Sistemas de distribución orientados al cliente

Con demasiada frecuencia, la distribución es la cara olvidada del marketing. Las compañías de automóviles, conocedoras de muchos aspectos de la estrategia, han perdido enormes acciones en los mercados de piezas y servicios a manos de NAPA, Midas y Goodyear porque se resisten a hacer cambios en sus redes de franquicias de concesionarios. Muchas otras empresas estadounidenses —me viene a la mente Tupperware— están llegando a sus mercados de formas igualmente anticuadas. No es adecuado que Tupperware siga con sus «fiestas» cuando más de la mitad de las mujeres estadounidenses trabajan fuera de sus hogares.

Por el contrario, varias empresas han superado a la competencia con estrategias imaginativas para hacer llegar los productos a sus clientes, y los ejecutivos de marketing pueden aprender de ellas. El sistema Federal Express es tan innovador y formidable que podría considerarse un modelo incluso más allá de la industria de entrega de paquetes pequeños. American Hospital Supply ha ganado ventaja sobre la competencia al conectarse a hospitales y clínicas con un sofisticado sistema de procesamiento de datos, mientras que Steelcase ha establecido un estándar en cuanto a la entrega de instalaciones complejas de mobiliario de oficina, completas y puntuales.

Aunque las empresas estadounidenses han ignorado las formas en que ofrecen productos y servicios, sus clientes se inclinan cada vez más a exigir estándares de rendimiento más altos. Los clientes quieren que las empresas valoren su tiempo y sus problemas.

Por eso, siguen existiendo importantes oportunidades de conseguir una ventaja competitiva a través de la distribución y, dada la nueva tecnología, algunas empresas podrían, como lo ha hecho Federal Express, lograr un gran avance. ¿La dirección de las empresas estadounidenses (incluidas las compañías de telecomunicaciones desreguladas) aprovechará estas oportunidades o incluso las reconocerá por lo que son? ¿Qué proceso debe utilizar una empresa para seleccionar o estructurar los mejores canales de distribución posibles para sus productos?

Le sugerimos ocho pasos para diseñar un sistema de distribución que funcione de verdad. La palabra proceso es clave en este caso, porque sea cual sea el resultado de tomar estas medidas, la dirección saldrá ganando si aclara lo que quieren sus clientes y cómo atenderles. Los directivos siempre dicen que quieren que su empresa esté «impulsada por el mercado». Al seguir estas medidas, pueden dar sustancia a lo que con demasiada frecuencia no es más que retórica corporativa.

Paso 1: Descubra lo que quieren sus clientes

De todas las decisiones de marketing, las relacionadas con la distribución son las de mayor alcance. Una empresa puede cambiar fácilmente sus precios o su publicidad. Puede contratar o despedir a una agencia de estudios de mercado, renovar su programa de promoción de ventas e incluso modificar su línea de productos. Pero una vez que una empresa configure sus canales de distribución, por lo general le resultará difícil cambiarlos.

Por lo tanto, el primer paso consiste en investigar lo que los clientes quieren del proceso de compra y, a continuación, utilizar sus preferencias para agrupar a los clientes en segmentos de mercado. Los gerentes que realizan la investigación se centran en aprender lo que sus clientes finales (los usuarios finales) quieren en cuanto al servicio. Son estas personas, por supuesto, las que realmente se benefician de los productos que fabrica una empresa.

Es importante que los investigadores hagan hincapié en que la calidad del producto no es un problema. En este momento tampoco debería caber duda de qué es lo más práctico o no para la empresa, ya sea una empresa de servicios, un fabricante o un intermediario. Más bien, hay que animar a los encuestados a tener en cuenta la prestación del servicio, la comodidad de comprar el producto y el tipo de complementos que se venden junto con cualquiera de los dos.

Por supuesto, no existe tal cosa como un mercado verdaderamente homogéneo, en el que todos los clientes vean las ofertas de la empresa exactamente de la misma manera. Sin embargo, los directivos que habitualmente tratan de determinar para qué segmentos de mercado vale la pena prepararse cuando diseñan un producto rara vez lo hacen cuando toman decisiones sobre cómo distribuirlo. Es un error crucial.

