Disciplina sin castigo, por fin

Fue un incidente particularmente grave en el que participó un capataz lo que provocó la decisión de Tampa Electric Company de cambiar a un enfoque disciplinario no punitivo. El director de relaciones laborales recordó el enfrentamiento de 1977 entre el capataz y un liniero de la siguiente manera: «El comportamiento conflictivo del liniero provocó que el capataz trabajador cogiera al liniero por el cuello de la camisa y lo sacudiera con fuerza. Este es un comportamiento inaceptable para un capataz en activo y lo suspendieron durante 13 días. Según la política actual, no tenía otra opción que apoyar esa suspensión, pero nunca me pareció bien. Lo único que hice fue penalizar a un empleado y a su familia; no cambié su comportamiento de ninguna manera. Creo que habría vuelto a hacer lo mismo. Obligé el cumplimiento, pero seguirá creyendo que la empresa se equivocó».

Su predicción era acertada. Cinco meses después, se produjo otro problema disciplinario con el mismo capataz. La suspensión anterior había demostrado ser ineficaz para mejorar el comportamiento.

La frustración del director de relaciones laborales con el enfoque punitivo de la empresa dio lugar a la búsqueda de una alternativa. La organización quería un sistema que proporcionara coherencia, imparcialidad y medidas correctivas duraderas sin recurrir a castigos. En septiembre de 1979, los grupos de operaciones y mantenimiento de producción sustituyeron el antiguo enfoque por un sistema no punitivo durante un período de prueba de un año. En enero de 1981, el nuevo sistema estaba en vigor en toda la empresa. El proyecto piloto, que cubría a 1000 empleados, creció hasta incluir casi 3000.

Cuando el programa estuvo en marcha en las operaciones y el mantenimiento de producción durante aproximadamente un año, Tampa Electric encuestó a los 100 gerentes y supervisores de los departamentos afectados. Todos menos 2 no solo estuvieron de acuerdo en que el programa debía continuar, sino que también recomendaron su expansión. «Cuando 98 de cada 100 directivos están de acuerdo en algo», comentó un alto ejecutivo, «ya sabe que tiene algo que tiene mucho éxito». Poco después, Tampa Electric amplió su enfoque no punitivo a todos los departamentos de operación, servicio y administración.

Desde que el programa se adoptó en toda la empresa en enero de 1981, Tampa Electric solo ha obtenido resultados favorables: medidas disciplinarias más eficaces y aceptadas, menos solicitudes de indemnización por desempleo aprobadas tras el despido de los empleados, menos absentismo y menos arbitrajes. De hecho, en 1982, no la queja sindical pasó a arbitraje.

La disminución del absentismo por sí sola se tradujo en ahorros financieros considerables para la empresa. El uso del tiempo por enfermedad en las operaciones de mantenimiento y producción se redujo de una media de 66,7 horas en 1977 a 36,6 horas en 1983. En un departamento de operaciones, el uso medio del tiempo de enfermedad por empleado se redujo de 58,8 horas a 19,5 horas al año en cinco años. Basado en una tasa salarial media de 1983 de$ 11,78 por hora, esta reducción del uso del tiempo de enfermedad le ahorró a la empresa$ 439.404, o 1,38% de la nómina de 1983, lo que equivale a tener 18 personas más en el trabajo.

La mejor manera de captar la experiencia de Tampa Electric con su sistema no punitivo fueron las palabras de un supervisor a largo plazo que expresó su alivio por la eliminación de la suspensión impaga. «Todavía no he visto a un hombre volver de una suspensión no remunerada», dijo, «sintiéndose mejor con su jefe, su trabajo, la empresa o consigo mismo». (Consulte el prospecto «Resultados similares en organizaciones diferentes» para obtener más información.)

Resultados similares en organizaciones diferentes

Muchas organizaciones que han adoptado un sistema no punitivo han obtenido resultados similares a los de

…

Resistencia y aceptación

Veinte años después de su introducción, un número creciente de empresas están tomando por fin medidas para implementar el enfoque de John Huberman de «disciplinar sin castigo».1 Cinco razones explican por qué el nuevo sistema ha tardado tanto en ser aceptado.

