Diseñe su organización para que coincida con su estrategia

La ejecución de la estrategia suele estar plagada de fracasos. Tras haber trabajado con cientos de organizaciones, hemos observado un paso en falso constante cuando los líderes intentan traducir la estrategia en resultados: el fracaso a la hora de alinear la estrategia con el diseño de la organización.

Las investigaciones sugieren que sólo el 10% de las organizaciones logran alinear su estrategia con el diseño de su organización. Parte del problema radica en una gran incomprensión de lo que significa realmente la palabra “alineación” en este contexto. La mayoría de los líderes asumen ingenuamente que significa procesos rígidos que transmiten los objetivos en cascada de arriba abajo, el lanzamiento de intensas campañas de comunicación que promueven las principales prioridades y la configuración de los presupuestos para apoyar esas prioridades. Por ejemplo, una gran empresa manufacturera que hemos observado invierte innumerables horas cada mes de enero en hacer que los empleados introduzcan en su sistema de RRHH los objetivos que corresponden a los de su jefe. Pero los empleados señalan: “Es todo cosmético. Escribimos objetivos que no tenemos ni idea de si podemos alcanzar, pero mientras parezcan vinculados a los objetivos de nuestro jefe, se aprueban”.

El problema es que esos procesos dejan la alineación en manos de los individuos e ignoran los factores organizativos sistémicos necesarios para que la estrategia funcione.

Una organización no es más que la encarnación viva de una estrategia. Eso significa que su “hardware organizativo” (es decir, las estructuras, los procesos, las tecnologías y la gobernanza) y su “software organizativo” (es decir, los valores, las normas, la cultura, el liderazgo y las habilidades y aspiraciones de los empleados) deben diseñarse exclusivamente al servicio de una estrategia específica.

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Insight Center Collection

Setting Your Corporate Strategy

Beyond a return to “normal.”

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Hace poco vimos cómo se desarrollaba este paso en falso con uno de nuestros clientes -llamémosle Iván-, presidente de división de una empresa tecnológica. Iván estaba presentando la estrategia de su división al CEO, que incluía un plan para rediseñar su organización para alinearla con su nueva estrategia. El CEO le preguntó secamente: “¿Por qué necesita reorganizarse?”. Ivan se había hecho cargo de la división recientemente y su predecesor había intentado una reorganización chapucera, por lo que el CEO estaba comprensiblemente preocupado por una mayor rotación. Ivan respondió con: “Bueno, tenemos un nuevo conjunto de pilares estratégicos, que incluyen el lanzamiento de un nuevo producto de hardware combinado con nuestro software. Necesitamos un diseño de organización que pueda cumplir”. La respuesta del CEO fue reveladora. Dijo: “¿Quiere decir que cada vez que cambiamos la estrategia, tenemos que cambiar la organización? ¿Por qué no se puede simplemente forzar la alineación vinculando los objetivos de todos a los mismos resultados?”.

Por desgracia, no es tan sencillo. Cuando se trata de ejecutar la estrategia, la alineación significa configurar todos los activos de la organización al servicio de su estrategia declarada y asegurarse de que no hay confusión sobre lo que hace cada parte de la organización para darle vida.

Si se está embarcando en la ejecución de la estrategia de su empresa, he aquí seis formas de asegurarse de que su organización está diseñada para hacerlo con éxito.

Traduzca la diferenciación en capacidades.

En última instancia, una estrategia clara le diferencia de sus competidores. Pero para asegurarse de que lo que le diferencia es algo más que una mera aspiración, tiene que crear las capacidades organizativas necesarias para superar realmente a sus competidores.

Sepa de qué es y de qué no es capaz su organización actual y qué capacidades necesita para alcanzar la estrategia recién articulada. A diferencia de las competencias, que pertenecen a los individuos, las capacidades son organizativas. Por ejemplo, la innovación como capacidad organizativa puede ser el resultado de integrar la I+D, el análisis del consumidor, el marketing y el desarrollo de productos.