La investigación preliminar tiene por objeto generar un inventario de los deseos de los clientes, pero es importante excluir las ideas demasiado grandiosas o triviales como para tenerlas en cuenta. Sin restricciones de ningún tipo, ¿quién no pediría la luna? No hace falta decir que una consideración primordial es el precio: hay que hacer que los encuestados se den cuenta de que por cada servicio (o falta de uno) habrá un precio correspondientemente más alto o más bajo. Sin embargo, es igual de importante que se obligue a los encuestados a sopesar sus preferencias no solo en relación con el precio sino también entre sí.

Pensemos en los ordenadores personales. La prestación del servicio puede incluir cosas como una demostración del producto antes de la venta o la prestación de garantías a largo plazo y una financiación flexible. Después de la venta, puede que haya programas de formación sobre el uso del equipo y un programa para instalarlo y repararlo. Es posible que los clientes aprecien los «préstamos» mientras se repara su equipo o el asesoramiento técnico a través de una línea telefónica directa. Deberían estar preparados para hacer concesiones entre estos incentivos.

Los servicios, según hemos descubierto, normalmente se dividen en cinco categorías:

1. Tamaño del lote. ¿Los clientes quieren comprar en unidades de una o en varias unidades?

2. Descentralización del mercado. ¿Los clientes valoran la comodidad de estar a la vuelta de la esquina o están dispuestos a hacer grandes viajes, por ejemplo, a través de un número 800?

3. Tiempo de espera. ¿Los clientes quieren la entrega inmediata o les preocupa más la garantía de entrega?

4. Variedad de productos. ¿Los clientes valoran poder elegir entre muchos productos relacionados o prefieren que la tienda se especialice?

5. Servicio de respaldo. ¿Los clientes desean asistencia técnica y de reparación interna inmediata, o pueden esperar y elegir sus propios servicios de reparación locales?

Una vez que los clientes hayan compensado, por ejemplo, la demanda de una ubicación cómoda con la variedad de productos o la variedad con la asistencia de ventas de expertos, los investigadores pueden agrupar estas preferencias en segmentos de mercado y buscar vínculos entre los segmentos sugeridos por la encuesta y los segmentos que pueden generarse mediante el análisis de datos demográficos independientes u otros datos de marketing.

Sospechamos, por ejemplo, que un segmento de las pequeñas empresas estaría mucho más preocupado por la ventanilla única que las grandes empresas; las grandes empresas tienen especialistas en compras con tiempo para elegir productos complementarios de diferentes fuentes y garantizar los precios más bajos dentro de varios rangos de calidad. Si una empresa vende a personas que quieren una ventanilla única, puede que quiera saber si este segmento coincide con los contadores autónomos, por ejemplo. Es probable que este segmento de mercado pequeño sea sustancial y tiene necesidades muy diferentes a las de un segmento formado por empresas emergentes de investigación científica.

Los investigadores disponen de varias técnicas de investigación de marketing en esta fase del proceso, entre ellas el análisis conjunto, el modelado híbrido y las escalas de suma constante.1 Lamentablemente, la mayoría de estas técnicas se han desarrollado para poder elegir entre las propiedades tangibles del diseño del producto: el consumo de gasolina en función del tamaño del coche, el tamaño en función del modelo, etc. Las cosas que la gente quiere de un sistema de distribución suelen ser menos tangibles y más difíciles de visualizar y de juzgar (la comodidad de la ubicación frente a la profundidad del surtido, por ejemplo). Los instrumentos de encuesta deberían diseñarse teniendo en cuenta este desafío.

Paso 2: Decidir los puntos de venta adecuados

En esta etapa, los investigadores se centran en la relación entre los segmentos del mercado (definidos como grupos de demandas de servicios) y los puntos de venta en los que se prestan normalmente los servicios. Supongamos, por ejemplo, que los clientes de un ordenador doméstico indican que desean el autoservicio, una variedad algo limitada de productos, un servicio postventa limitado y un ambiente relativamente espartano, siempre y cuando los precios sean bajos. Está claro que este segmento está formado por personas que aguantarían el funcionamiento de una tienda de descuentos (una foto de la calle 47, por ejemplo) y que cambiarían las comodidades de un servicio exclusivo o de una ubicación cercana.

