Diseñar un programa de reciclaje exitoso

En octubre de 2023, organizamos una reunión de más de 70 expertos en reciclaje y mejora de capacidades en la Escuela de Negocios de Harvard, y no pasó mucho tiempo para que todos llegaran a un consenso unánime: volver a capacitarse hoy en día es un imperativo estratégico.

La pregunta ya no es «¿Si?» o «¿Por qué?» ; es «¿Cómo?»

Poco antes de la conferencia, abordamos esa cuestión haciendo una encuesta sobre las mejores prácticas que utilizan los pioneros del reciclaje, y en nuestro artículo de HBR» Recalificación en la era de la IA», describimos lo que aprendimos. El artículo despertó mucho interés, lo que nos hizo plantearnos una nueva pregunta: ¿Hasta qué punto los empleadores habituales han empezado a adoptar esas prácticas?

Para responder a esa pregunta, hace poco encuestamos a directores de recursos humanos de aproximadamente 1200 organizaciones de EE. UU., y a líderes empresariales de unas 200. Lo que aprendimos de ellos fueron buenas noticias: volver a capacitarse va camino de convertirse en algo popular. El 56 por ciento de los encuestados informaron que su organización está implementando activamente iniciativas de reciclaje, a menudo junto con la contratación de nuevos talentos del mercado laboral externo y otras estrategias de búsqueda de habilidades. Y el 82% de los adoptantes se describieron a sí mismos como deseosos de continuar.

No es sorprendente que los encuestados hayan dicho que se han encontrado con grandes desafíos y nos han dejado claro que aún les queda mucho trabajo por hacer. En este artículo, basándonos en lo que hemos aprendido de nuestra encuesta, analizaremos cómo las empresas gestionan los cinco cambios de paradigma introducidos en nuestro artículo anterior. Según las investigaciones adicionales que hemos realizado desde ese artículo, añadiremos un sexto turno: la medición y la evaluación del impacto de estas iniciativas, que son esenciales para la implementación de las inversiones de reciclaje. Pero los datos también han revelado posibles cuellos de botella y áreas importantes en las que seguir avanzando. En este artículo, analizaremos brevemente cada uno de nuestros seis paradigmas actuales y expondremos las preguntas clave que debe hacerse al diseñar y ejecutar programas de reciclaje.

1. Volver a capacitarse es un imperativo estratégico.

La mayoría de las organizaciones ya lo reconocen. La recalificación se ha convertido en una estrategia esencial para las empresas que quieren asegurarse una ventaja competitiva mediante el cultivo de un talento único y abordando la escasez crítica de habilidades. Muchos cambios en el mercado laboral han contribuido a este nuevo enfoque: el envejecimiento de la fuerza laboral, la introducción de nuevos puestos y la creciente demanda de habilidades distintas y específicas de la organización. Nuestra encuesta indica que casi todas las empresas se dedican a la planificación de la fuerza laboral, y alrededor del 70% lo hace anualmente. Además, las empresas que priorizan la recalificación se guían por una combinación de objetivos de desarrollo empresarial y de talento. Aproximadamente el 60% de las organizaciones nos dijeron que la adopción de nuevas tecnologías es uno de sus principales objetivos empresariales, y entre el 60 y el 70% dijeron que consideran que la recalificación es crucial para atraer, fidelizar y retener el talento. Muchos también indicaron que encontrar formas de mejorar la propuesta de valor principal de los empleados —incluidos los esfuerzos por atraer, retener y promover la cultura del aprendizaje— ocupa un lugar destacado entre los objetivos de desarrollo del talento.

Preguntas clave que deben hacerse los profesionales: ¿Los objetivos empresariales y de talento que esperamos alcanzar con nuestras inversiones de reciclaje son claros y están alineados con la estrategia de nuestra empresa? ¿Tenemos una visión clara de las habilidades críticas necesarias para lograr estos objetivos estratégicos? ¿Estamos incorporando adecuadamente nuestras iniciativas de reciclaje (desde la selección de los participantes hasta la colocación una vez finalizados) en las actividades empresariales?

