Don’t Just Innovate. Challenge Everyday Notions of Value.

Crear la próxima innovación multimillonaria es un objetivo irresistible. Para obtener una ventaja, muchas empresas emulan ahora el modelo de innovación perfeccionado en el sector tecnológico. Procter & Gamble, por ejemplo, persigue lo que llama disrupción constructiva. La empresa ha diseñado su proceso de innovación como el de una empresa emergente, con un laboratorio de riesgo que atrae a emprendedores tecnológicos y un proceso de creación de prototipos sencillo para probar y aprender.

Ese enfoque no funciona. La realidad es que en la mayoría de los mercados de consumo, la innovación es un proceso lento e incremental: ampliar las marcas maestras, añadir una nueva campana o silbato, modificar una fórmula. Las innovaciones estrella de P&G —como un pañal Pampers inteligente que indica cuando es necesario cambiarlo— no amenazan precisamente con convertirse en el próximo producto multimillonario.

Y cuando las empresas se inclinan por las vallas, rara vez obtienen buenos resultados. Tomemos el ejemplo de Coca-Cola, que durante mucho tiempo ha priorizado crear un negocio en el café. Tras años de investigación y pruebas, la empresa apostó fuerte por dos innovaciones: Far Coast Coffee (una cadena minorista basada en la sostenibilidad) y Coca-Cola Blük (Coca-Cola mezclada con café). Ambas ideas fracasaron gravemente, por lo que la empresa finalmente compró Costa Coffee, una cadena de cafeterías británica, a un precio elevado: 5000 millones de dólares.

Este problema no es organizacional. Las empresas tienen dificultades porque ponen todas sus fichas en un paradigma de innovación, lo que yo llamo mejores ratoneras. Como señaló Ralph Waldo Emerson hace mucho tiempo: «Construya una ratonera mejor y el mundo llegará a su puerta». Se trata de la innovación tal como la conciben los ingenieros y los economistas, una carrera para crear la mejor propuesta de valor. Gana en funcionalidad, comodidad, fiabilidad, precio o experiencia de usuario. La innovación en mejores trampas para ratones suele ser la apuesta correcta si es una empresa de tecnología. Miles de expertos, seminarios y campos de entrenamiento le dan consejos para ayudarlo en su camino. Pero, ¿qué pasa con las empresas que operan en mercados en los que la nueva tecnología tiene menos consecuencias o es imposible de defender? Para muchos de ellos, ante un patrón de baja rentabilidad de la inversión, perseguir mejores trampas para ratones parece una cuestión agotadora y cara de correr en el lugar.

Afortunadamente, construir mejores ratoneras no es la única forma de innovar. En los mercados de consumo, la innovación a menudo se lleva a cabo según una lógica que llamo innovación cultural. Piense en Starbucks, Patagonia, Jack Daniel’s, Ben & Jerry’s y Vitaminwater. Recuerde que la innovación está en los ojos del espectador. Cuando esas marcas se abrieron paso, los consumidores las vieron como grandes innovaciones, aunque una perspectiva de mejores ratoneras rechazaría esa valoración. En cada caso, la gente respondió a la ideología de la marca, una reinvención de la categoría que transformó la propuesta de valor. Las innovaciones culturales se plasman en productos o servicios distintivos, sin duda, pero también en los discursos de los fundadores, los envases, los ingredientes, el diseño minorista, la cobertura mediática e incluso la filantropía.

¿El resultado? Esas marcas no compiten en la carrera por la propuesta de valor, sino que intentan liderar la categoría tal como se define actualmente; juegan a un juego diferente. La innovación de Better-Mousetrap se guía por ambiciones cuantitativas: supere a sus competidores en cuanto a las nociones de valor existentes. La innovación cultural funciona de acuerdo con ambiciones cualitativas: cambiar la comprensión de lo que se considera valioso.

He pasado los últimos 20 años investigando y asesorando a organizaciones sobre numerosas innovaciones culturales. Mi trabajo revela los principios estratégicos que permiten a las empresas perseguirlos, principios completamente diferentes a los que se utilizan para construir mejores trampas para ratones.

