Personalice el desarrollo de sus productos

En el negocio de las máquinas de escribir, como en muchos otros, los ciclos de vida de los productos se han derrumbado a un ritmo alarmante. Las máquinas de escribir mecánicas tenían un ciclo de vida de 30 años; las electromecánicas tenían un ciclo de vida inferior a 10 años; y las máquinas electrónicas han sido reemplazadas rápidamente por procesadores de texto y ordenadores personales. Cuando el entorno competitivo cambia tan rápido, el tiempo de desarrollo pasa a ser fundamental. Las empresas tienen que responder rápidamente a cada nuevo producto que entra en el mercado. El nombre del juego es lanzar el producto al mercado rápidamente.

Pero lanzarse rápidamente al mercado no es ninguna ventaja si elige la tecnología equivocada o crea un diseño que los clientes no quieren. De hecho, cuando los mercados y las tecnologías son inciertos, hay buenas razones para retrasar las decisiones importantes el mayor tiempo posible, recopilar más información, probar todo lo que esté a la vista y pasar al lanzamiento del producto solo cuando el éxito esté casi garantizado. Esto es especialmente cierto cuando los presupuestos de desarrollo son elevados en proporción a los recursos de la empresa, como en la fabricación de aviones o el diseño de sistemas informáticos.

El coste de oportunidad de perder una ventana de mercado que se mueve rápidamente y el riesgo de entrar en un mercado con el producto equivocado llevan a los directivos en direcciones opuestas. Pero en la práctica, el peligro para los directivos no reside tanto en que se vean azotados entre estas demandas contrapuestas sino en su tendencia a actuar como si no existiera esa tensión. Con demasiada frecuencia, los directivos responden con la misma estrategia de desarrollo sin tener en cuenta el contexto en el que se encuentran. En un entorno empresarial implacable y lleno de presión, los directivos tienden a recurrir, por intuición o por reflejo, a una especie de enfoque genérico de «talla única» para el desarrollo de nuevos productos.

Pero talla única sí no caben todos. La mejor manera de organizarse para lograr una innovación exitosa depende del coste de oportunidad y del riesgo de entrada en ese caso. Cuando los requisitos del mercado están claros y los planes de la competencia son obvios, por ejemplo, el desarrollo debería centrarse marcadamente diferente al de cuando las necesidades de los usuarios cambian o cuando una tecnología básica no funciona o, de hecho, cuando la competencia lanza productos antes de lo esperado.

Piense en el desarrollo del ordenador personal por parte de IBM. Se pronosticaba que la demanda crecería un 60%% un año; empresas como Apple y Tandy controlaban la evolución del mercado y comenzaban a entrar en el mercado de oficinas tradicional de IBM; y existía el grave riesgo de que, si IBM era demasiado lenta, sufriera una pérdida irrecuperable de acciones. Los costes de oportunidad eran altos. Al mismo tiempo, los costes de desarrollo, que probablemente rondarían$ 10 millones, eran bastante bajos en proporción al valor de las acciones de IBM, de algunos$ 18 mil millones. El riesgo de desarrollo también era bajo: los requisitos del mercado no tenían ningún misterio real (el atractivo de los productos de la competencia lo contaba) y las tecnologías pertinentes estaban disponibles y eran fáciles de dominar o comprar.

Ahora, compárelo con el desarrollo del 767 por parte de Boeing. Como el mercado de recambio del 727 aún no estaba cristalizado, pero era bastante predecible, aún quedaba tiempo de sobra para captar cuota de mercado y dar forma al mercado con las decisiones de lanzamiento de productos; en otras palabras, los costes de oportunidad eran bajos. Por el contrario, el enorme coste de la I+D del 767 en relación con el valor de las acciones de Boeing y la gran incertidumbre en torno a la tecnología y las preferencias de los clientes se sumaron a un inmenso riesgo de entrada.

¿Habría tenido sentido gestionar el ordenador y el 767 de forma idéntica? Por supuesto que no. Sin duda, hay algunas directrices generales para la gestión de proyectos de desarrollo que son útiles en cualquier contexto. Reducir los plazos de entrega y los gastos siempre son objetivos deseables en el desarrollo de productos, especialmente para las empresas que dependen de productos impulsados por la tecnología y que se esfuerzan por superar las discontinuidades tecnológicas. Además, los programas de desarrollo que tienen éxito sugieren, y el sentido común confirma, que siempre es útil:

• Configure equipos empresariales independientes e interfuncionales para llevar a cabo programas de desarrollo internos, especialmente cuando la velocidad es importante.