2. La recalificación es responsabilidad de cada líder y gerente.

En la mayoría de las organizaciones, RRHH sigue siendo el dueño de la agenda de reciclaje, desde la conceptualización hasta la finalización y las revisiones posteriores a la finalización. Aunque es natural esperar, nuestra investigación ha subrayado que las iniciativas de reciclaje exitosas requieren no solo un compromiso profundo por parte de Recursos Humanos, sino también un amplio reconocimiento de su valor estratégico en toda la organización. Este compromiso integral es vital para generar el esfuerzo amplio y sostenido que estos programas necesitan para prosperar. Sin embargo, nuestra encuesta apunta a una brecha en este sentido: aunque alrededor del 56% de las organizaciones siguen viendo el reciclaje como un dominio principalmente de recursos humanos, solo alrededor del 13% implica a otros altos directivos en el diseño e implementación de los programas. Además, cuando se trata de revisar los indicadores clave de rendimiento (KPI) relacionados con la recalificación, los directores de recursos humanos toman la iniciativa predominantemente, y la participación de otros líderes de alta dirección se sitúa en tan solo el 48%. Solo el 34% de las organizaciones han incorporado la recalificación como KPI para los puestos directivos. Esta desconexión sugiere que queda espacio de sobra para crear un enfoque más integrado en el que la recalificación no sea solo un mandato de recursos humanos, sino un imperativo estratégico adoptado por todos los altos directivos.

Preguntas clave que deben hacerse los profesionales: ¿Tenemos un defensor comprometido e influyente detrás de nuestras iniciativas de reciclaje de capacidades fuera de la función de recursos humanos? ¿Cómo podemos asegurarnos de que nuestros líderes invierten realmente en el éxito de nuestras iniciativas de reciclaje de capacidades? ¿Contamos con los líderes y directores adecuados que participan en el diseño, la implementación y el seguimiento de nuestros programas de reciclaje de habilidades?

3. La recalificación es una iniciativa de gestión del cambio.

Recalificar es mucho más que entrenar. Exige que las organizaciones se decanten por el aprendizaje continuo y la gestión centrada en las habilidades, junto con el apoyo a las personas antes, durante y después de la formación. Nuestros hallazgos indican un espectro de avances en las organizaciones en la implementación eficaz de estos componentes.

Cambios en la organización:

En el contexto del reciclaje, los encuestados parecen estar tomando medidas para una gestión del talento centrada en las habilidades. Aproximadamente el 60% de las empresas utilizan evaluaciones de habilidades o conocimientos preexistentes para identificar a los candidatos a los programas de reciclaje. Mientras tanto, también incentivan y permiten a los mandos intermedios implementar programas de reciclaje. La contribución de los mandos intermedios es fundamental para este ecosistema; el 70% de las iniciativas ofrecen formación especializada a los directivos que supervisan al personal recalificado, con el objetivo de cultivar un entorno de apoyo y abordar el desafío de la acumulación de talento. La mitad de las organizaciones encuestadas también incorporan incentivos financieros para fomentar aún más la participación de los directivos.

Cambios para los alumnos en prácticas:

Un notable 92% de los programas de reciclaje incorporan ahora la formación práctica, y el 43% de las organizaciones adoptan una estrategia de «colocar y formar» que hace hincapié en el aprendizaje en los entornos de trabajo reales. A pesar de ello, solo el 17% garantiza un trabajo después, lo que pone de relieve el posible margen de mejora a la hora de ofrecer seguridad laboral a los participantes que dejan atrás sus ocupaciones tradicionales. Esta brecha es especialmente crucial teniendo en cuenta la importante inversión y el riesgo que los alumnos asumen en los esfuerzos de reciclaje. En términos de facilitar la integración de los empleados recalificados en nuevas funciones, prácticamente todas las empresas ofrecen algún tipo de apoyo: más del 60% instituye relaciones de mentoría y un porcentaje comparable implementa oportunidades de seguimiento para facilitar esta transición.