Ford reinventa el coche familiar

Comprar un vehículo utilitario deportivo habría sido una idea extraña para las familias estadounidenses de clase media ya en 1989, pero en 1995 el SUV era su favorito indiscutiblemente, gracias en gran parte al Explorer, el vehículo pionero que le dio a Ford unos 30 000 millones de dólares en beneficios operativos durante su primera década. Un espartano camión cerrado, el Explorer fue retirado de su función tradicional de transporte funcional en granjas y ranchos para convertirse en la elección aspiracional de las familias de los suburbios para ir al trabajo, llevar a los niños a la escuela e ir al centro comercial. Lo logró a rabiar a pesar de infringir las reglas de mejores ratoneras en cada momento. Fue una innovación cultural clásica, dirigida a un defecto fatal en la cultura de los coches familiares de esa época.

La furgoneta moderna era un elemento básico del ideal de la familia nuclear de posguerra. Todas las principales marcas y modelos compitieron en esta cultura de funcionalidad suburbana. En la década de 1980, las furgonetas sustituyeron rápidamente a las camionetas, ganando importantes ventajas (asientos de sobra, gran capacidad de almacenamiento, fácil entrada y salida) que permitían a las familias llevar a los niños y a sus amigos por la ciudad y en los viajes de verano.

Johannes Max Bruckner

El diseño pragmático y la ubicuidad de la furgoneta crearon un gran problema simbólico. Los vehículos son juzgados tanto por la identidad que proyectan como por su función: el estatus, la sofisticación y la masculinidad desempeñan un papel en la creación de coches «premium», que en ese momento eran predominantemente de importación. Las furgonetas llegaron a representar la vida cotidiana de los padres de los suburbios, y se burlaron de ellas como la pieza central de una aburrida existencia organizada por las rutinas del «móvil de mamá». Los padres empezaron a anhelar un coche que sustituyera este estigma por una identidad aspiracional.

En la década de 1980, el renacimiento de la ideología fronteriza estadounidense en la era Reagan, que defendía que los individualistas rudos domaran la naturaleza salvaje, inspiró a una masa crítica de residentes urbanos y suburbanos a reimaginar el coche familiar como un vehículo de capa y espada para aventuras fuera de carretera. Las ofertas de la época no eran adecuadas para las familias: el Jeep Cherokee (XJ) y el enorme Suburban de Chevy eran camiones de conducción ruda que carecían de las comodidades de los coches de pasajeros. La Ford Bronco y la Chevy S-10 Blazer solo ofrecían dos puertas. Sin embargo, muchas familias estaban dispuestas a renunciar a las comodidades de la furgoneta por el valor simbólico que conferían los camiones. Los fabricantes de automóviles actuales tardaron casi una década en aprovechar esta oportunidad. Tuvieron suerte de estar en un sector con barreras de entrada muy altas; de lo contrario, sin duda, una marca retadora los habría superado en el mercado.

Finalmente, los tres grandes fabricantes de camiones nacionales (Ford, General Motors y Chrysler Jeep) se apresuraron a lanzar al mercado un SUV de cuatro puertas cómodo y lujosamente equipado. La ganadora sería la marca que consiguiera seducir a los padres para que pensaran en los coches familiares de una manera nueva. Jeep tenía la ventaja inicial, dada su potente pedigrí todoterreno, y su nueva Grand Cherokee, lanzada poco después de la Explorer, se ganó muchos aplausos. Sin embargo, la idea de Jeep de un SUV familiar era una visión directa del mito de la aventura fronteriza, ya que mostraba el rendimiento en las excursiones por la naturaleza, un mito más dirigido a los jóvenes solteros que a las familias de lujo.