1. Sin necesidad percibida. Durante la década de 1960 y gran parte de la de 1970, los enfoques disciplinarios existentes se percibieron como adecuados, aunque imperfectos. En el sector industrial de la economía, la tradicional serie disciplinaria de advertencias y suspensiones era cómoda y familiar; los directivos no esperaban provocar un cambio de comportamiento ni un compromiso con los objetivos de la organización. En el sector profesional y técnico, las organizaciones tendían a descartar la necesidad de un sistema disciplinario formal. De alguna manera, las medidas disciplinarias formales se consideraron inapropiadas para esta parte de la fuerza laboral más sofisticada y mejor educada; era tan probable que los problemas se evitaran como que se enfrentaran.

Hoy en día, el antiguo estándar no es lo suficientemente bueno. Las presiones por la calidad y la productividad exigen una fuerza laboral comprometida con el cumplimiento de los objetivos y requisitos de la organización. Las empresas están implementando sistemas disciplinarios no punitivos como estrategia para fomentar el compromiso y la productividad.

2. Entender la «cultura corporativa». Hasta hace poco, pocas empresas reconocían o importaban si tenían una cultura corporativa que influyera en el comportamiento colectivo de sus miembros. La disciplina no se percibía como un reflejo de la cultura, representada, por ejemplo, en la idea de una organización bien disciplinada. Más bien, la disciplina era simplemente algo que «se le hacía a alguien» en respuesta a una mala conducta. Sin embargo, con el nuevo interés por que una empresa defina su cultura corporativa, se ha reconocido la forma en que la disciplina define la relación entre los directivos y los trabajadores.

3. Falta de un proceso de implementación efectivo. El artículo de 1964 de Huberman se limitaba a sugerir sustituir una serie de medidas punitivas por una serie de medidas no punitivas. Pero el simple hecho de cambiar el nombre de las escalinatas tiene poco impacto en el comportamiento diario de los supervisores que se enfrentan a la mala conducta de los empleados. Para que una organización cambie su enfoque de la disciplina, tiene que revisar y reevaluar todo su enfoque de la gestión del desempeño. Con más experiencia, los directivos han encontrado métodos que utilizar para hacer que una organización pase del estilo antiguo al nuevo.

4. Cambiar los valores de la fuerza laboral. Cuando Huberman presentó su enfoque, los «baby boomers» —la enorme población nacida entre 1946 y mediados de la década de 1960— aún no habían entrado en la fuerza laboral. Los valores tradicionales del trabajo duro, la diligencia, la obediencia a la autoridad y la autodisciplina seguían prevaleciendo. Hoy, con aproximadamente 48% de la fuerza laboral, compuesta por personas nacidas entre 1946 y 1964, los gerentes tienen que tratar con los empleados que crecieron en una era que rechazaban la disciplina por la permisividad, rechazaban a las figuras de autoridad e insistían en la gratificación inmediata y la participación en la toma de decisiones. Cuando los directivos de hoy se quejan de que la «nueva generación» es diferente, tienen razón.

Además, los baby boomers no solo representan la gran mayoría de los empleados jóvenes de una organización, sino que también los «séniors boomers», de treinta y tantos años, ahora asumen puestos de autoridad en los que se les exige establecer normas disciplinarias. En sus nuevas tareas, muchos siguen con las actitudes y enfoques poco convencionales que trajeron consigo a la organización.

5. Cambiando la percepción. Hace veinte años, la disciplina se percibía como una tarea de mal gusto que era mejor dejar en manos de los supervisores de línea y del departamento de relaciones laborales. La disciplina no merecía la atención de la alta dirección.

Debido al enorme aumento de las demandas por despido improcedente y las impugnaciones de medidas disciplinarias por parte de terceros externos, la disciplina ha ocupado un lugar más importante en la agenda corporativa. Los altos directivos están reconociendo que el enfoque tradicional de la disciplina no está alineado, ni con otros sistemas de recursos humanos ni, lo que es más importante, con la mayoría de nuestras creencias sobre el valor de la persona y las mejores formas de gestionar los recursos humanos.