• Asegúrese de que todas las funciones estén representadas en todas las fases del proceso de desarrollo y contribuyan a ellas para garantizar la coordinación entre el marketing, el desarrollo y la fabricación.

• Sea selectivo a la hora de elegir el personal del proyecto; no se limite a delegar el proyecto en un departamento existente.

• Céntrese en los resultados tempranos y tangibles, incluso cuando los resultados simplemente conduzcan a una mejor comprensión de dónde están los problemas.

• Oriente los esfuerzos hacia los usuarios y manténgase en estrecho contacto con los clientes potenciales a medida que se desarrolle el producto.

En sí mismos, estos objetivos y directrices, por loables que sean, no constituyen una estrategia de desarrollo adaptada a la combinación particular de amenazas que representan los costes de oportunidad y el riesgo de entrada en una situación determinada. La simple pero a menudo olvidada verdad es que no todos los desarrollos de productos son iguales. Cada situación tiene un contexto diferente y estas diferencias de contexto implican diferentes acciones gerenciales.

Para entender las estrategias de desarrollo, así como las habilidades y enfoques de gestión que mejor se adaptan a cualquier esfuerzo de desarrollo, primero es necesario entender la situación. Una forma de racionalizar el proceso es utilizar un mapa del desarrollo de productos para mostrar los distintos contextos en los que se puede producir el desarrollo de productos (consulte el mapa adjunto). Aunque es posible que el mapa no cubra todas las situaciones industriales imaginables, se aplica bien a las situaciones de «nuevos productos» específicas de la empresa, en las que el riesgo de entrada y el coste de oportunidad son las variables más importantes. Los directivos pueden seleccionar mejor la opción estratégica adecuada si encuentran el lugar en el mapa que corresponda al grado de riesgo de entrada y a los costes de oportunidad a los que se enfrenta la empresa por un producto determinado.

El mapa de desarrollo de productos

El programa Crash

Cuando el riesgo de entrada es bajo pero el coste de oportunidad es alto, es importante gestionar el proceso de innovación para llegar al mercado lo antes posible. UN programa de choque centrarse en la velocidad del desarrollo en lugar de en la reducción del riesgo es la mejor opción. En el desarrollo del PC, por ejemplo, IBM redujo el tiempo total al nivel típico de las empresas «garaje», y a solo un tercio del tiempo que IBM normalmente tarda en desarrollar sus grandes productos de sistemas. ¿Qué hizo IBM de otra manera?

Con el ordenador, IBM se preocupó principalmente por el diseño de sistemas. La empresa podría haber fabricado los componentes internamente, como hace normalmente. Pero como eso habría llevado más tiempo que subcontratarlos, IBM optó por vendedores externos. De hecho, los únicos componentes de IBM del producto eran el teclado y la placa principal del ordenador. Incluso el microprocesador viene de fuera.

Para que este enfoque funcione, IBM estableció estándares estrictos para los proveedores. Por ejemplo, Microsoft, que proporcionó el sistema operativo, tuvo que entregarlo tres meses antes del envío del producto, una cifra sin precedentes. IBM estableció rutinas de control de calidad agresivas para que los proveedores las siguieran y las supervisó in situ. También suministró sistemas de soporte y regaló prototipos del PC a las empresas de software para que pudieran escribir aplicaciones y software rápidamente.

El PC fue el primer producto que IBM desarrolló pensando únicamente en el mercado nacional (tenía previsto rediseñarlo más adelante para los mercados internacionales). Además, solo ofrecía una versión con memoria de 48 000 y un kit básico de periféricos, lo que contrastaba marcadamente con su práctica habitual de tratar de cubrir la costa con todas las opciones imaginables. El objetivo, una vez más, era reducir el tiempo de desarrollo al mínimo y hacerse un hueco en el mercado.

Una última característica del proceso de desarrollo de PC era el enfoque de «cero procedimientos». IBM dio al grupo de desarrollo total libertad en la planificación de los productos, redujo al mínimo la interferencia empresarial y permitió el uso de sistemas de gestión simplificados y relativamente informales, a diferencia de su enfoque habitual de planificación de productos en ocho fases, diseñado para reducir el riesgo en el desarrollo de sus grandes sistemas.