La Explorer se lanzó con anuncios que dramatizaban un nuevo ideal de vida familiar, rechazando la aburrida furgoneta suburbana. Ford hizo dos cambios cruciales en el mito de la aventura fronteriza, los cuales conectaron poderosamente con los padres. En lugar de las excursiones machistas de Jeep, la empresa ofreció una visión de familias en comunión en la naturaleza. Los anuncios los mostraban yendo a lugares remotos en un Explorer para crear recuerdos mientras se reunían bajo las estrellas, niños intercambiando alegremente su tecnología por satisfacción espiritual. Y los padres que tenían una Explorer también tienen que tener una vida. Los anuncios los mostraban escapando en aventuras urbanas, comiendo en restaurantes boutique o yendo al teatro. Puede que vivan en los suburbios, pero aún así podrían disfrutar de una vida cosmopolita.

En la era Reagan, la gente reimaginó el coche familiar como un vehículo de capa y espada.

Las familias acudieron en masa al Explorer. Claro, la mayoría de las veces seguían transportando comida y dejando a los niños en los entrenamientos de fútbol, tal como lo habrían hecho con una furgoneta. Pero estaban creyendo un mito. Conducir una Explorer les permitió sentir que por fin habían escapado del mundo de los móviles de mamá para llevar una vida más aventurera.

En la posguerra, la seguridad era una preocupación modesta, a pesar de los esfuerzos de Ralph Nader. Incluso lograr que la gente usara el cinturón de seguridad era un desafío. Sin embargo, a principios de la década de 1990, la seguridad de los automóviles había capturado la imaginación del público gracias a dos grandes innovaciones que mejoran las trampas para ratones, los airbags y los frenos antibloqueo, que se promocionaron con fuerza en la publicidad de automóviles y en los medios de comunicación.

Ford descubrió desde el principio que la gente creía que el enorme tamaño y el peso de los SUV los hacían especialmente seguros y que sus capacidades todoterreno hacían que fueran especialmente resistentes al deslizamiento cuando hacía mal tiempo. Así que la empresa creó un argumento de venta para reforzar esa percepción. Los asientos elevados del coche conferían una sensación de potencia e invencibilidad, especialmente a las mujeres. Cuando las parejas venían a un concesionario, el vendedor le pedía a la mujer que hiciera una prueba de conducción con la Explorer para que pudiera apreciar la sensación de seguridad desde lo alto. Ford pudo convencer a los clientes de que estaban comprando el coche más seguro de la carretera.

La Explorer tuvo un gran éxito, comparable a las célebres innovaciones de Silicon Valley en términos de impacto en el mercado y rentabilidad. Sin embargo, su avance es incomprensible si se ve a través de la lente de mejores ratoneras. El vehículo no era un avance de ingeniería, sino todo lo contrario. Se basaba en tecnología anticuada. Los exploradores aceleraron de forma letárgica. Estaban muy pesados en la parte superior y estaban mal acorralados. Cuestan mucho y su mantenimiento era mucho más caro que las furgonetas. Y eran consumidores de gasolina que generaban enormes aumentos de CO2. Pero las familias estaban dispuestas a pagar precios casi de lujo porque la camioneta abordaba perfectamente el problema simbólico del status quo del mercado.

El modelo de innovación cultural

Veamos un segundo caso, el alimento para perros Blue Buffalo, para reconocer los pasos clave de la innovación cultural y explicar por qué las empresas tradicionales suelen fracasar en ello.

Durante décadas, Nestlé Purina, Mars y Procter & Gamble dominaron la rentable categoría estadounidense de alimentos para perros, con marcas poderosas, capacidad de distribución, una sólida I+D y grandes presupuestos de marketing. Sin embargo, las tres fueron derrotadas duramente por Blue Buffalo, una pequeña startup, que tuvo tanto éxito que General Mills finalmente la compró por 8 000 millones de dólares, mientras que Procter & Gamble tiró la toalla y vendió toda su división de alimentos para mascotas a Mars por menos de 3 000 millones de dólares. Blue Buffalo superó a las marcas establecidas al reinventar la cultura de la comida para perros. He aquí cómo.

Paso 1: Deconstruir la cultura de la categoría.