Estos cinco factores han contribuido al creciente interés y a la introducción de sistemas disciplinarios no punitivos en una variedad de organizaciones. Como resultado, el propósito de la transacción disciplinaria ha pasado de ser un castigo impuesto en respuesta a una infracción a un proceso que exige que las personas acepten la responsabilidad por su propio comportamiento, desempeño y participación continua en la empresa.

El dilema de la disciplina

Pocos sistemas en las organizaciones estadounidenses parecen más aceptados y menos productivos que la antigua «disciplina progresista». Con el deseo de hacer cumplir las normas en la fuerza laboral, las organizaciones suelen actuar de manera que impiden una verdadera autodisciplina. Considere lo siguiente:

• En una planta de una importante empresa procesadora de alimentos, los problemas disciplinarios se agravaron tanto que, en nueve meses, la dirección despidió a 58 de los 210 empleados. Los supervisores redactaron ansiosamente las infracciones con la intención de ahuyentar a los «alborotadores». La atmósfera se volvió venenosa y empezaron a aparecer mensajes obscenos en los productos de la planta.

• Un fabricante de muebles de oficina del Medio Oeste, en respuesta a las exigencias de los supervisores de un sistema disciplinario coherente, ideó un esquema de puntos que calificaba la gravedad de todas las infracciones disciplinarias imaginables. Un empleado que acumulaba 200 puntos se ganaba una amonestación por escrito; un empleado que acumulaba 350 puntos en un período de 12 meses se ganaba el despido automático. Los supervisores que pasaban junto a los trabajadores que merodeaban por el reloj gritaron: «¡Eso le costará 25!» Todas las medidas disciplinarias fueron lamentadas; «reducir puntos» era algo común.

• El sistema de una fábrica de vidrio establecía la medida final en una suspensión sin goce de sueldo, cuya duración debía determinarse según los hechos del caso y el historial del empleado. A un empleado que anteriormente hubiera sido suspendido un día lo suspenderían tres días por reincidir en la infracción; una suspensión de cinco días podría ser diez la próxima vez. Un director de personal frustrado se quejó de que una persona tenía ahora su quinta suspensión —esta vez de un mes— y admitió que cuando regresara no estaría mejor que cuando se fuera. «¿Qué debemos hacer ahora?» preguntó. «¿Suspenderlo por un año?» Mientras tanto, la producción se interrumpió debido a que los empleados menos cualificados tuvieron que sustituir. Las horas extras aumentaron y otros empleados bromearon con el supervisor diciéndoles que a ellos también les gustaría un mes de «vacaciones».

• Un gerente intermedio de una empresa de alta tecnología en rápido crecimiento se vio perturbado por el desempeño de un ingeniero sénior. Empleado desde hace mucho tiempo, el ingeniero demostró su aparente resentimiento hacia sus colegas más jóvenes al dejar el trabajo antes de tiempo, hacer caso omiso de los plazos y producir trabajos de segunda categoría. El gerente, cuando se le preguntó si había hablado con el ingeniero sobre la situación, respondió: «No. Sé que debería, pero odio ese tipo de confrontación. Me gustaría hacerle una advertencia por escrito, pero eso es solo para los de fábrica».

Estos ejemplos ilustran el dilema de la disciplina. Los intentos de establecer un entorno disciplinado mediante un enfoque tradicional no pueden producir empleados que se comprometan con los objetivos de la empresa y con las políticas y normas por las que opera.

Abundan otros problemas. Los supervisores se resisten y se resienten de un sistema disciplinario en el que sufren más dolor que los empleados que los reciben. Por el simple hecho de hacer su trabajo, los supervisores pueden enfrentarse a la apatía, la hostilidad, la reducción de la producción y una relación personal incómoda con un subordinado.

Los enfoques anticuados obligan al supervisor a jugar a lo pesado y llevar un sombrero negro. Por definición, el trabajo exige que redacte, suspenda, ponga en libertad condicional o dé una «última advertencia» a los miembros del grupo de trabajo. Como lo consideran un obstáculo para desarrollar una imagen profesional, la mayoría de los supervisores actuales evitan este puesto.

No solo reciben críticas desde abajo, sino que los supervisores también descubren que mantener la disciplina puede provocar decisiones revocadas «arriba», presión por parte de sus compañeros y jefes que son más tolerantes con las violaciones de las normas o mensajes sutiles para no «agitar las aguas». Aún más insidiosa es la percepción de que un supervisor que adopta muchas medidas disciplinarias demuestra una falta de competencia administrativa.