El enfoque de IBM en el diseño de sistemas, los principales segmentos del mercado y la organización y el control simplificados se adaptaban a la situación de los ordenadores. Un enfoque diferente podría haber sido apropiado en una empresa más pequeña, en la que entrar en el mercado con el producto incorrecto o un problema tecnológico grave podría arruinar el negocio. Pero para IBM, el riesgo de desarrollo era bajo. El coste de oportunidad era lo que más preocupaba. Esa situación, representada por la esquina superior izquierda del mapa de desarrollo de productos, requería un programa de bloqueo. IBM enmarcó su esfuerzo de desarrollo precisamente de esa manera y, a continuación, abordó el diseño del producto, la segmentación del mercado y la estructura organizativa en consecuencia.

Hacerlo al 100%

Si Boeing hubiera intentado desarrollar su 767 de la misma manera que IBM hizo su PC, la empresa bien podría haber quebrado antes de lanzar un avión al mercado. Después de todo, cuando una sola cosa sale mal en un programa intensivo, todo puede paralizarse y provocar enormes e irrecuperables sobrecostes. Dados los altos costes inherentes al desarrollo de algo tan complejo como un avión, Boeing no podía darse el lujo de cometer errores. Si el producto no cumpliera de alguna manera, significaría un desastre financiero.

Así que, a diferencia de IBM, Boeing se enfrentaba a un inmenso riesgo de desarrollo. Además, a diferencia de IBM, los costes de oportunidad de Boeing eran bajos. Aunque Boeing había perdido el mercado de 300 a 350 asientos al subestimar el atractivo de un nuevo producto de Airbus, el mercado de recambios del 727 era totalmente predecible, si no estaba completamente desarrollado. Por lo tanto, Boeing tuvo que poder llegar al mercado rápidamente una vez que anunciara oficialmente el nuevo avión, ya que Airbus le pisaría los talones. Pero podría darse el lujo de avanzar despacio durante la fase inicial del desarrollo.

Cuando Boeing inició el esfuerzo a largo plazo que llevó al 767, su objetivo era producir conceptos y tecnología para un avión de «próxima generación». La idea era combinar un tamaño más pequeño que el Airbus A300 con un alcance mayor. Pero ahí fue donde terminó el acuerdo. ¿Debería ser un asiento de 180 plazas, un 200 o un 220? ¿Debería tener dos motores o tres? ¿Debería diseñarse su cabina para dos o tres personas? Todos en Boeing y sus clientes tenían una opinión, todos diferentes.

Más allá de las cuestiones de diseño, también quedaban importantes preguntas sin respuesta sobre la tecnología. Para justificar una nueva generación de aviones, Boeing tendría que mejorar significativamente los costes de operación, y eso implicó avances en la aerodinámica, la aviónica digital, los motores, el diseño de alas supercríticas y los materiales estructurales y de superficie. Y tendría que diseñar su nuevo avión sin saber con precisión dónde estarían los precios del petróleo dentro de varios años y, por lo tanto, qué objetivos de rendimiento operativo eran más importantes. Peor aún, hacer un esfuerzo tan enorme en tantas tecnologías de vanguardia diferentes costaría alrededor de$ 1500 millones, ¡más que el valor total de las acciones de la empresa en ese momento!

El desafío de Boeing —representado por una posición en la esquina inferior derecha del mapa— no era evitar perder una ventana de mercado que se movía rápidamente, sino asegurarse de que el producto era_100% verdad_ en el lanzamiento al mercado. ¿Qué hizo Boeing?

En primer lugar, completó el desarrollo de todas las nuevas tecnologías en las primeras etapas del proceso de I+D. Cuando por fin se especificó el 767, no había prácticamente nada que no se hubiera probado a bordo. El ala supercrítica, por ejemplo, se había sometido a 11 000 horas de pruebas en túneles de viento antes de la aprobación del programa, y 24 000 horas en 1983, en comparación con las unas 10 000 horas que el ala de Airbus había aguantado en esa época. La aviónica digital se había volado en bancos de pruebas: una cabina avanzada del 737 y el avión de investigación Y14 de la NASA.

En segundo lugar, Boeing trabajó en estrecha colaboración con los clientes, haciéndoles revisar nueve conceptos de aviones diferentes e incluso invitando a sus equipos de diseño a las instalaciones para asegurarse de que el concepto de diseño básico era correcto y de que se tenían en cuenta las preferencias individuales.

Y en tercer lugar, Boeing utilizó ampliamente el CAD/CAM para mejorar la calidad del diseño, reducir el tiempo de desarrollo de los prototipos y reducir los costes de los cambios de diseño posteriores.

