La disrupción comienza con los clientes descontentos, no con la tecnología

Luis Diaz Devesa/Getty Images

Durante ocho años he visitado empresas líderes de más de 20 sectores de todo el mundo que afirman estar en proceso de transformación. Cada vez, hacía la misma pregunta a los ejecutivos de las empresas tradicionales: «¿Qué está interrumpiendo su negocio?» No importaba con quién hablara, siempre obtenía una de dos respuestas: «La tecnología X está revolucionando nuestro negocio» o «La start-up Y está revolucionando nuestro negocio». Pero mis últimas investigaciones y análisis revelan defectos en esa forma de pensar. Son los clientes los que impulsan la disrupción.

En el escenario común en el que los ejecutivos piensan que la tecnología está intentando generar disrupción en su negocio, tratan de encontrar una manera de desarrollar esa tecnología internamente o se la compran a otros. Las principales compañías automotrices, como GM y Ford, son un buen ejemplo: han gastado miles de millones comprar y luego construya tecnologías de conducción eléctrica y autónoma.

Si la amenaza de disrupción proviene de una empresa emergente, el operador tradicional suele intentar adquirirla, si la valoración es lo suficientemente baja. También pueden intentar competir con la empresa emergente en precio, como forma de bloquear su anticipo. En la mayoría de los casos que he visto, ninguna de estas respuestas funcionó según lo previsto.

Para ver un ejemplo de la vía de adquisición, piense en Yahoo. Alguna vez fue líder en el naciente espacio de los motores de búsqueda, pero perdió el primer puesto a manos de Google y, luego, perdió el segundo puesto ante Bing de Microsoft. En respuesta, la entonces directora ejecutiva Marissa Mayer se fue de compras para adquirir tecnologías y empresas emergentes en un intento por recuperar la corona. En 2016, Mayer tenía adquirió 53 empresas emergentes de tecnología, gastando entre 2.300 y 2.800 millones de dólares e incontables horas de sus altos ejecutivos dedicándose a la diligencia debida en fusiones y adquisiciones. Finalmente, Yahoo cerró 33 de estas empresas emergentes, descontinuó los productos de 11 empresas emergentes y dejó cinco en sus propios dispositivos, sin poder asimilarlos. En total, Yahoo solo integró completamente dos de estas empresas: Tumblr y BrightRoll. En 2017, sin poder crecer, Verizon adquirió Yahoo por 4 800 millones de dólares, muy lejos de su valoración máxima de 100 000 millones de dólares. (Verizon es ahora según se informa, quiere vender Tumblr.)

Lo que estas empresas parecen haber pasado por alto es que el patrón de disrupción más común y generalizado lo impulsan los clientes. Ellos son los que están detrás de las decisiones de adoptar o rechazar nuevas tecnologías o nuevos productos. Cuando las grandes empresas deciden centrarse en los cambios en las necesidades y deseos de los clientes, acaban respondiendo de forma más eficaz a la disrupción digital.

Mi análisis ha crecido después de visitar o hablar con ejecutivos de empresas establecidas y, luego, de mantener conversaciones similares con sus rivales. En mi libro, Desbloquear la cadena de valor de los clientes, Me refiero a los pares tradicionales y disruptores de la siguiente lista. Basándome en las entrevistas y los análisis de estos sectores, descubrí un patrón subyacente común de disrupción digital impulsada por los clientes. Las empresas emergentes disruptivas entran en los mercados no robando clientes a las empresas tradicionales, sino robando unas pocas actividades selectas de los clientes. Y las actividades que los disruptores eligen quitarles a las empresas tradicionales son precisamente las que los clientes no están satisfechos. Birchbox robó una muestra de productos de belleza de Sephora. Trov robó activar y desactivar el seguro de State Farm. PillPack robó recetas de CVS.

Cuando los clientes impulsan la disrupción

En cada ejemplo, las cambiantes necesidades de los clientes condujeron a la evolución de un sector.

Industria

Titular

agente disruptivo

Videojuego

Arte electrónico

Contracción

Hostelería

Cuatro estaciones

Airbnb

Venta masiva

Walmart

Alibaba

Venta al por menor de aparatos electrónicos

La mejor compra

Amazon

Venta al por menor de cosméticos

Séfora

Caja de abedules

Noticias

Axel Springer

Facebook

Vídeo a la carta

Comcast

Netflix

Aseo personal

Gillette

Dollar Shave Club

Transporte de automóviles

General Motors

Turbo

Radio

iHeart Media

Pandora

Bienes raíces comerciales

Westfield

Escaparate

Pagos

PayPal

Klarna

Seguro

Geico

Trōv

Software financiero

Intuit

Casa de la moneda

Transporte de automóviles

Fiat Chrysler

Uber

Medición de la audiencia

Nielsen

Visión en T

Servicios financieros

Banco de los Estados Unidos

TransferWise

Bolsos de lujo

LVMH

Rebolsa

Farmacia

CURRÍCULUM

Paquete de pastillas

Software B2B

Microsoft

Visor de cohete

Telecomunicaciones

Telefónica

Skype

Préstamos

Banco de los Estados Unidos

Salario y financiación

Fuente: Desbloquear la cadena de valor de los clientes, de Thales S. Teixeira y Greg Piechota