Además, algunos supervisores creen que el objetivo de una acción disciplinaria es construir un caso que justifique el despido de una persona. Reacios a entrar en una calle de sentido único, los supervisores suelen dedicar demasiado tiempo a sesiones de asesoramiento improductivas como para evitar tomar cualquier medida formal antes de haber decidido que el alta es la respuesta. Luego comienzan el proceso disciplinario con el objetivo de despedir y no de rehabilitarse. Pero este enfoque tiene su propio toque perverso: si el empleado mejora tras una medida disciplinaria, el supervisor puede sentirse frustrado por perder los motivos que justifican la recomendación de despido.

Por último, el problema más importante de un enfoque punitivo tradicional es que deja al trabajador libre de responsabilidad por el buen desempeño futuro. Para el empleado, borrón y cuenta nueva: «Hice la escritura, pagué el precio, ahora todo ha vuelto a la normalidad». La dirección, por otro lado, no ha solicitado ni recibido el compromiso de lograr un buen desempeño futuro ni de aceptar estándares razonables. El trabajador ha sido absuelto de un delito al aceptar el castigo.

El sistema industrial tradicional supone que el crimen debe ir seguido de un castigo para que no reine el caos. Exige que los gerentes juzguen a la persona para determinar la pena que se ajuste al delito. Parece irrelevante que este enfoque produzca pocos resultados beneficiosos.

Si bien los despidos, las libertad condicional, las advertencias finales, etc. pueden provocar una conformidad inicial, con el tiempo este enfoque genera más problemas de los que resuelve. Un trabajador castigado con una advertencia por escrito o una suspensión sin goce de sueldo responde con resentimiento o apatía; el absentismo y las quejas aumentan; la comunicación y la confianza disminuyen; resultados de desempeño «arreglárselas» o «igualar». De hecho, es la prevalencia de estos mismos problemas lo que ha llevado a las organizaciones a cambiar a un enfoque no punitivo.

Conceptos básicos de un sistema no punitivo

Al igual que Tampa Electric, muchas organizaciones están adoptando ahora un enfoque inspirado en el sistema de Huberman. Las diferencias de método se manifiestan no solo en las etapas formales, sino también en las políticas administrativas de la organización y en las actitudes, creencias y comportamiento de la dirección.

El primer paso de una disciplina formal no punitiva es emitir un «recordatorio oral». El gerente se reúne en privado con el empleado para hablar del problema. El objetivo principal del gerente es obtener el acuerdo del empleado para resolver el problema. En lugar de advertir al empleado de la próxima adopción de medidas disciplinarias más graves, el gerente le recuerda a la persona que tiene la responsabilidad personal de cumplir con normas razonables de rendimiento y comportamiento. En la mayoría de las organizaciones, el director documenta el debate, pero conserva la documentación en un archivo de trabajo. De esta forma, el gerente ofrece un fuerte incentivo para mejorar al informar a la persona de que, aunque esta es la primera medida disciplinaria formal, no aparecerá ningún registro de la transacción en el registro permanente del empleado a menos que el problema vuelva a surgir.

Si el problema persiste, el director pasa al segundo paso, el «recordatorio escrito». El gerente vuelve a hablar con el empleado de manera seria, pero sin amenazas. El gerente analiza las buenas razones comerciales por las que hay que observar la norma o norma, analiza el incumplimiento por parte del empleado del acuerdo original y, mediante el asesoramiento, vuelve a obtener el acuerdo del empleado para resolver el problema. Juntos crean un plan de acción para eliminar la brecha entre el rendimiento real y el deseado. A continuación, el director escribe una nota a la persona resumiendo la conversación y coloca una copia en el expediente personal del empleado.

