustados. Los importantes costes iniciales necesarios para la experimentación inicial también pueden estar en desacuerdo con el énfasis de las empresas ágiles en la rentabilidad. La complejidad inherente de los productos de tecnología profunda a menudo requiere un nivel de conocimiento técnico al que pueden no acceder los inversores generalistas o los mercados de consumo, lo que complica los aspectos de retroalimentación y financiación del enfoque simplificado. Puede llevar años saber si la tecnología funciona. Esto limita la implementación de un principio fundamental del enfoque Lean Startup: poner rápidamente un producto real en manos de los clientes reales.

También hay otros obstáculos. El estricto panorama regulatorio que rige muchas innovaciones de tecnología profunda —como la biotecnología, regulada por la Administración de Alimentos y Medicamentos de los EE. UU., o la tecnología espacial, regulada por la Administración Federal de Aviación y la Comisión Federal de Comunicaciones de los EE. UU .— puede dificultar el rápido proceso iterativo, ya que el cumplimiento y la certificación pueden resultar largos y complejos. La suposición de una rápida retroalimentación y adopción del mercado puede no ser válida en el sector de la tecnología profunda, donde la educación y la aceptación de los clientes suelen llevar más tiempo. Por último, el enfoque tradicional de desarrollar un «producto mínimo viable» (MVP) para poner a prueba las aguas del mercado debe recalibrarse para la tecnología profunda.

A pesar de todas estas salvedades, la tecnología profunda se enfrenta a un problema similar de incertidumbre. Se plantea la pregunta de qué se puede hacer para reducir la incertidumbre tecnológica para quienes desean aventurarse en las profundidades. Si bien la metodología lean no se traduce directamente en empresas de tecnología profunda, sí tiene funciones útiles que se pueden adaptar. Los emprendedores y los inversores necesitan saber qué principios de Lean pueden ser útiles y cuáles dejar atrás.

Cómo reducir la incertidumbre tecnológica en la tecnología profunda

Las empresas emergentes de tecnología profunda se enfrentan a desafíos únicos que implican importantes incertidumbres tecnológicas. Si bien las metodologías ágiles para empresas emergentes ofrecen marcos excelentes para reducir la incertidumbre del mercado, a menudo no son suficientes cuando se aplican directamente al contexto tecnológico profundo debido a la naturaleza compleja e intensiva en capital de las innovaciones. A continuación, describimos los enfoques estratégicos que los fundadores de tecnologías profundas pueden adoptar para mitigar estos riesgos.

Demuestre una prueba de concepto.

Demostrar una prueba de concepto viable implica demostrar que la tecnología funciona en teoría y puede funcionar en condiciones prácticas. Por ejemplo, una empresa emergente que desarrolla plásticos biodegradables puede producir y probar un prototipo que mantenga su integridad en condiciones ecológicas y, al mismo tiempo, demuestre que puede degradarse de manera eficiente. Del mismo modo, una empresa de robótica podría aprovechar las tecnologías de impresión 3D para repetir rápidamente los diseños mecánicos, como los mecanismos de unión, lo que permite la creación rápida de prototipos que elude los costes y plazos de fabricación tradicionales. 

Meadow moderno, una empresa biotecnológica, creó una prueba de concepto desarrollando prototipos a pequeña escala de su piel biofabricada antes de aumentar la producción. Este enfoque gradual ayudó a fomentar la confianza entre las partes interesadas y a reducir los riesgos asociados a las implementaciones a gran escala. Este enfoque preserva el aspecto de rápida iteración de los principios de optimización, pero pasa de centrarse en las pruebas de mercado directas a reducir el riesgo de la propia tecnología.

Defina hitos con datos convincentes.

Las empresas de tecnología profunda rara vez generan ingresos anticipados, lo que los inversores suelen utilizar como un indicador sólido del valor potencial de una empresa emergente. En lugar de perseguir la generación temprana de ingresos como lo prescribe el enfoque simplificado, una empresa de tecnología profunda debe dividir estratégicamente el proceso de desarrollo en hitos específicos que puedan generar datos convincentes para atraer el apoyo de los inversores. Cada hito alcanzado puede utilizarse entonces para financiar la siguiente fase. Esto también requiere entender la experiencia tecnológica y el apetito por el riesgo de los posibles inversores, ya que los inversores con más conocimientos están mejor preparados para evaluar el valor de las tecnologías en fase muy temprana.

Forme asociaciones estratégicas y navegue por los reglamentos.