La fama de una tienda como 47th St. Photo puede ser una ventaja en el análisis. Utilizando los nombres de los puntos de venta existentes más conocidos o sugiriendo un híbrido de dos o más tipos de puntos de venta de este tipo, los investigadores pueden etiquetar posibles grupos de atributos de servicio. Se pregunta a los encuestados por los puntos de servicio que visualizan y los investigadores etiquetan los clústeres que constituyen un segmento de forma precisa y vívida. Por otro lado, las etiquetas son simplemente puntos de referencia. Sugieren los tipos de puntos de venta existentes sin limitar las posibilidades.

Para los grupos que sugieran que no hay ningún tipo de punto de venta existente, puede ser útil una descripción breve de los puntos de venta hipotéticos. Los investigadores pueden acuñar nuevos nombres y, al analizar los datos, posicionar los distintos segmentos a lo largo de un amplio continuo. La industria química, por ejemplo, puede que no tenga nada parecido a una tienda de descuentos o a un vendedor de estanterías. Pero si muchos encuestados indican que les gustaría ver algo parecido, el equipo de investigación podría, durante la encuesta, desarrollar una opción adecuada, describirla, pensar en una etiqueta para ella y presentarla a los nuevos encuestados para que la tengan en cuenta.

Las instituciones financieras de riesgo, como Merrill Lynch, Bank One y GE Credit, han obtenido ganancias impresionantes con estas ideas de distribución. ¿De qué otra manera llegamos a los «supermercados financieros» y a la «correduría de descuentos»? Por el contrario, muchos estrategas de marketing del sector de los ordenadores personales no han podido predecir la importancia de los revendedores o puntos de venta con valor añadido con surtidos múltiples pero muy centrados. Obviamente, no empezaron por concebir sus canales de distribución de acuerdo con las necesidades de compra de los clientes potenciales.

No se deje llevar por la experiencia en el sector. Cuanto más creativos sean los investigadores con sus etiquetas, mejor funcionará el segundo paso.

Paso 3: Infórmese sobre los costes

Hasta este punto, el cliente es soberano: el proceso tiene como objetivo determinar lo que los clientes perciben como condiciones de compra opcionales, entre las muchas relacionadas con la distribución y los servicios relacionados. Sin embargo, en la primera parte del paso 3, es esencial obtener una evaluación imparcial de si las cosas que los clientes quieren (más precisamente, los «grupos» de cosas que quieren) son factibles para la empresa. Esta es la primera prueba de la realidad, una que se hace antes de que la dirección en su conjunto participe en el proceso.

Lo pueden hacer miembros seleccionados del personal de la empresa, suponiendo que sean profesionales que puedan ser objetivos en cuanto a las operaciones de línea de la empresa. De lo contrario, la empresa debe acudir a los ejecutivos de las empresas mayoristas o minoristas no afectadas o a las autoridades académicas.

Los investigadores ya han pedido a los clientes que compense sus demandas de servicio con el precio, por lo que se han eliminado las combinaciones de condiciones de compra absolutamente inverosímiles (puntos de venta que combinan compras en lotes pequeños y precios unitarios bajos, por ejemplo). Pero pueden quedar combinaciones menos obvias e inverosímiles. Supongamos que un grupo de clientes de ordenadores personales afirman que están dispuestos a pagar cualquier precio por una hipotética tienda de compras que combine sastrería personalizada con entrega rápida. ¿Estas dos condiciones de compra son prácticas alguna vez en combinación?

La segunda parte del paso 3 tiene como objetivo determinar qué tipo de apoyo se necesitará de los proveedores u otros participantes «emergentes» para cualquier hipotético medio sugerido por los datos. Los puntos de distribución no funcionan de forma aislada; siempre hay un sistema de distribución que los respalda.

Por ejemplo, si un grupo de atributos sugiere un «distribuidor industrial de líneas limitadas, con todas las funciones y orientado verticalmente», la pregunta sería la siguiente: ¿qué sistema de respaldo garantiza que este tipo de distribución satisfaga a los clientes de la mejor manera posible? Las respuestas deberían ser concretas: centros de distribución de alta tecnología, programas de formación, experiencia en catálogos. A veces, los sistemas de distribución existentes cuentan con el apoyo necesario y otras no. Si no, habrá que reestructurar la división del trabajo entre los proveedores para que el participante más capaz del canal de distribución pueda ofrecer lo que los clientes desean.

El tercer paso es un buen momento para obtener información de la gente del sector de la distribución. También es el momento de aprovechar los conocimientos internos, las opiniones de los vendedores y otras personas que se mantienen en contacto con los clientes.