En ambos pasos, el objetivo principal de la conversación es lograr que el empleado acepte el cambio. Este acuerdo es importante por varias razones. En primer lugar, es más probable que el empleado mejore si llega a un acuerdo de cambio que si la empresa exige el cumplimiento. En segundo lugar, y lo que es más importante, si el problema continúa y es necesario otro debate disciplinario, el debate posterior se centrará no solo en el problema continuo, sino también en el incumplimiento por parte del empleado del acuerdo original, un problema mucho más grave. Por último, si el empleado se niega a aceptar cumplir las expectativas razonables del empleador, la documentación de esa negativa en el segundo paso refuerza la posición de la empresa si se necesita un registro que justifique el despido del empleado.

Emitir recordatorios en lugar de advertencias implica algo más que un simple juego de manos semántico. Advertencias amenazar con tomar medidas disciplinarias en el futuro en caso de que descubran al empleado portándose mal de nuevo; recordatorios reafirme la esencia de la regla y la responsabilidad individual de respetarla (consulte el Anexo I). El objetivo no es reprender por una mala conducta en el pasado, sino crear un plan de acción para el futuro.

Anexo I Advertencias contra recordatorios

La licencia para tomar decisiones

Cuando las conversaciones disciplinarias no producen los cambios deseados, la dirección concede a la persona una «licencia para tomar decisiones» remunerada de un día. La empresa paga al empleado por un día para demostrar el deseo de la organización de que siga siendo miembro de la organización y para eliminar el resentimiento y la hostilidad que suelen provocar las acciones punitivas. Sin embargo, la permanencia en la organización está condicionada a la decisión de la persona de resolver el problema inmediato y de asumir un «compromiso total de desempeño» con el buen desempeño en el trabajo. Se le indica al empleado que regrese al día siguiente de la licencia con la decisión de cambiarse y quedarse o de dejar de fumar y buscar un trabajo más satisfactorio en otro lugar.

Al volver al trabajo, el empleado no comienza a trabajar inmediatamente. Primero se reúne con el supervisor para anunciarle la decisión. Si la decisión es cambiar y quedarse, el empleado y el supervisor se fijan objetivos específicos y desarrollan un plan de acción. El supervisor expresa su confianza en la capacidad de la persona para cumplir con los requisitos del plan de acción, pero también le dice al empleado que el incumplimiento de las expectativas de desempeño de la organización implicará el despido. Esta declaración se repite en una nota formal en la que se documenta el paso; se entrega el original al empleado y se incluye una copia en el expediente de personal.

La razón de ser de un sistema no punitivo

Si bien la mayoría de los directivos pueden aceptar la filosofía de abordar el mal desempeño o la mala conducta de forma no punitiva en las primeras etapas, el concepto de una suspensión disciplinaria remunerada sigue molestando a muchos directivos. Aquí hay dos cuestiones en juego. En primer lugar, ¿por qué suspender a alguien como medida disciplinaria final? En segundo lugar, ¿por qué pagarle a la persona durante la suspensión?

Las ventajas de la suspensión como último paso son muchas: la suspensión demuestra claramente al empleado errante la gravedad de la situación; brinda una oportunidad para que el empleado y la dirección reflexionen con calma y tomen decisiones; demuestra que la empresa va en serio y, quizás lo más importante, los árbitros la han aceptado universalmente como aviso suficiente a la persona de que el puesto está en riesgo.

Dado que la suspensión puede ofrecer algunas ventajas que no son características de otras estrategias de «último paso», ¿qué gana la empresa con el pago al empleado durante la licencia?

• Pagar al empleado reduce la necesidad de que la persona «salve las apariencias». Por el contrario, cuando una persona regresa de una suspensión no remunerada, la ira, el resentimiento o la apatía que provoca el despido suelen provocar el martirio, la reducción de la producción, un sabotaje sutil y otras formas de costosas conductas antiorganizativas.

• La preocupación por el abuso del sistema por parte de los empleados, como una mala conducta intencional para tener un «día libre», ha demostrado ser infundada. Las organizaciones que utilizan el sistema han descubierto que los empleados se toman la licencia con seriedad. Toman la decisión de cambiar su comportamiento y mantener el empleo. A diferencia de la tradicional suspensión no remunerada, en la que la persona no debe hacer más que «cumplir condena», ahora el empleado debe asumir la responsabilidad de su desempeño y comportamiento futuros. Los empleados descubren que, a pesar de la paga, se enfrentan a una respuesta empresarial mucho más dura ante el incumplimiento de las normas. Un empleado de Tampa Electric Company que regresaba de una licencia por tomar decisiones comentó: «Créame, hermano, ¡no fueron vacaciones!»