Este enorme esfuerzo tan temprano en el desarrollo de un avión de próxima generación requirió agallas. Durante la fase inicial, Boeing tenía unos 400 ingenieros trabajando (pasó a 1000 justo antes del visto bueno), mientras que Airbus solo tenía entre 50 y 80. Pero el esfuerzo dio sus frutos. Aunque Boeing y Airbus anunciaron nuevos productos con pocos días de diferencia, el 767 salió al mercado ocho meses antes que el Airbus 310, una ventaja que se tradujo en ventas sustanciales.

Los intermedios

Los ejemplos de IBM y Boeing son casos extremos para los que la respuesta adecuada de la dirección es bastante sencilla. En cada una de ellas, solo importa una de las dos variables estratégicas clave. Sin embargo, qué pasa cuando ambos ¿el riesgo de desarrollo y el coste de oportunidad son significativos? Dedicar recursos al esfuerzo no funcionará, ni tampoco centrarse únicamente en un proceso de desarrollo prolongado y previo.

Si los clientes exigen, o la competencia provoca, una nueva generación de productos antes de que la tecnología o el mercado se arreglen por sí solos, ni un programa intensivo ni un esfuerzo por conseguir las cosas al cien por cien% correcto es apropiado. Un enfoque responde al coste de oportunidad y el otro al riesgo de desarrollo. Ninguno de los dos intenta abordar ambos factores a la vez. ¿Qué hace entonces?

Cuando Northern Telecom anunció su concepto de «mundo digital» para los conmutadores de oficinas centrales, los clientes estadounidenses estaban tan entusiasmados con la nueva tecnología que dejaron de comprar sistemas analógicos. Esta caída de las ventas dejó muy claro el coste de oportunidad de no pasar rápidamente a los productos digitales. Incluso obligó a la empresa a impulsar un año entero el desarrollo del conmutador DMS 100.

Con AT&T/Western Electric dominando el mercado de sistemas analógicos, Northern Telecom vio una ventaja competitiva para sus productos con la introducción de la tecnología digital y se dio cuenta con creces del coste de oportunidad que suponía retrasar aún más su introducción. Mucho antes de que su anuncio del mundo digital cambiara las preferencias de los clientes, las ventas de conmutadores analógicos de la empresa estaban disminuyendo y su principal cliente, Bell Canada, había manifestado su disposición a pasarse a la era digital.

Al mismo tiempo, aún quedaban grandes obstáculos técnicos por superar: el desarrollo de una familia de conmutadores locales, de tránsito e internacionales, de una tecnología avanzada de semiconductores para chips de códecs de acceso y filtro, de paquetes de alta densidad y de un nuevo lenguaje de software de alto nivel, Protel. Estos desafíos técnicos tienen un precio considerable al esfuerzo de desarrollo, algunos$ 200 millones, casi la mitad del capital de la empresa. Y pasar a un terreno tan novedoso en el diseño de los conmutadores hizo que no hubiera una certeza cómoda desde el principio sobre las funciones que incluiría el DMS 100.

¿Qué debe hacer una empresa cuando el riesgo de desarrollo y el coste de oportunidad son igual de importantes? La respuesta de Northern Telecom fue adoptar un paso a paso enfoque. La empresa dividió la inmensamente compleja tarea de desarrollo en una serie de pasos más pequeños y gestionables. En lugar de optar por el conmutador DMS 100 local de inmediato, la empresa comenzó con el desarrollo de una PBX (sucursal privada), que le dio una base para entender las nuevas tecnologías importantes, las técnicas de digitalización, los lenguajes de programación avanzados y el diseño de redes.

El siguiente paso fue producir un conmutador Transit con todas las funciones con Protel y que incorporara la arquitectura modular esencial para los conmutadores más grandes. El último paso fue dar el gran salto técnico al propio DMS 100, con sus chips de códecs y filtros integrados para cada línea de abonado. Un subproducto importante de trabajar para lograr el DMS 100 de esta manera fue el flujo de caja que los productos intermedios generaron a lo largo del camino, una contribución eficaz a la reducción del coste de oportunidad.

Tratar este esfuerzo como una secuencia gradual de desafíos más limitados permitió a Northern Telecom contener su riesgo de desarrollo y evitar que los costes de desarrollo se dispararan. Muchos esfuerzos complejos y de gran salto tienden a irse de las manos y empezar a consumir dinero. Por el contrario, Northern Telecom controló la complejidad resolviendo una serie de problemas a la vez. Durante todo el proceso, la empresa trabajó en estrecha colaboración con su cliente principal, Bell Canada, para asegurarse de que sus objetivos de rendimiento se ajustaban a las necesidades del cliente. Eso permitió a la empresa centrar sus recursos en lo que realmente importaba y no desperdiciar dinero en desarrollar funciones innecesarias.

