Why Black Employees Hesitate to Open Up About Themselves

Cuando Marcus (no es su nombre real) se unió a uno de los principales bancos internacionales al salir de la universidad, creyó que el éxito vendría de conseguir números sólidos. «Consiga la mayor rentabilidad, atraiga al mayor número de clientes, mantenga la cabeza agachada y haga el trabajo», afirma, recordando su estrategia. Durante años, Marcus hizo precisamente eso, recibiendo premios por su trabajo ejemplar en operaciones complejas. Pero a pesar de conseguir las mejores puntuaciones de su grupo, no dejaban de pasarlo por alto para ascender. Un día se atrevió a preguntarle a su jefe por qué. «Es muy bueno en su trabajo, pero el problema es que los socios sienten que no lo conocen realmente», le dijo su gerente. Marcus reconoció las críticas. «Tenía miedo de abrirme», dice. Así que se esforzó por superar ese miedo. Empezó a buscar comidas y otras oportunidades sociales con sus parejas y a encontrar áreas de interés comunes, como niños, deportes universitarios, deportes de fantasía y nuevos restaurantes. Empezó a hablar más abiertamente sobre su vida fuera de la oficina, la clave para entablar relaciones. «Una vez que lo hice, las cosas empezaron a cambiar», dice. Hoy Marcus es socio director.

Nada en esa serie de acontecimientos hace que sea obvio que Marcus es afroamericano. Lo es y, según nuestra experiencia (respaldada por nuestras investigaciones), su origen étnico influyó en su malestar por la «apertura» en el trabajo. Al igual que Marcus, muchos otros miembros de la minoría no entienden que su movilidad profesional puede verse afectada por la sensación de familiaridad o cercanía de sus colegas con ellos. E incluso para aquellos que sí entiendan esto, construir relaciones en el lugar de trabajo más allá de las fronteras raciales puede resultar difícil. Dados los obstáculos a los que se enfrentan las minorías a la hora de navegar por la cultura empresarial, esto puede parecer menor. No lo es. Abrirse a los demás requiere correr riesgos y confiar, pero sin ello es menos probable que los empleados construyan relaciones más profundas que conduzcan tanto al éxito como a una mayor felicidad en el trabajo. Nuestra investigación se centra en los afroamericanos, pero esta dinámica se aplica a la aclimatación y las trayectorias profesionales de todos aquellos que se encuentran en minoría en el trabajo, incluidas las madres que trabajan, los empleados mayores de empresas emergentes orientadas a la juventud y las personas cuyos puntos de vista políticos conservadores los hacen sentir atípicos en las organizaciones dominadas por los liberales o los progresistas.

Estudios realizados durante décadas han demostrado que la similitud atrae, un fenómeno conocido como homofilia. Nuestra investigación se centra en un aspecto específico de esto: que ser el verdadero yo, revelar elementos de la vida personal y establecer conexiones sociales es más fácil dentro del propio grupo que a través de una frontera demográfica, como el origen racial. Es crucial tener esto en cuenta, ya que las empresas aspiran a ser más diversas. El simple hecho de contratar a miembros de un grupo minoritario no garantizará que se sientan cómodos ni preparados para construir las relaciones necesarias para progresar. Y a medida que las empresas invierten en programas de tutoría y patrocinio, hacer que estas relaciones prosperen entre trabajadores de diferentes razas puede requerir un esfuerzo especial.

Los eventos sociales pueden crear tensión

Los eventos sociales fuera de la oficina son un lugar importante para entablar relaciones con los colegas. Encuestamos a más de 300 empleados de muchos orígenes raciales (la mitad de ellos empleados a tiempo completo en una amplia variedad de industrias y la otra mitad estudiantes de MBA) sobre su participación en este tipo de eventos. Informaron de que participaban en tres tipos distintos de actividades sociales relacionadas con el trabajo: (1) eventos oficiales de la empresa, como fiestas navideñas, picnics de empresa, salidas a eventos deportivos, etc., que normalmente organiza el departamento de recursos humanos y abiertos a todos los empleados; (2) reuniones informales organizadas por pequeños grupos de personal, como bebidas de happy hour, baby showers y almuerzos; (3) actividades de desarrollo profesional, como eventos de servicio comunitario, retiros de formación de equipos y seminarios de desarrollo de habilidades. De los tres tipos, las bebidas ad hoc después del trabajo eran, con diferencia, las más comunes.

El problema no es que las minorías no se presenten a esas salidas. De hecho, nuestra investigación revela que sus tasas de asistencia son similares a las de otros grupos demográficos. Sin embargo, en nuestras encuestas, las minorías tienen más probabilidades que otras de denunciar que asisten por un sentido de obligación o por miedo a las consecuencias profesionales negativas si no se presentan. Investigaciones anteriores han demostrado que esta socialización puede hacer que las personas se sientan más cerca, y nuestros estudios lo confirmaron, con una diferencia importante: independientemente de la raza, las personas que prefieren saltarse esos eventos suelen salir sin sentir más conexión con sus colegas que cuando entran por la puerta.