En el caso de Iván, necesitaba crear nuevas capacidades que no existían en su división, como la ingeniería de producto, la gestión de la fabricación subcontratada y nuevas formas de llegar al mercado. La organización existente estaba diseñada en gran medida para ofrecer software como servicio, y si Iván hubiera intentado ejecutar su estrategia a través de ese diseño, el nuevo producto de hardware habría quedado marginado.

Cada estrategia exigirá unas capacidades competitivas únicas que permitan claramente su éxito. El trabajo que forma estas capacidades es un trabajo en el que usted debe ser mejor que sus competidores.

Separe las capacidades competitivas del “trabajo cotidiano”.

No todo el trabajo es igual. El verdadero trabajo competitivo le reportará 5 dólares por cada dólar que invierta en él. Sin embargo, el “trabajo cotidiano” -tareas que pueden realizarse a la par que cualquier otro o cumpliendo los requisitos reglamentarios, o incluso el trabajo que no añade valor al producto final- debe dotarse de recursos en función de su importancia estratégica. Los problemas surgen cuando el trabajo competitivo y el necesario se acercan demasiado o se entremezclan. En otras palabras, la inmediatez de las tareas cotidianas resta protagonismo al trabajo competitivo.

Esto es especialmente difícil cuando cambian las definiciones de “trabajo cotidiano” y “trabajo competitivo”. En el caso de Iván, el papel de la ingeniería de producto se había centrado anteriormente sólo en garantizar que el software de la división pudiera funcionar en varios dispositivos, y el equipo estaba enterrado dos niveles más abajo dentro del grupo de ingeniería. Como la división añadió su propio producto de hardware, ese trabajo cotidiano se convirtió en un trabajo competitivo. Para asegurarse de que contaba con recursos competitivos, era necesario elevarlo a la cima de la división, separado de los productos de software pero estrechamente vinculado a ellos, y dotarlo de personal con los mejores talentos.

Distribuir los recursos y los derechos de decisión entre los líderes adecuados.

En las organizaciones con las que trabajamos, el diseño de la gobernanza -que define quién puede tomar decisiones y asignar recursos- suele ser demasiado complicado o poco claro para ser eficaz. Para que una estrategia tenga éxito, los que están más cerca de la información, los presupuestos y los problemas más relevantes son los mejor equipados para tomar decisiones. Cuando los dirigentes tienen proximidad a un problema pero no autoridad, autoridad sin los recursos necesarios o control del presupuesto pero no de las personas, las decisiones tienden a seguir líneas jerárquicas. Estas decisiones tomadas en la cúspide pueden ser estratégicamente acertadas pero imposibles de aplicar dada la lejanía de quienes deben ejecutarlas realmente.

Iván reconoció que para que las ofertas de software y hardware de la división siguieran teniendo la misma importancia y se integraran cuando fuera necesario, necesitaba un equipo interfuncional centrado expresamente en eso. Sabía que si todo se elevaba a su equipo ejecutivo, éste se vería envuelto regularmente en las tensiones naturales derivadas del nuevo diseño de la organización.

Así que creó un consejo de éxito del cliente que incluía a líderes de ambas organizaciones de productos, ventas, análisis de clientes y a los que gestionaban la fabricación subcontratada. Les facultó para gestionar las prioridades estratégicas, las compensaciones y los conflictos potenciales en toda la organización. Esto garantizó que las decisiones y los recursos críticos estuvieran en manos de los líderes interfuncionales mejor equipados para tomarlas. Esto se hizo especialmente importante cuando los comerciales empezaron a vender rápidamente y con éxito ofertas agrupadas. Si este equipo no hubiera servido para controlar el tráfico aéreo de los flujos de acuerdos y la priorización de los recursos de los clientes, podría haber sido un desastre para el servicio al cliente.

Cierre los procesos y la gobernanza irrelevantes.