Las alianzas estratégicas son importantes para cualquier empresa emergente, pero para las empresas de tecnología profunda, las asociaciones con instituciones académicas y líderes del sector que puedan ofrecer credibilidad y acceso a recursos especializados son esenciales. Por ejemplo, una empresa aeroespacial podría asociarse con una universidad que posea instalaciones de ciencia de los materiales de última generación para acelerar el desarrollo de productos. Además, la navegación normativa desde el principio (como una empresa de dispositivos médicos que consulte a expertos de la FDA) puede evitar costosos rediseños y acelerar el tiempo de comercialización al garantizar el cumplimiento de las normas pertinentes.

Considere cómo SpaceX se asoció con la NASA para tener acceso a las instalaciones de investigación y a la experiencia, acelerando significativamente el desarrollo de sus cohetes Falcon. Del mismo modo, Edita como medicina trabaja en la edición genética y colabora con compañías farmacéuticas establecidas para gestionar complejos procesos de ensayos clínicos y aprobaciones reglamentarias.

Adopte «aprender pensando».

Debido al alto coste y la complejidad de los experimentos científicos, las empresas de tecnología profunda no pueden realizar rápidamente muchos experimentos pequeños como aboga la metodología Lean Startup. En cambio, los innovadores de la tecnología profunda deberían centrarse en planificar meticulosamente unos cuantos experimentos cruciales que validen sus ideas y generar datos convincentes para los inversores. Esto significa priorizar «aprender pensando» antes que «aprender haciendo», que es la filosofía en la que normalmente se hace hincapié en el enfoque lean. Utilizando la ciencia como mapa puede ayudar en esto. Los innovadores de la tecnología profunda deben utilizar las teorías y la literatura científicas existentes para entender los datos específicos que podrían persuadir a los posibles inversores.

Empresas emergentes de computación cuántica, tipo Rigetti Computing, aproveche la literatura existente sobre mecánica cuántica para diseñar experimentos clave que validen sus modelos computacionales y garanticen una investigación eficiente y específica. 

Aproveche la IA y las herramientas digitales.

Los avances en la IA y la informática hacen que «aprender pensando» sea cada vez más eficaz. Considere La misión de Terrapower es transformar la energía nuclear reciclando el combustible usado del reactor para proporcionar una fuente de energía sostenible a largo plazo. Al principio, los importantes costes y riesgos percibidos de construir un reactor de prueba parecían insuperables. Sin embargo, los ingenieros de Terrapower utilizaron simulaciones de superordenadores para evaluar la viabilidad de su tecnología. Este método reforzó la confianza antes de cualquier experimento físico o de construir una central nuclear, lo que demostró el potencial de la empresa emergente y atrajo a los primeros inversores, como Bill Gates.

Fomentar una cultura de la verdad.

En la tecnología profunda, el enfoque de «fingir hasta que lo consiga» no es viable debido a la naturaleza compleja y de alto riesgo de las innovaciones. Los verdaderos científicos que trabajan en la tecnología profunda se preocupan profundamente por la aplicabilidad de su trabajo en el mundo real. Para cerrar la brecha entre la investigación de vanguardia y la implementación práctica, las empresas emergentes de tecnología profunda deben cultivar una cultura que valore la transparencia y la preocupación por la verdad. No son solo los errores los que hay que discutir abiertamente y utilizar como oportunidades de aprendizaje. Entender cómo funciona la tecnología debe prevalecer sobre las preocupaciones jerárquicas o de estatus. Este cambio cultural es crucial para recorrer el intrincado camino que va del descubrimiento científico a la tecnología lista para el mercado.

Tomemos, por ejemplo, el Compañía de exploración, una empresa de tecnología espacial que desarrolla un módulo espacial sostenible y reutilizable. Hélène Huby, su directora ejecutiva, fomenta una cultura en la que cada miembro del equipo sienta la responsabilidad moral de admitir los límites de sus conocimientos y mantener la integridad sin ocultar sus dudas. Como ella lo pone, «Al final, se trata de las leyes de la física, así que no tiene sentido tomar decisiones basándose en la autoridad o esconder los problemas». Considere cómo OpenAI fomenta la transparencia mediante la publicación de artículos de investigación detallados, incluidos los desafíos y los fracasos a los que se enfrenta durante el desarrollo. Esta cultura de apertura garantiza que todos los miembros del equipo estén alineados y que los posibles problemas se identifiquen y aborden pronto.

• • •

Las empresas emergentes de tecnología profunda se enfrentan a una mayor complejidad y demanda de recursos que sus homólogas de baja tecnología. Sin embargo, superar esta complejidad es posible si las empresas de tecnología profunda pueden minimizar la incertidumbre tecnológica. Estos enfoques personalizados mitigan la incertidumbre inherente y allanan el camino para innovaciones innovadoras que tienen el potencial de transformar las industrias y la sociedad.