• A los buenos trabajadores no les molesta la suspensión pagada. Prácticamente todos los empleados ven la licencia como un paso grave. Curiosamente, lo que a los buenos trabajadores sí les molesta es que la dirección no se enfrente a un mal desempeño, ya que normalmente deben asumir el trabajo que no hace su colega.

• Si bien el coste de pagar al empleado por el día que esté ausente es visible, normalmente es el único coste asociado al uso del sistema no punitivo. Las suspensiones impagadas suelen generar costes ocultos mucho más altos en horas extras, ineficiencia, interrupciones del trabajo de otras personas y reducción de la producción.

• En las organizaciones sindicalizadas, las quejas y los arbitrajes adoptan una perspectiva totalmente nueva. El sistema hace discutible la pregunta: «¿La pena se ajusta al delito?» En consecuencia, elimina los intentos de reducción de las penas, las denuncias de inconsistencias punitivas y la negociación. Además, un sistema no punitivo reduce el número de quejas y arbitrajes relacionados con la disciplina.

• Por último, la suspensión pagada demuestra el esfuerzo sincero y de buena fe de la empresa por convencer a la persona de que cambie y acepte la responsabilidad por su comportamiento adecuado. Si la empresa finalmente despide a un empleado, esta medida reduce las posibilidades de que un tercero anule la decisión o de que se presente una demanda por despido improcedente.

Lo más importante es que un enfoque disciplinario no punitivo representa la negativa de la empresa a tomar una decisión profesional para el empleado. Los métodos disciplinarios tradicionales obligan a la dirección a tomar todas las decisiones. ¿La infracción es lo suficientemente grave como para justificar una transacción disciplinaria? Dada la gravedad, ¿cuál es el nivel de castigo adecuado? ¿El castigo para el empleado A es similar al que le hicimos a B y C en situaciones similares? A continuación, la dirección se reúne, analiza los datos disponibles y decide qué acción es la más adecuada. A continuación, la decisión se anuncia al empleado, quien desde el principio ha estado fuera del proceso.

Las organizaciones de los sectores profesional y técnico de cuello blanco han descubierto que este enfoque es más aceptable. Los problemas que surgen en la fábrica suelen ser los mismos que los que se presentan en la oficina. Una última advertencia o una suspensión impagada para un ingeniero, un programador o un gerente parece en cierto modo inapropiada, pero la mayoría de los directivos pueden aceptar la estrategia de recordarle a un profesional que cumpla con los estándares de la organización. El uso de una licencia para tomar decisiones puede ser tan poderoso en la suite ejecutiva como en la fábrica.

Hacer la mudanza

Aceptar un nuevo enfoque disciplinario lleva a las organizaciones a desarrollar un sistema completo de recursos humanos que integra el método disciplinario no punitivo con todos sus demás programas de recursos humanos.

Los empleados reconocen que, a través de su enfoque disciplinario, la empresa muestra su verdadera actitud con respecto a las personas, la profesionalidad y la productividad. En consecuencia, el programa disciplinario de la empresa puede generar confianza o desconfianza y producir resultados positivos o negativos en el resto del sistema de gestión de recursos humanos. La disciplina aborda las cuestiones organizativas más importantes: ¿Cómo se reconocerá el buen desempeño? ¿Cómo se abordarán los problemas? ¿Quién tiene la responsabilidad de garantizar un comportamiento aceptable? ¿A quién expulsarán de ser miembro de la familia organizativa? ¿Cómo y quién tomará esa decisión?

Dado que la implementación de un sistema no punitivo afecta a toda la organización, a su filosofía y valores, es necesario un esfuerzo organizativo importante. Se deben revisar y reconsiderar las políticas formales y las prácticas informales del día a día. Los supervisores deben recibir formación sobre el nuevo enfoque, el sistema de creencias que lo sustenta y los métodos para mantener conversaciones disciplinarias no punitivas. Deben aprender a desarrollar planes de acción que lleven al empleado a aceptar el cambio y a volver a comprometerse con los objetivos de la empresa. La dirección debe comunicar a todos los interesados tanto el propósito general del sistema como las prácticas administrativas específicas.