© HBR.org

Muchos de los formas de pensar estándar sobre qué nuevos mercados en crecimiento deberían entrar las grandes empresas de conglomerados gira en torno a la idea de «adyacencias» y «sinergias», en el lado de la empresa. Por ejemplo, al fabricar motocicletas y cortadoras de césped, dos categorías aparentemente no relacionadas, Honda ha creado sinergias de producción que le han permitido ser mejores y más rentables en ambos mercados.

Pero si los clientes están en el centro de la disrupción, las empresas tienen que entender cómo ofrecer del lado del cliente sinergias. El éxito del crecimiento lo dictan los beneficios acumulados para el cliente, no para la empresa. Al fin y al cabo, son ellos los que eligen si adoptan o adquieren sus nuevos productos o no. Aquí es donde entra en juego la estrategia de acoplamiento: es el concepto de crear nuevos productos que creen sinergias significativas con el producto original. En otras palabras, hace que sea más barato, fácil o rápido para los clientes satisfacer sus necesidades en comparación con usar dos productos de diferentes empresas. Una de las formas más claras de unirlo es lanzar nuevos productos o servicios que estén inmediatamente adyacentes (es decir, antes o después) de las actividades que los consumidores ya realizan con la empresa.

Airbnb es un ejemplo. Comenzó en la industria de la hostelería y los viajes ofreciendo viviendas compartidas. Tras un crecimiento considerable con la oferta original, pasó a ofrecer a sus usuarios un foro de debate online y una herramienta de planificación de viajes (una actividad que los viajeros suelen realizar antes de reservar una casa en Airbnb) y, luego, pasó a ofrecer experiencias de ocio locales a los huéspedes durante sus estancias en Airbnb. Según Brian Chesky, uno de los fundadores de Airbnb, el objetivo es cubrir eventualmente todas las etapas clave de la cadena de valor del cliente (CVC).

El enfoque de Alibaba en el lado del cliente

Alibaba ofrece un excelente ejemplo de este tipo de crecimiento centrado en el cliente. Para 2018, la empresa se había convertido en una de las más grandes del mundo por capitalización bursátil, con más de diez negocios multimillonarios en una amplia gama de sectores, como la venta minorista, el comercio electrónico, los servicios en la nube en línea, la telefonía móvil, la logística, los pagos, el contenido y más. Entre 2011 y 2016, los ingresos de la empresa crecieron a una tasa anual compuesta media del 87%. Los beneficios aumentaron un 94% y el flujo de caja un 120%. Un crecimiento tan rápido fue único para una empresa digital tan grande y establecida.

Entonces, ¿cómo lo hizo Alibaba? Fundada como un mercado online de empresa a empresa, en 2003 la empresa pasó al comercio electrónico de consumidor a consumidor y, en 2004, creó Aliwangwang, un servicio de mensajes de texto, y Alipay, un servicio de pagos en línea. Al año siguiente, adquirió Yahoo China en un esfuerzo por ofrecer a los consumidores contenido y servicios web. En 2008, lanzó TMall, una tienda en línea de empresa a consumidor, seguida en 2009 de Alibaba Cloud Computing, una empresa de almacenamiento en la nube. Otros nuevos lanzamientos empresariales se sucedieron sucesivamente: una empresa de motores de búsqueda llamada eTao (2010), una empresa emergente llamada Aliyin que creó sistemas operativos móviles (2011) y un consorcio logístico llamado Cainiao (2013). En 2015, Alibaba adquirió una participación mayoritaria en el fabricante de teléfonos inteligentes Meizu. Observe cuántas de estas empresas operaban en industrias no adyacentes. Las sinergias entre la venta minorista, la computación en la nube, los pagos y la fabricación de productos electrónicos no están claras de inmediato. Las empresas de estos sectores necesitan diferentes recursos y empleados con habilidades muy diferentes para poder competir. Entonces, ¿por qué la empresa no mantuvo su mercado online original, de empresa a empresa, y centró su crecimiento allí para dominar el mercado y lograr una ventaja competitiva mediante las economías de escala tradicionales?