La tercera y última parte del paso 3 consiste en proyectar el coste de los sistemas de apoyo factibles para cada tipo de punto de venta, en el supuesto de que la empresa pueda contratar a terceros para que desempeñen las funciones de punto de venta. Los investigadores calculan los costes de los nuevos sistemas de apoyo de forma gradual, empezando por el sistema de distribución actual de la empresa. Los costes requieren conjeturas fundamentadas; cualquier cambio en un elemento de un sistema de distribución tiene ramificaciones para otro. Pero si, por ejemplo, los datos sugieren que los clientes quieren una entrega rápida, habrá que mantener los inventarios locales. Puede que haya que construir centros de distribución para respaldar los inventarios locales. Los contadores de costes familiarizados con la distribución pueden ofrecer estimaciones, aunque es posible que tengan problemas para abordar los escenarios más teóricos. Al final, la pregunta que hay que responder es la siguiente: ¿Qué aumento de cuota de mercado es necesario para compensar los costes adicionales de las nuevas alternativas de distribución?

Es importante recopilar estas estimaciones de costes durante el paso 3, ya que son material de respaldo para el paso 4. Es muy posible que las cifras revelen que ciertos sistemas de distribución son prohibitivamente caros y deberían excluirse de su consideración más a fondo. Conocemos a un fabricante de suministros y equipos médicos especializados que perdía ventas a manos de la competencia que vendía por correo. Pero el coste adicional de establecer un sistema de catálogo de la competencia no tenía sentido, por lo que la empresa abandonó la opción en este momento.

Paso 4: Delimitar el «ideal»

En este momento, los investigadores han estado lo más cerca que han podido de discernir un sistema ideal impulsado por el mercado. La alta dirección se ha visto obligada a mantener sus manos alejadas. Los investigadores han tenido la oportunidad de averiguar, quizás por primera vez, lo que realmente se necesita para complacer a los clientes.

El paso 4 da a una muestra representativa de los ejecutivos de la empresa la oportunidad de someter los resultados de la investigación a sus propias pruebas rigurosas. Los investigadores invitan a estos ejecutivos a investigar cómo cualquier canal de distribución existente o hipotético afectaría a la eficiencia (costes, ingresos y beneficios), la eficacia (especialmente la cuota de mercado) y la adaptabilidad (fluidez del capital invertido, capacidad de aceptar nuevos productos o adaptarse a las nuevas tecnologías). Al mismo tiempo, los ejecutivos dan su opinión sobre lo que hace o no hace la distribución. Aunque esta parte del proceso tiene como objetivo generar cifras fiables, las conversaciones con los gerentes deberían ser abiertas. Puede que incluso saquen a colación sus manías.

Por último, los investigadores elaboran una lista de los objetivos de la empresa en materia de distribución en función de sus conversaciones con la alta dirección. Convierten esta lista en un instrumento de encuesta y se la envían a todos los ejecutivos de la empresa que tengan intereses en asuntos de distribución. Los ejecutivos negocian sus objetivos de la misma manera que los clientes compensan sus requisitos de diseño de puntos de venta. El resultado es una lista de objetivos ponderados que son las restricciones que limitan el sistema.

Inevitablemente, en este momento, algunos ejecutivos quieren imponer restricciones al diseño de la distribución, que justifican no tanto por las cifras como por la tradición industrial. Hay rigideces y prejuicios en la mayoría de los sectores, algunos de los cuales están reforzados por la ley y otros se considera que tienen fuerza de ley.

El vacilante sistema de concesionarios de automóviles no se ha modificado desde mediados de la década de 1920, en parte debido a las peculiaridades de la estructura legal de la distribución de automóviles (leyes de franquicias, leyes sobre el día de los concesionarios en los tribunales). Pero también hay un folclore industrial que se interpone en el camino del cambio, a pesar de que las compañías automotrices se enfrentan a un cambio de poder hacia la consolidación de los concesionarios. ¿Cuánto falta para que los ejecutivos de Chrysler, GM, Toyota y otras compañías se vean obligados a comparar sus objetivos anteriores con las nuevas opciones?