Por último, la dirección debe vincular el sistema con todos los demás programas y políticas de recursos humanos existentes, como la evaluación del desempeño, la gestión de la asistencia, los procedimientos de quejas y apelaciones y los programas de asistencia a los empleados. Tras instalar el nuevo sistema, los gerentes deben medirlo, supervisarlo y mantenerlo. El proceso normalmente implica varios meses de análisis de alternativas, toma de decisiones y formación, y requiere los esfuerzos y la participación de un gran número de supervisores y gerentes.

Para desarrollar el sistema, la mayoría de las organizaciones nombran un equipo de supervisores y gerentes de diferentes niveles y funciones. La tarea del equipo consiste en gestionar la transición al nuevo sistema respondiendo a preguntas como:

¿Cuáles son las funciones adecuadas de la dirección de personal y línea? ¿A qué categorías de empleados se aplicará el sistema? ¿Cómo se determinará la gravedad de los diferentes problemas e infracciones? ¿Cómo se gestionarán los problemas no relacionados con la misma persona? ¿Qué autoridad y responsabilidad tendrán los supervisores de primera línea en cada paso del sistema? ¿Cómo se formará a los supervisores?

Si bien las respuestas iniciales a estas preguntas pueden provenir de la experiencia de otras organizaciones que han adoptado sistemas similares, en última instancia, no se puede adoptar ninguna respuesta lista para usar. Para que las políticas sean viables y adecuadas, deben tener en cuenta la cultura y la historia de la organización.

Una vez que se haya formado a todos los directivos y la alta dirección haya aprobado formalmente las políticas, la empresa comunicará el cambio a todos los empleados. Organiza reuniones con todos los miembros de la empresa para revisar los elementos clave y el funcionamiento del sistema, los motivos del cambio y la filosofía del programa. Los directivos también se reúnen con los empleados que ya están tomando medidas disciplinarias para informarles sobre su posición cuando comience el nuevo sistema.

Los directivos mantienen el programa midiendo los resultados, enviando información a los directivos de nivel superior y a los altos ejecutivos a intervalos regulares y reforzando las habilidades de asesoramiento de supervisión.

Garantizar una implementación exitosa

El secreto de la disciplina no punitiva es que no hay secretos. Para formar una fuerza laboral de profesionales comprometida, este programa, como cualquier otro proceso de cambio, debe instalarse de manera abierta, colaborativa y honesta. Inevitablemente, los problemas y las dificultades se presentan por sí solos. Por ejemplo:

• Algunos altos directivos simplifican demasiado las diferencias culturales y operativas entre la gestión del desempeño no punitiva y los enfoques tradicionales. Muchos ejecutivos sobreestiman la capacidad de los supervisores, gerentes y empleados para traducir su apreciación intelectual por este tipo de sistemas en un enfoque práctico. Por el contrario, es posible que los altos ejecutivos tampoco se den cuenta de la facilidad con la que algunos supervisores, especialmente los que tienen más experiencia con los pésimos resultados de una estrategia punitiva, aceptan el nuevo enfoque.

• Los altos directivos pueden reconocer las ventajas de un nuevo enfoque; sin embargo, todas las personas afectadas también deben percibir esas ventajas, incluida la gran mayoría de los empleados, que nunca se ven afectados por los procedimientos disciplinarios formales. Todos los empleados y todos los directivos evaluarán el programa desde la perspectiva de «¿Qué hay para mí?» Las respuestas deben estar integradas en los procesos de desarrollo, comunicación, instalación, evaluación y gestión.

• Algunos directivos creen que, una vez instalado un programa sensato, se ejecutará de alguna manera en piloto automático. Pero la experiencia sugiere que, a menos que el programa se gestione y mantenga de manera estricta, es muy fácil que entren procedimientos y prácticas antiguos. Entonces, como muchos otros programas bien intencionados, pasará a ser un hecho que ocurrió en el pasado y no pasará a formar parte de las prácticas arraigadas en la cultura de la empresa.