Una de las razones por las que estas reuniones no ayudan a las minorías a crear vínculos con sus compañeros de trabajo es la dificultad que tiene la gente para hablar trivialmente más allá de las líneas raciales. «¿Qué debo decir en estas redes sociales?» preguntó una ejecutiva negra. «¿Cómo puedo entrar en la conversación cuando a menudo no tengo ni idea de qué hablan? No veo los mismos programas de televisión ni los mismos deportes de los que hablan». Cuando la conversación se convierte en chismes en el lugar de trabajo, dicen los empleados de minorías, pueden contenerse porque carecen de las relaciones de confianza necesarias para participar en intercambios que implican discretas murmuraciones o críticas a los jefes. Como dijo un ejecutivo negro: «No me siento seguro al compartir información que luego pueda usarse en mi contra». Como entablar una conversación en estos eventos puede ser un desafío, muchas minorías a las que entrevistamos dijeron que llegaban tarde y se marcharon temprano a propósito; comparecieron, pero no más.

En una segunda serie de estudios destinados a entender los obstáculos a la autorrevelación, encuestamos a más de 300 jóvenes profesionales afroamericanos, hispanos y de otras minorías raciales que solicitaban ser admitidos en un programa de MBA de élite. Cuando se les preguntó qué probabilidades tendrían de revelar información personal a un compañero de trabajo blanco o afroamericano en un acto social de la empresa, estas personas con un alto nivel educativo dijeron que se sentirían más incómodas al abrirse a un compañero de trabajo blanco que a uno negro, especialmente si pensaban que su desempeño laboral era normal (en lugar de alto). Sus respuestas reflejaron el temor de que la información personal que destacaba su raza (denominada divulgación que confirma el estado) podría reforzar los estereotipos que pueden socavar las evaluaciones del desempeño e impedir el progreso hacia puestos de liderazgo.

«No me siento seguro al compartir información que luego pueda usarse en mi contra».

Pensemos en una mujer a la que llamaremos Karen, una profesional bien formada que trabaja en la educación superior, que recuerda una conversación en una fiesta de cumpleaños que sus colegas le organizaron. Un compañero de trabajo blanco preguntó: «¿Qué hizo para su cumpleaños?» Karen respondió: «Fui a un concierto con mi marido y unos amigos». El compañero de trabajo hizo la siguiente pregunta lógica: «¿A quién vio?» Karen había visto a Kirk Franklin, una artista de gospel afroamericana que es muy popular entre sus amigos negros. Supuso que la colega no estaría familiarizada con Franklin, así que murmuró: «No lo conocerá» y pasó a un tema nuevo. Puede que parezca un intercambio inocuo, pero años después Karen lo recuerda como significativo: «Si no me siento cómoda con lo que soy, la música que me gusta, los lugares a los que me gusta ir, ¿cómo puedo esperar que mi compañero de trabajo me valore por lo que soy? ¿Qué tiene de malo estar entusiasmado con Kirk Franklin?»

Estrategias para reducir el estrés

Las organizaciones que esperan aumentar la diversidad y promover las carreras de las minorías raciales pueden beneficiarse de ser conscientes de estos desafíos y de tomar medidas para que los empleados de diversos grupos demográficos se sientan cómodos interactuando unos con otros. Entonces, ¿cómo podemos asegurarnos de que las minorías raciales y los miembros de la mayoría piensen así, tanto social como profesionalmente? Nuestra investigación se centra en entender las distintas dimensiones de este problema. Basándonos en las investigaciones de otros, le sugerimos varias estrategias que pueden ayudar.

Las organizaciones deben reconocer que los límites raciales realmente pueden impedir la socialización.

Estructura.

En primer lugar, reconozca el papel que la estructura puede desempeñar para aliviar las molestias que crea la socialización de forma libre. En lugar del típico cóctel, en el que algunas personas (de cualquier raza) tienen dificultades para moverse por la sala, presentarse y elegir cómo, cuándo y con quién iniciar y salir de las conversaciones, opte por un enfoque diferente. Algunas empresas utilizan juegos formales para romper el hielo que crean orden y propósito, lo que reduce la necesidad de navegar, del mismo modo que los eventos estructurados de citas rápidas pueden hacer que sea menos estresante conocer a mucha gente rápidamente. Si la reunión es pequeña, pida a un líder que los presente a todos y se centre en los talentos únicos que cada uno aporta al grupo. En un entorno más amplio, formar equipos o introducir un elemento competitivo puede crear una experiencia más agradable, no solo para las minorías, sino para todos los que tienen dificultades para relacionarse con personas que no conocen muy bien. Recuerde que no importa lo diverso que sea el grupo de trabajo, todos sus miembros tienen una cosa en común: la obra. Eso significa que los eventos que celebren una victoria o que destaquen el trabajo colectivo en sí ayudarán a los miembros del grupo a relacionarse más fácilmente.