La Compañía Coca-Cola y PepsiCo, por el contrario, están consolidando sus redes tradicionales de embotelladoras de franquicias independientes en sistemas de distribución con mayor maniobrabilidad. En IBM, la distribución mediante una fuerza de venta directa había sido un principio sagrado hasta que la empresa empezó a fabricar ordenadores personales. Finalmente, comenzó a utilizar a terceros, pero solo después de una gran tensión interna, tras la cual se concedió a la división de ordenadores personales el estatus de unidad de negocio independiente.

Paso 5: Compare sus opciones

Al completar el paso 4, los investigadores de la empresa tendrán una lista ponderada de los objetivos y limitaciones de la dirección, por un lado, y, por otro, una lista de los diversos sistemas de distribución ideales e impulsados por el mercado generados al principio del proceso. El paso 5 requiere que comparen estos dos conjuntos de datos entre sí y también con el sistema de distribución ya establecido. Los investigadores, por supuesto, consultarán con los directores de distribución sobre el sistema actual de la empresa: estructura, funciones que desempeñan los distintos participantes del canal, costes, descuentos y similares. Puede que los investigadores realicen un análisis de los flujos de volumen por canales, así como por márgenes, funciones y valor añadido en cada nivel. Un mapa de este tipo con un nivel de detalle razonable puede resultar muy esclarecedor.

De estas comparaciones se desprenderá una de las tres conclusiones. En primer lugar, el sistema actual, el sistema limitado por la gestión y el sistema ideal pueden parecerse mucho. Si este es el caso, la dirección sabe con certeza que el sistema actual es casi lo mejor posible. Sin embargo, si la satisfacción de los clientes es mediocre, el mensaje debe quedar claro: el error no está en el diseño del sistema sino en su implementación.

En segundo lugar, los sistemas existentes y los limitados por la gestión pueden ser similares entre sí, pero sustancialmente diferentes del ideal. Este resultado puede significar que los objetivos y las restricciones adoptados por la dirección están provocando la brecha. Esta conclusión exige una investigación cuidadosa de las percepciones de la dirección, el propósito del paso 6.

En tercer lugar, y especialmente aleccionador, los tres sistemas pueden ser sustancialmente diferentes. Suponiendo que el sistema limitado a la gestión se sitúe en algún punto entre lo actual y lo ideal, tal vez sea posible mejorar la satisfacción de los clientes sin relajar los objetivos de la dirección. Este es el momento de preguntarse si la relajación de ciertas restricciones de gestión podría no generar beneficios aún mayores.

Para 1980, la fuerza de venta directa y las sucursales de ventas de IBM habían formado el núcleo de la red de distribución de su línea actual: ordenadores centrales y procesadores de texto. Sin embargo, estos canales no podrían ser rentables a la hora de entregar ordenadores personales al mercado de las pequeñas empresas y, en cualquier caso, no cumplir con el estándar de satisfacción del cliente que los ejecutivos de IBM consideraban el sello distintivo de su empresa.

Lo ideal habría sido una red de tiendas especializadas altamente descentralizadas y con un uso intensivo de servicios con una variedad de marcas y modelos de ordenadores personales, así como otros tipos de equipos de oficina. Como algunos ejecutivos de IBM estaban convencidos de que la empresa no podía mantener el control de la calidad del servicio sin ser propietaria, la empresa abrió sus propias tiendas minoristas para vender únicamente equipos de IBM. Los centros de productos de IBM ofrecían al consumidor una variedad de equipos, pero era imposible comparar precios dentro de ellos. En 1986, IBM vendió su red de centros de productos a NYNEX. (Curiosamente, IBM se ha dado cuenta desde entonces de que el mercado de las pequeñas empresas es tan heterogéneo que se compone de varios segmentos).

Así que el sistema ideal actúa como una estaca en el suelo. Si las opciones limitadas por la gestión no son razonablemente similares a las ideales, los investigadores tendrán que hacer frente a los directivos con el hecho de que la empresa ha estado sacrificando la satisfacción de los clientes en aras de otros objetivos.

A largo plazo, algunos de estos otros objetivos pueden ser fundamentales e incluso pueden reemplazar el esfuerzo por satisfacer a los clientes a través de la distribución. Cuando la dirección decida una nueva estrategia, establecerá simultáneamente una tasa límite, un rendimiento mínimo proyectado de la inversión que justifique seguir adelante. Los directivos pueden, por supuesto, poner obstáculos de forma incorrecta, no solo porque calculan mal los costes, sino porque adquieren un prejuicio a favor o en contra de determinados canales de distribución. En cualquier caso, las estrategias de distribución que no superen sus obstáculos deberían dejarse de tener en cuenta en el paso 5.