Este enfoque holístico del reciclaje profesional (que incluye la previsión de la oferta y la demanda, los incentivos para los aprendices y los directivos, el aprendizaje en el flujo de trabajo y la integración posterior a la formación) pone de relieve lo multifacético que es para las empresas alinear los resultados de reciclaje con los objetivos organizacionales.

Preguntas clave que deben hacerse los profesionales: ¿Cómo podemos aplicar la gestión del talento basada en las habilidades para identificar a los participantes correctos del programa en función de sus capacidades y motivaciones? ¿Ofrecemos los incentivos y el apoyo adecuados a los directivos en su trabajo por integrar a los empleados recualificados? ¿Tenemos claro el camino de cambio de los participantes y contamos con facilitadores sistémicos para apoyar la transición?

4. Los empleados quieren volver a capacitarse, si los programas son atractivos.

Aproximadamente el 40 por ciento de los encuestados dijeron que tenían dificultades para encontrar a los candidatos adecuados para sus programas de reciclaje. Para fomentar una mayor participación en los programas de reciclaje, es imperativo que las organizaciones vean a los empleados como socios integrales en el proceso. Varios han empezado a reconocerlo.

Para ello, tienen que crear programas empáticos y orientados a los resultados que prioricen la facilidad de acceso y las prestaciones claras, y que también dediquen tiempo y recursos suficientes a apoyar un aprendizaje eficaz para las transiciones profesionales. Este enfoque adquiere importancia a la luz de la conclusión de que alrededor del 32% de las organizaciones tienen dificultades para convencer a los empleados que cumplen los requisitos de que se postulen a los programas de reciclaje y, a continuación, los completen. De hecho, se informa que la selección e inscripción de los participantes son desafíos fundamentales, además de vincular el programa con el progreso profesional y garantizar que los participantes realmente aprendan las habilidades necesarias.

Desde un punto de vista positivo, el 78% de las organizaciones presentan la recalificación como una opción más que como una obligación, lo que encarna una postura colaborativa con su fuerza laboral. Además, alrededor del 77% de las empresas destacan de forma proactiva los beneficios de volver a capacitar y acentúan el valor compartido que se deriva de estos esfuerzos.

Otro aspecto fundamental para promover la participación es garantizar que los empleados inviertan en formación durante las horas de trabajo. Un notable 64% de las organizaciones asignan la formación en su totalidad dentro de las horas pagadas, lo que elimina de manera efectiva un importante obstáculo para la participación. Este enfoque en la formación remunerada no solo reconoce el valor del tiempo de los empleados, sino que también refleja el compromiso de la organización con su crecimiento profesional, garantizando así que las estrategias de desarrollo de los empleados estén en armonía con los objetivos organizacionales más amplios.

Preguntas clave que deben hacerse los profesionales: ¿Conocemos en profundidad las perspectivas y necesidades de los participantes de nuestro programa? ¿Hemos eliminado los principales obstáculos que podían disuadir a nuestros empleados de participar? ¿Se articulan claramente los beneficios para los posibles participantes y, si es necesario, contamos con los incentivos adecuados?

5. Recalificar requiere un pueblo.

Antes considerado un asunto interno, la recalificación ahora se reconoce como un esfuerzo de colaboración dentro de un ecosistema más amplio. Varias organizaciones colaboran con una serie de partes interesadas para financiar, diseñar e implementar sus programas.

Los esfuerzos colectivos de las coaliciones están demostrando ser más eficaces en los esfuerzos de reciclaje que en las acciones corporativas aisladas. Los resultados de la encuesta indican que la mayoría de las organizaciones están formando asociaciones activas con contribuyentes vitales al ecosistema para facilitar los programas de reciclaje. Aproximadamente el 61% de las empresas encuestadas han adquirido la experiencia de instructores externos para el diseño y la entrega de los programas. Del mismo modo, un importante 61% ha capitalizado planes e incentivos gubernamentales preestablecidos, mientras que el 43% ha incorporado el apoyo de asociaciones gubernamentales o sectoriales en el diseño de sus programas de reciclaje. Paralelamente, un 55% de la financiación del programa provino de los propios empleadores, mientras que un segmento más pequeño del panorama empresarial también buscó vías de financiación alternativas, como los subsidios del gobierno (un 14%), las contribuciones individuales (un 14%) y el apoyo de los sindicatos (un 12%). En general, las asociaciones surgieron en nuestra encuesta como un importante impulsor del éxito de los programas.