A menudo, la nueva gobernanza no es rival para los comportamientos y procesos heredados que permanecen. Al igual que las capas de papel pintado en una casa vieja, a veces es necesario desnudar hasta el revestimiento de yeso para dar paso a una nueva decoración. Los líderes no sólo deben diseñar una nueva gobernanza, también deben despojarse de los procesos y la gobernanza anteriores que ya no contribuyen al éxito de la estrategia.

En el caso de Iván, su predecesor había creado varios consejos que habían empezado a cobrar impulso al servicio de su antigua estrategia. Había que purgarlos para garantizar que su nuevo diseño de gobernanza pudiera tener éxito sin confusiones ni conflictos indebidos.

Comprender dónde se interpondrá la cultura actual.

Todos hemos oído el tópico “la cultura se come a la estrategia para desayunar”, pero la cultura es sólo un ingrediente que permite el éxito de su estrategia. Comprenda la forma en que sus pensamientos, sentimientos y comportamientos motivan a otros líderes a pensar, sentir y comportarse de forma similar. Y se dé cuenta o no, los valores existentes pueden estar arraigados en una estrategia anterior. Considere una organización cuya estrategia se dirige hacia una mayor innovación y tiene un valor corporativo de precisión. Un valor como la precisión podría conducir a un exceso de análisis y a una baja tolerancia al riesgo, precisamente lo que se necesita para fomentar una cultura más innovadora.

La empresa de Iván enfatizaba la orientación a los resultados como un principio clave de su cultura, pero a menudo reforzaba la acción altamente individualista a expensas del trabajo colaborativo. El éxito del diseño de su nueva división se basaba en un grado sustancial de colaboración interfuncional, por lo que su equipo ejecutivo mantuvo un animado debate sobre cómo atemperar la interpretación individualista de la orientación a los resultados para asegurarse de que no socavaba la capacidad de la gente para trabajar en equipo.

Si quiere que sus valores importen de verdad, debe arraigarlos en todas las decisiones de la organización. Para que los valores de una empresa se sientan parte integrante de la savia de la organización, deben ser visiblemente centrales en la forma en que ésta compite.

Construya estructuras ágiles que le permitan pivotar.

Con demasiada frecuencia, los líderes asumen que unos cuantos retoques en el organigrama equivalen a un buen diseño. Pero esos son los “diseños” Frankenstein que hacen que las personas de las distintas partes de la organización se sientan como si trabajaran en empresas diferentes. Se estancan rápidamente y son más adecuados para las diapositivas de PowerPoint en las que están vagamente dibujados que para una empresa dinámica. Para que su estructura haga posible su estrategia, debe ser lo suficientemente ágil como para afrontar los cambios, retos y oportunidades de su mercado, stakeholders y empleados.

A los nueve meses de su nuevo diseño, varios de los socios estratégicos de Ivan ubicados en Ucrania ya no podían prestar los servicios técnicos que habían ofrecido durante tanto tiempo. Aprovechando la experiencia de los líderes de toda la división, el equipo de éxito del cliente pudo probar y aprender rápidamente dónde podían compensar esa pérdida de experiencia. Identificaron múltiples proveedores potenciales en todo el mundo y tomaron la decisión de distribuir mejor el riesgo contratando a cuatro de ellos. Las estructuras ágiles permiten hacer frente fácilmente a estos retos imprevistos asegurándose de que la coordinación en toda la organización se consigue con facilidad.

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Si quiere aumentar las probabilidades de ejecutar con éxito la estrategia de su empresa, invierta tiempo en alinear el diseño de su organización para que encarne la estrategia. En lugar de confiar exclusivamente en la alineación de objetivos y métricas, amplíe su comprensión de la alineación para incluir todos los componentes de su organización. Asegúrese de que encajan congruentemente en una organización cohesionada. Dará a entender a su gente que se toma en serio la estrategia y evitará las miradas cínicas que suelen acompañar al anuncio de estrategias que todo el mundo sabe que no se pueden ejecutar.