Paso 6: Revise las suposiciones de su mascota

Este paso tiene por objeto ayudar a distinguir una restricción grave de un prejuicio común. Implica contratar a personas ajenas (abogados, consultores políticos, expertos en distribución de otros sectores) que pondrán en tela de juicio las suposiciones de la dirección. La dirección suele proteger el status quo, por ejemplo, alegando que los cambios podrían infringir la ley o fomentar actividades sombrías. Los forasteros pueden consultar las leyes pertinentes y preguntarse si son lo que parecen. ¿No se pueden cambiar? ¿Mantener un valor obliga a la empresa a sacrificar otro?

La industria del automóvil se ha aferrado con firmeza al sistema de franquicias de concesionarios, en parte por miedo a los enredos legales. El intento de Porsche de implementar un enfoque de distribución más receptivo al consumidor a principios de la década de 1980 se convirtió en un fiasco, en gran parte porque los concesionarios de Porsche dejaron claro que mantendría a la empresa atrapada en los tribunales durante una generación. Por desgracia, Porsche iba por buen camino.

Pero el impulso de quedarse quieto no siempre se debe a la ansiedad por la ley. El uso de puntos de venta autorizados de terceros para ordenadores personales es un ejemplo: a menudo presagia actividades en el mercado gris. Hace algún tiempo, los altos directivos de IBM indicaron que les preocupaba la reducción de precios y el «fútbol» que se produciría si autorizaban puntos de venta de terceros, una preocupación que resultó justificada. Si hubieran dejado que esta grave preocupación los paralizara, su división de ordenadores personales nunca se habría expandido tan rápido como lo hizo.

Por lo tanto, durante el paso 6, se debe llamar a las autoridades externas para que comprueben si existen restricciones legales y de otro tipo y, si las hay, si se pueden superar. Por supuesto, confiar en expertos externos puede resultar arriesgado. ¿Quién dice que la alta dirección no sabe de qué habla? ¿Quién puede decir qué curso tomará una demanda o qué leyes promulgarán el Congreso y las legislaturas estatales?

Las decisiones empresariales se basan en juicios, no en certezas. Merrill Lynch nunca habría lanzado su exitoso programa de cuentas de administración de efectivo si no hubiera modificado sus suposiciones sobre la forma en que la SEC haría cumplir las leyes bancarias federales. ¿Qué les falta a las demás empresas?

Paso 7: Hacer frente a la brecha

Este es el punto culminante del proceso. Requiere que la alta dirección haga frente a la brecha entre sus prácticas u objetivos y el ideal. Por primera y única vez, los directores que realizan la investigación reúnen a todos los ejecutivos responsables de la distribución para determinar la forma de un nuevo sistema. Para subrayar su importancia, la empresa celebra la reunión en algún lugar externo.

Los investigadores ponen las cosas en marcha presentando el sistema de distribución ideal. A continuación, comparten los resultados de los pasos 4 y 5. En el transcurso de este debate, los investigadores describen para la alta dirección los objetivos y las restricciones que se utilizaron para limitar el ideal y muestran su efecto, si lo hubo, en la limitación de lo que los clientes realmente desean. A continuación, los investigadores presentan los datos y las opiniones de los expertos que cuestionan la validez de los objetivos y restricciones de la dirección, lo que se ha obtenido con el paso 6.

Toda esta información sirve de telón de fondo para lo que normalmente resulta ser una discusión provocativa. Hemos descubierto que los investigadores pueden prompt open to it si utilizan ordenadores para reajustar las ponderaciones u otros datos y mostrar los resultados al instante. Esta sesión pone a la alta dirección cara a cara con el folclore que restringe su forma de pensar. Los ejecutivos comparan las alternativas, sopesan los costes de oportunidad en relación con el riesgo y la exposición y tienen en cuenta una serie de otras variables cuantitativas y subjetivas que se ocultan con demasiada facilidad en los asuntos del día a día. Lo más importante es que toman las decisiones en un nuevo contexto, en el que se ha delineado un ideal alcanzable, se ha medido la distancia que media entre el ideal y la realidad y se han hecho explícitos los obstáculos para cerrar la brecha.