La estrategia de expansión de Alibaba se centró directamente en las sinergias del lado del cliente y en las adyacencias de los CVC. En 2016, alrededor del 50% de las compras en línea se realizaron a través de teléfonos móviles y el resto en ordenadores portátiles, ordenadores de sobremesa y tabletas. Para comprar en línea, los consumidores primero tenían que decidir qué dispositivo utilizar para acceder a Internet e, implícitamente, qué combinación de sistema operativo y navegador. Después de eso, la mayoría de los consumidores abrieron los navegadores y apuntaron a sitios web, accedieron a sus servicios de comunicación, correo electrónico, redes sociales, aplicaciones de chat, etc. En algún momento, identificaron la necesidad de realizar una compra y realizaron búsquedas fuera de los sitios web de comercio electrónico (por ejemplo, en Google o Baidu) o dentro de ellos. A partir de ahí, los consumidores llegaban a los sitios de comercio electrónico más adecuados. En China, los clientes empresariales acudían a Alibaba, mientras que los consumidores iban a Taobao para comprar productos de otros consumidores o a Tmall para comprar productos de minoristas.

Para obtener más información sobre los productos o negociar los precios (una práctica habitual en China), los compradores se comunicaban con los vendedores, normalmente mediante aplicaciones de chat. Los consumidores tenían entonces que pagar su compra y esperar a que un operador logístico se la entregara. Esto representaba el alcance del CVC típico de un comprador en línea. Al analizar este CVC, detectamos un patrón claro. Alibaba comenzó a crecer centrándose en una sola etapa del CVC del comprador con su sitio web Alibaba. Luego se trasladó hacia fuera para captar las actividades de otros clientes. En lugar de utilizar el enfoque tradicional de adyacencias industriales (los pagos, los teléfonos móviles y la logística no son industrias adyacentes), la empresa optó por pasar a actividades de CVC adyacentes. Para 2018, los negocios de la empresa prestaban servicios a la mayoría de las actividades de CVC. Alibaba no buscó inmediatamente sinergias entre la empresa. Su verdadera victoria consiste en lograr sinergias entre los clientes. Eso, a su vez, convenció a sus clientes de unirse.

El principal obstáculo para seguir la estrategia de acoplamiento es que esto puede llevar a su empresa a negocios muy diferentes que requieren personas, habilidades y capacidades muy diferentes a las que posee su empresa. En el caso de Alibaba, pasó del comercio electrónico a los servicios financieros, a las herramientas de búsqueda, a la logística, al hardware y al software. Hay muy poca sinergia entre las empresas en estos negocios.

Cuando presento el acoplamiento como una estrategia de crecimiento a mis clientes, les advierto del obstáculo y les pido que rellenen una tabla con las habilidades que creen que se necesitarán para tener éxito en una nueva actividad adyacente, si la tienen y, de no ser así, cómo piensan adquirirlas. Este ejercicio es simple, pero esencial. Les pido que enumeren hasta cuatro actividades que quieren que lleve a cabo la empresa. A continuación, enumeran las habilidades necesarias y las habilidades disponibles. Por último, para adquirir las habilidades que no tienen, ¿necesitan construir, pedir préstamos o comprar? Entonces, ¿pedirlo prestado a otras personas a través de asociaciones o comprarlo mediante adquisiciones o contratación? Lo que no pueden hacer es ignorar la necesidad de cerrar esa brecha de habilidades.

Muchas empresas establecidas se «encasillan» a sí mismas de manera demasiado limitada en un sector específico. Como consecuencia, su área de exploración de nuevos crecimientos está limitada, no por su potencial o sus capacidades, sino por las definiciones arbitrarias del sector. La forma más rápida de crecer es ofrecer algo por lo que sus clientes actuales, los más leales a usted, pagarían con gusto si se lo proporcionara y que, al adquirir esta nueva oferta, haría que su producto o servicio original fuera aún más valioso para ellos. Y este es el truco: los nuevos productos que se lancen no tienen por qué ser mejores que los de las empresas establecidas para tener éxito. Mientras los nuevos productos generen sinergias para el cliente, es probable que se adopten.

La disrupción es un fenómeno impulsado por los clientes. Las nuevas tecnologías van y vienen. Los que se quedan son los que los consumidores eligen adoptar. Muchas de las empresas emergentes de rápido crecimiento, como Uber, Airbnb, Slack, Pinterest y Lyft, no tienen acceso a tecnologías más o mejores e innovadoras que las empresas tradicionales de sus respectivos sectores. Lo que sí tienen es la capacidad de crear y ofrecer de forma más rápida y precisa lo que los clientes quieren. Esto está provocando el cambio de manos de cantidades considerables de cuota de mercado en períodos de tiempo relativamente cortos. En pocas palabras, esa es la base de la disrupción moderna.