Preguntas clave que deben hacerse los profesionales: ¿Entendemos todo el ecosistema de organizaciones (el gobierno, las ONG, el mundo académico, los proveedores de formación) que podrían amplificar el impacto de nuestros esfuerzos de reciclaje? ¿Estamos aprovechando fuentes externas de experiencia, financiación o capacidad siempre que es posible?

6. Para volver a capacitarse con éxito, tiene que poder analizar y medir los beneficios de sus intervenciones e inversiones.

Cualquier organización que participe en esfuerzos de reciclaje necesita saber si esos esfuerzos están dando resultados. Aunque muchas organizaciones (el 86%) han informado de que han llevado a cabo un proyecto piloto, ese es solo el primer paso hacia un enfoque más riguroso a la hora de experimentar y medir la recalificación.

Casi todas las organizaciones encuestadas informaron de que hacen un seguimiento de algunos KPI en relación con su programa de reciclaje, y la mayoría los revisa trimestralmente. La mayoría se centraron en los resultados inmediatos de la formación, como el número de participantes que han completado el programa (57%), el cambio en el conjunto de habilidades (56%) y el total de horas de formación completadas (51%). Sin embargo, pocas organizaciones van más allá de los detalles de la formación para medir el impacto de sus programas en los resultados empresariales o relacionados con los recursos humanos (un 33%) o para comparar los costes y los beneficios de los enfoques alternativos (un 21%), como comparar la rentabilidad neta de la recalificación con la contratación externa. Si bien el 42% informa de un retorno de la inversión (ROI) positivo, el 56% no calculó o no pudo determinar el ROI a partir de sus esfuerzos de reciclaje. Este vacío en la rendición de cuentas y la medición subraya una supervisión más amplia en la implementación estratégica de los programas de reciclaje y representa un área que está lista para ser recalibrada. Sin hacer un seguimiento de todos los KPI pertinentes y evaluarlos con la frecuencia adecuada, es difícil optimizar las intervenciones o saber si las inversiones en reciclaje han logrado sus objetivos estratégicos.

Preguntas clave que deben hacerse los profesionales: ¿Hemos creado pilotos de reciclaje antes de la ampliación, poniendo a prueba el diseño estratégico y las opciones de entrega? ¿Tenemos un conjunto sólido de KPI prácticos y estratégicos que nos permitan medir el impacto de la iniciativa? ¿Tenemos a las partes interesadas adecuadas que revisan los KPI con la frecuencia adecuada para hacer los ajustes oportunos al programa cuando es necesario? ¿Tenemos un diseño de medición sólido que nos ayude a evaluar los efectos reales de los programas de reciclaje en la adquisición de habilidades y la productividad?

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En el panorama laboral actual, que cambia rápidamente, la capacidad de volver a capacitarse será cada vez más vital para mantener la competitividad. Al convertirlo en una prioridad estratégica, implicar a todos los líderes, adoptar la gestión del cambio, diseñar programas atractivos, fomentar la colaboración y medir rigurosamente el impacto, las organizaciones no solo pueden superar la escasez de habilidades, sino también aumentar su atractivo general, tanto para los empleados actuales como para los posibles candidatos en un mercado laboral competitivo. Desarrollar e integrar estos programas desde el principio e implementarlos de manera eficaz permite a las empresas mantenerse a la vanguardia de la curva de aprendizaje al utilizar la recalificación como una palanca eficaz para cerrar las crecientes brechas de habilidades. Si se hace bien, las empresas pueden aprovechar la recalificación como un componente clave de su estrategia de capital humano, fomentando una ventaja competitiva sostenible.