Este mismo sentido de la estructura y las funciones puede resultar útil en la oficina, cuando los gerentes se reúnen para hablar sobre el desempeño de las personas. Tenga en cuenta las ventajas de nombrar a alguien para estar atento a los comentarios subjetivos que se refieren al desempeño social más que laboral. Reconozca que las mejores conversaciones sobre el desempeño son específicas y descriptivas y se centran en las acciones y comportamientos relacionados con el trabajo. Cuando los comentarios se desvían hacia lo personal o lo vago, suelen estar codificados y cargados de suposiciones culturales. (Comentarios como «Marcus simplemente no encaja» y «Creemos que no lo conocemos» son buenos ejemplos.) Sin duda, las críticas específicas y orientadas a los negocios al comportamiento social pueden ser válidas, pero a menudo estos comentarios generalizados están fuera de lugar y son una forma de penalizar a alguien que evita la happy hour de los jueves porque se siente diferente de la mayoría. Designar a alguien con antelación para que dé a conocer esas observaciones puede hacer que las conversaciones de la dirección se centren en las dimensiones de rendimiento más relevantes.

Aprendiendo.

Preste atención a las investigaciones sobre la diversidad que muestran las ventajas de adoptar una orientación de aprendizaje: las organizaciones y las personas se benefician cuando se exponen a las diferencias. Aunque esta orientación normalmente se establece a nivel organizacional (los líderes la modelan y refuerzan), las personas pueden hablar y actuar de manera que la reflejen. Por ejemplo, en lugar de preguntar: «¿Vio Familia moderna ¿anoche?» —lo que pone a alguien con un gusto diferente por la televisión en una desventaja inmediata— pruebe una táctica como esta: «No puedo encontrar nada que me guste en la televisión ahora mismo y quiero probar algunos programas nuevos. ¿Qué es lo que ve y que realmente le gusta?» Esto legitima las elecciones de todos y reduce la sensación de que se puede juzgar a las personas por sus respuestas o de que ciertas partes de la cultura deberían ser universales. Preguntas tan abiertas y curiosas demuestran que ser diferente hace que alguien sea más valioso, la esencia de una orientación de aprendizaje.

En una organización que adopta este enfoque, las personas, naturalmente, deberían sentirse más cómodas abriéndose. Mientras lo hacen, las minorías podrían considerar empezar su autorrevelación compartiendo el estatus: desconfirmando intereses que les ayudan a conectar con otros. Por ejemplo, si una conversación gira en torno a la música, un afroamericano al que le guste la ópera o la sinfonía podría decirlo, porque ese interés va en contra de los estereotipos raciales. Por supuesto, no sugerimos ser falsos o engañosos, sino más bien tener cuidado de compartir información que sirva para superar los límites. Con el tiempo, en una cultura organizacional inclusiva basada en una orientación hacia el aprendizaje, un empleado afroamericano puede sentirse igual de cómodo revelando su estatus: confirmando información, como el amor por Kirk Franklin.

Mentoría.

Las organizaciones deberían reconocer que los límites raciales pueden ser un verdadero impedimento para la socialización, y ese impedimento no va a desaparecer de la noche a la mañana. Podrían considerar la posibilidad de crear un sistema de tutoría informal de amigos, en el que los empleados con más experiencia ayuden a facilitar las relaciones sociales para los nuevos empleados, especialmente para las minorías que pueden sentirse marginadas en la organización. La asignación de entrenadores, mentores o patrocinadores iguala el campo de juego y ayuda a las personas a conectarse más allá de las diferencias. La función también debe incluir comentarios. El jefe de Marcus se arriesgó diciéndole que la razón por la que su carrera se estaba estancando era porque no tenía vínculos sociales; correr ese riesgo es más fácil si forma parte de las responsabilidades asignadas a un gerente experimentado y es una parte aceptada y apropiada del proceso de comentarios.

Todas las personas involucradas deberían ser suaves unas con otras, reconocer lo difíciles que pueden ser estas actividades y dar a los demás el beneficio de la duda. Los comportamientos sociales que describimos no solo son difíciles de dominar (ya sea dentro o fuera de las fronteras raciales), sino que simplemente hablar de las diferencias raciales puede resultar incómodo. Es razonable proceder con cautela con la autorrevelación; todos hemos sufrido casos de «compartir demasiado» o «demasiada información». Se debe fomentar el intercambio con cuidado, con apoyo y centrándose en las ganancias pequeñas y tempranas.

CONCLUSIÓN

El daltonismo no es una estrategia eficaz para hacer frente a las diferencias raciales en el lugar de trabajo. Más bien, nuestra investigación sugiere que reconocerlos y destacarlos, junto con los desafíos relacionados, puede contribuir en gran medida a iniciar las relaciones. Las personas no necesitan ser «mejores amigos» para trabajar juntas de manera eficaz, pero las amistades tienden a crear trabajadores más felices y equipos más eficaces. Crear vínculos en torno a la obra en sí es poderoso, especialmente para aquellos que colaboran más allá de las fronteras raciales. Pero con el tiempo, las relaciones más profundas dependen de que las personas se abran sobre su vida personal. Para que eso suceda, los compañeros deben tener la intención de salir de sus zonas de confort y conectar con personas que son diferentes. Puede parecer un riesgo, pero vale la pena correr.