Hay, por supuesto, muchos tonos de gris en el desarrollo de productos. No todos los casos caen perfectamente en un extremo u otro, o a medio camino intermedio. Otras circunstancias en las que tanto el coste como el riesgo están presentes en diversos grados exigen modificar el enfoque gradual.

Cuando el coste de oportunidad importa, pero menos que el riesgo de entrada, tiene sentido probar el nuevo producto en un nicho de mercado fuera de la gama normal de actividades del productor. Esto nicho exterior El enfoque tiene la ventaja de reducir el riesgo general de desarrollo sin exponer a la empresa innovadora a problemas en sus mercados habituales o entre sus clientes habituales. Permite a la empresa mantener una tecnología avanzada en mercados masivos rentables el mayor tiempo posible sin retrasar la experimentación con nuevas tecnologías.

Sony lo hizo en el negocio de los estudios de audio. Sony no pasó inmediatamente de una consola analógica completa de 32 canales a una consola digital de 32 canales. Primero introdujo una consola maestra digital con 8 canales. Esta máquina de «prueba de concepto» se vendió a los estudios de producción que mezclaban pistas de sonido codificadas digitalmente en discos compactos. No lo necesitaba urgentemente (lo analógico lo habría hecho igual de bien aquí), pero algunos músicos no querían que su material grabado digitalmente tocara con lo analógico en absoluto. Esta, por supuesto, tuvo la oportunidad de introducir una nueva tecnología con bajo riesgo y llevar a cabo una prueba de mercado de procesamiento de señales digitales.

Cuando, por otro lado, el riesgo de entrada importa, pero menos que el coste de oportunidad, puede haber presión para entrar directamente en el mercado principal con un híbrido producto. La sueca L.M. Ericsson, el proveedor de telecomunicaciones, utilizó este enfoque con su primer AXE 10, un conmutador local que solo estaba digitalizado parcialmente. Para los fabricantes europeos de equipos de conmutación, el mercado nacional era bastante pequeño y la cuota de mercado estaba repartida en muchos mercados nacionales, donde las decisiones de compra eran poco frecuentes.

Por lo tanto, Ericsson se enfrentó a un coste de oportunidad mucho mayor que Northern Telecom. Si un competidor introdujera su conmutador primero, Ericsson quedaría excluido de sus mercados durante unos 20 años. Esta amenaza hacía que fuera importante vincular el mayor número de mercados al nuevo sistema AXE de Ericsson lo antes posible. Pero si bien la empresa tuvo que salir al mercado con rapidez, tenía poca experiencia con los conmutadores digitales.

Para superar esta prueba, Ericsson ofreció un nuevo conmutador local completo que al principio solo estaba digitalizado parcialmente. Al ralentizar el avance hacia los conmutadores totalmente digitalizados, Ericsson redujo el riesgo de desarrollo. Pero lo que es más importante, Ericsson lanzó el AXE al mercado rápidamente, lo que redujo sustancialmente los costes de oportunidad. De hecho, en cuatro años, unos 32 países optaron por el conmutador digital AXE.

Los valores atípicos

Cuando tanto el coste de oportunidad como el riesgo de entrada son extremadamente altos, puede que ya no tenga sentido intentar realizar trabajos de desarrollo de forma totalmente interna. En este caso, empresas conjuntas son la mejor opción. Si el riesgo de perder una ventana de mercado es tan alto que ni siquiera una empresa conjunta puede llegar al mercado con la suficiente rapidez, entonces un adquisición puede ser necesario para proporcionar un producto de forma inmediata.

Cubrir los mercados actuales con la línea de productos adquirida puede ayudar a centrar el trabajo de desarrollo interno en el producto de próxima generación. Esto saltar ranas El enfoque es precisamente lo que hizo una empresa europea tras perder su liderazgo en la primera generación en el negocio de los ultrasonidos. Compró una empresa estadounidense para mantenerse en el juego, pero destinó su propia I+D a productos de la siguiente generación. Por supuesto, existe la posibilidad adicional de que tanto el riesgo como el coste sean tan abrumadores que lo único razonable sea darse por vencido y salida, como hizo Philips, el proveedor holandés de telecomunicaciones, cuando vendió su negocio de conmutación pública a AT&T.