• Por último, el dominio excesivo de la función de personal en el proceso de desarrollo e implementación puede socavar un nuevo enfoque. Si bien la experiencia en la gestión de recursos humanos es fundamental para una implementación exitosa, solo es un aspecto fundamental. Los problemas importantes que dividen al personal y a la organización responsable de la gestión del sistema disciplinario suelen quedar sin resolver si se percibe que el personal es plenamente responsable del éxito del programa.

Crear impulso hacia el cambio

Los resultados hablan por sí solos: las organizaciones que han adoptado una estrategia no punitiva para gestionar los problemas de rendimiento han descubierto reducciones cuantificables en el absentismo, los despidos, las medidas disciplinarias, las quejas y los arbitrajes. Los resultados menos cuantificables pero igualmente significativos incluyen la mejora de la moral y el aumento del respeto por la dirección, la reducción de las demandas por despido improcedente y una mayor concentración en la gran mayoría de los empleados que tienen un buen desempeño. La responsabilidad de actuar pasa del supervisor al empleado; el marco temporal cambia del pasado al futuro y el objetivo pasa a ser compromiso y no mero cumplimiento (consulte el anexo II).

Prueba II Ventajas de los sistemas no punitivos

Sin embargo, en los 20 años transcurridos desde que Huberman propuso el concepto, muchas organizaciones siguen mostrándose reacias a alejarse de las estrategias tradicionales. ¿Cuál es el origen de esta duda?

Las numerosas organizaciones que han adoptado este enfoque han demostrado que las críticas más comunes que hacen los directivos (los empleados no se toman en serio un sistema no punitivo, los empleados lo aprovechan para tener un «día libre», no se confirma en el arbitraje). Una preocupación más profunda y sutil es la duda en abandonar la función tradicional de los padres de control total. Pero la decisión de tener un buen desempeño o un mal desempeño, de seguir las reglas o ignorarlas es del empleado. Solo cuando los gerentes lo reconozcan podrán crear un sistema que no solo fomente la responsabilidad individual, sino que también la exija.

Quizás la mayor dificultad para cambiar el enfoque disciplinario de una organización sea reajustar la actitud arraigada de los directivos de que el castigo es la respuesta adecuada a las fallas de comportamiento y rendimiento de los empleados. Como la mayoría de las personas en nuestra cultura, muchos directivos han crecido creyendo que la mala conducta debe ir seguida de un castigo. En casa, la mala conducta se merecía una paliza; en la escuela, se merecía una visita a la oficina del director. Las infracciones más graves fueron sancionadas con castigos más severos, todo en el sagrado nombre de la «justicia». Pero, ¿es la justicia el objetivo final y apropiado del sistema disciplinario de una organización?

Las organizaciones tienen derechos legítimos y razonables: el derecho a esperar que los empleados lleguen a tiempo; a que asistan con regularidad; a dedicar un día completo de trabajo; a estar preparados mental y físicamente para las tareas en cuestión; a responder de manera positiva a las instrucciones; a aprender el trabajo en cuestión y los que están por venir; a adaptarse a los cambios; a llevarse bien con los clientes, los supervisores y los compañeros de trabajo; a conocer y seguir las normas y procedimientos; y a cumplir con la tecnología y las normas éticas de la empresa. En otras palabras, el empleado debe adaptarse a la cultura de la organización, lo cual no es mucho pedir a cualquiera que cobre un cheque de pago. La mayoría de la gente encaja. Pero cuando no lo hacen, surge la necesidad de hacer frente a la diferencia entre lo que se espera y lo que se entrega.

Las organizaciones que han adoptado un enfoque disciplinario no punitivo rechazan el uso del castigo, no solo porque parece crear más problemas de los que resuelve, sino también porque se pueden identificar pocos efectos positivos que lo contrarresten. Parece imposible que las personas se conviertan en mejores trabajadores si la dirección las trata cada vez peor.

El principal problema con los enfoques disciplinarios tradicionales es que cogen a los empleados problemáticos, los castigan y dejan que castiguen a los empleados problemáticos. Un enfoque disciplinario no punitivo exige que los empleados problemáticos tomen una decisión: convertirse en empleados comprometidos o exempleados.

1. John Huberman, «Disciplina sin castigo», HBR julio-agosto de 1964, pág. 62.