Ese fue el caso de una empresa de productos de cuidado personal, cuyo ideal sugería eliminar un nivel de su sistema: los corredores. Ha sido un gran paso que los directivos deben contemplar. Cuando la marca de la empresa carecía de visibilidad y de una fuerte demanda de los consumidores, los corredores desempeñaron un papel clave a la hora de proporcionar acceso al comercio minorista. La dirección sentía un fuerte sentido de lealtad y endeudamiento con ellos. A lo largo de los años, la marca se había convertido en la más vendida de su categoría; ahora los corredores contribuían poco al volumen. De hecho, la creciente sensibilidad de los consumidores a los precios, junto con la ineficiencia del sistema de corretaje, colocaron al fabricante en una posición vulnerable.

No es importante conocer la decisión final de la empresa. Lo importante es cómo el proceso trazó las líneas de una elección crucial. Apple Computer, por ejemplo, no habría experimentado con los canales de venta por correo en sus inicios si hubiera seguido esta línea de investigación hasta su conclusión. Habría descubierto que la cantidad de cogida de la mano necesaria para fabricar un ordenador personal más una venta de software es extremadamente alta. Del mismo modo, a IBM no le habría sorprendido tanto descubrir que los concesionarios con fuerzas de venta salientes tienen mayor poder de permanencia que los que simplemente dependen de las ventas minoristas entrantes. Las salas de exposición minoristas de IBM no pueden ofrecer el tipo de análisis y formación exhaustivos que ofrecen las visitas a las instalaciones de un cliente.

Paso 8: Prepararse para la implementación

El último paso del proceso modifica el sistema de distribución ideal al salir del paso 3 de acuerdo con los objetivos y restricciones finales establecidos en el paso 7. Lo que les queda a los directivos es un buen sistema, no el ideal, quizás, pero sí óptimo.

Esto debería ser objeto de una planificación intensiva de la implementación. Y es importante que los altos directivos ayuden a implementar el sistema, aunque solo sea para darles una participación personal en el resultado. Además, tras enfrentarse al ideal y haberlo comparado con las demás opciones, la dirección comprende perfectamente las compensaciones y los obstáculos a la implementación.

Cuando llegue el momento de cambiar el sistema de distribución existente o de desecharlo por completo, los gerentes deberían probar las modificaciones a pequeña escala antes de destinarles recursos. El principal problema es que se correrá la voz rápidamente. La red de chismes entre concesionarios y distribuidores es una de las más concurridas del mercado.

El proceso que explicamos en este artículo no es sencillo. Los gerentes deben centrarse en algo tan insustancial como la calidad, o el sistema ideal, y luego elaborar cifras concretas para proyectar una relación razonable entre la rentabilidad y los gastos. Incluso deben anticipar lo adaptable que podría ser su ideal a los cambios en la ley o el entorno político. Está claro que aquí hay tanto arte como ciencia.

Aun así, no se debe omitir ninguno de los ocho pasos que describimos por conveniencia aparente. La sofisticación gerencial acelerará las cosas, pero la sofisticación por sí sola no sustituirá a todo el proceso. Con todo el esfuerzo que requiere reevaluar el sistema, los lectores pueden suponer que el proceso siempre se justifica por los cambios constructivos que provoca. De hecho, su verdadero valor está en la claridad que aporta a un aspecto fundamental de la actividad empresarial.

Un fabricante de productos de abarrotes especializados descubrió que estaba poniendo sus productos en las estanterías de los supermercados de una manera que a primera vista parecía Rube Goldbergian. Utilizaba una variedad de actores de terceros, incluidos corredores de alimentos, mayoristas de abarrotes y distribuidores de alimentos saludables, algunos de los cuales desempeñaban una notable gama de funciones entre el nivel de fabricación y el minorista de la cadena de distribución. Cuando la empresa dibujó un diagrama estructural, parecía un plato de espaguetis. Sin embargo, un análisis más detenido reveló que el sistema cumplía todos los criterios de un ideal.

¿La recomendación? «¡No lo estropee! ¡No toque nada!» A veces, el proceso de ocho pasos explica con precisión por qué no debe hacer nada para cambiar el sistema de distribución que ya tiene.

1. Consulte Paul E. Green, «Modelos híbridos de análisis conjunto: una revisión expositiva», Revista de investigación de mercados (mayo de 1984): 155.