Una posibilidad más feliz es que tanto el riesgo como el coste resulten tan bajos que la empresa innovadora se dé el lujo de dominar las reglas del juego. Al menos en sus negocios orientados a la ingeniería, Hewlett-Packard, por ejemplo, se encuentra en la envidiable posición de poder poner en marcha una multitud de programas paralelos Quantum Leap con objetivos de rendimiento extremadamente altos. Este enfoque prácticamente garantiza la aceptación en el mercado. Reduce el riesgo técnico realizando una serie de pequeños esfuerzos de desarrollo y eliminando aquellos que son menos atractivos (en términos de posibles ventas) o que son técnicamente inviables.

El contexto importa

A pesar de que los contextos son diferentes, los directores, como es comprensible, recurran al mismo tipo de organizaciones de I+D, los mismos acuerdos con los proveedores, el mismo tipo de estudios de mercado y los mismos mecanismos de control que les han funcionado antes. Así es la naturaleza humana. Un enfoque más eficaz consiste en que los directivos identifiquen las circunstancias particulares en las que se encuentran y actúen en consecuencia. Incluso cuando una empresa haya dominado un enfoque determinado, por ejemplo, el programa intensivo, no hay garantía de que el esfuerzo de desarrollo tenga éxito si el entorno no exige ese enfoque. IBM, recuerde, tuvo que abandonar su probado e inmensamente exitoso enfoque de ocho etapas para gestionar el enorme coste de oportunidad que representaba el mercado de los ordenadores.

Dicho esto, de vez en cuando es cierto que, debido a su propia estructura y experiencia, algunas empresas no pueden cambiar de manera realista su enfoque básico de desarrollo. Diseñar y construir un nuevo avión es intrínsecamente tan caro que Boeing no puede cambiar realmente su forma de jugar el juego del desarrollo sin reducir la función financiera que implica formar algún tipo de alianza o ser adquirido por una empresa con mucho dinero. Eso podría explicar por qué Boeing no intentó ponerse al día con un programa de accidentes cuando se presentó el Airbus 300. Simplemente cedió 30% cuota de mercado en ese segmento y se centró en la batalla entre su 767 y el Airbus 310.

La elección correcta de la estrategia de desarrollo es, entonces, específica para cada situación y empresa. Sin embargo, no es específico de un sector. El trabajo de desarrollo en algunos sectores puede ocupar posiciones similares en el mapa; en la electrónica de consumo, por ejemplo, los ciclos de vida extremadamente rápidos de los productos hacen que los programas de choques sean más comunes que en, por ejemplo, las grandes turbinas de vapor. Pero es poco probable que la competencia vea su trabajo en el mismo tipo de producto exactamente de la misma manera.

En su trabajo de desarrollo de la resonancia magnética nuclear (RMN), por ejemplo, GE y Siemens siguieron caminos muy diferentes. GE se llevaba un 100%-enfoque correcto porque se veía en una situación de bajo coste de oportunidad y alto riesgo de entrada: sus escáneres de tomografía computarizada de la época dominaban el mercado. Por el contrario, Siemens, que solo tenía 20% del mercado estadounidense de escáneres, vio que su coste de oportunidad era mucho más alto y, por lo tanto, introdujo la innovación antes al adoptar un enfoque gradual en el desarrollo de la RMN.

Por supuesto, una formulación sensata de una estrategia de desarrollo no puede garantizar una ejecución impecable ni un entorno estable. En uno de sus esfuerzos de desarrollo, una importante empresa de fotocopiadoras se llevó los 100%-enfoque correcto e intentó desarrollar la tecnología para el control por microprocesador en sentido ascendente. Pero el nuevo control por microprocesador simplemente no funcionaría correctamente. Así que la empresa tuvo que desempolvar parte de su tecnología más antigua, arreglarla un poco y dedicarla a los esfuerzos de desarrollo que ya estaban muy avanzados. El turno costó un año de retraso y puso todo el programa en una fase de caída y puesta al día.

El mapa de desarrollo no ofrece recetas fáciles, pero sí ayuda a los directivos a entender el contexto en el que se llevan a cabo las iniciativas de desarrollo individuales para que puedan seleccionar las mejores estrategias. El desarrollo de nuevos productos no es monocromático. El mapa ayuda a los directivos a percibir sus tonalidades y a tomar las decisiones estratégicas correctas.