Los mercados son sistemas de creencias adoptados por quienes participan en una categoría: las empresas, los consumidores y los medios de comunicación. Para entender la cultura de su categoría, piense como un sociólogo. Dé un paso atrás y haga que lo familiar sea extraño. ¿Cuáles son los principios organizativos que se dan por sentados en la categoría? ¿Cuál es la ideología dominante?

Blue Buffalo convenció a millones de propietarios de que era una necesidad para los verdaderos amantes de los perros.

Antes de que Purina lanzara la categoría moderna de alimentos industriales para perros, en la década de 1920, la mayoría de las familias estadounidenses daban de comer a sus perros con sobras de la mesa. Las croquetas extruidas estandarizadas de Purina se hicieron un hueco entre los consumidores y, en la posguerra, la empresa había adoptado las técnicas de marketing masivo iniciadas por los fabricantes de alimentos como Kraft y General Mills. Sus anuncios mostraban imágenes conmovedoras de perros guapos y sus queridos dueños. El mensaje implícito era: «Purina es la mayor y más conocida empresa de alimentos para perros, así que, por supuesto, puede confiar en nosotros para hacer alimentos que mantendrán a su perro sano y con energía». Rara vez se mencionaban los ingredientes.

La primera innovación cultural de la categoría se produjo en la década de 1970, tras el bombo de los medios de comunicación sobre los hallazgos científicos de que ciertas vitaminas y superalimentos podían mantener a las personas sanas. (La fibra y los antioxidantes eran temas candentes.) Los innovadores culturales, liderados por Hill’s Science Diet e Iams, defendieron una nueva ideología científica sobre la alimentación para perros. Las empresas producían productos separados para las distintas etapas de la vida de un perro. El marketing contó con veterinarios que anunciaron fórmulas vanguardistas basadas en la mejor ciencia de la nutrición. Estos productos se vendían en los consultorios de los veterinarios, la máxima señal de credibilidad médica. Purina lanzó una marca de abarrotes que sigue rápidamente, Purina ONE, con anuncios en los que aparecían científicos con batas de laboratorio y empaques llenos de terminología médica.

Estas nuevas marcas enseñaron a los propietarios a valorar la comida para perros principalmente por sus beneficios nutricionales y les ofrecieron un léxico científico que «demostraba» una nutrición de calidad. Animaron a los propietarios a ver la fabricación de alimentos para mascotas como un esfuerzo científico complejo. Sin embargo, los ingredientes permanecieron ocultos en letra pequeña.

Paso 2: Identifique el talón de Aquiles.

Las culturas de las categorías con el tiempo desarrollan un defecto fatal y los innovadores culturales señalan las vulnerabilidades emergentes. A principios de la década de 2000, la cultura alimentaria industrial y científica de los Estados Unidos fue objeto de críticas condenatorias en los medios de comunicación y por parte de docenas de movimientos alimentarios antiindustriales insurgentes. Los dueños de perros empezaron a sentir preocupaciones similares; se preguntaron si esas bolsas de croquetas fabricadas por las grandes empresas eran realmente buenas para sus mascotas. Luego, en 2007, miles de perros y gatos murieron por comer alimentos para mascotas contaminados. Los medios informaron que un ingrediente, el gluten de trigo contaminado con melamina, procedía de China a granel. Los propietarios no tenían ni idea de que estaban alimentando a sus perros con gluten de trigo o de que lo importaban de China. Empezaron a interesarse mucho más por los ingredientes reales de la comida para perros.

Paso 3: Mine la vanguardia cultural.

Las transformaciones de categoría suelen estar prefiguradas por ideas y prácticas desarrolladas al margen. Cuando se forman grietas en la cultura de una categoría, un vanguardia cultural aparece a menudo antes de que lleguen las grandes empresas. Los innovadores estudian la vanguardia de cerca, e incluso participan en ella, para encontrar una dirección estratégica para su ideología retadora y los símbolos necesarios para darle vida.

En décadas anteriores se había desarrollado una pequeña subcultura de alimentos «naturales» para perros, separada de las marcas nacionales. Las empresas de salud alternativa y sus ávidos clientes creían que la comida sana para perros debía emular lo que comían los perros antes de ser domesticados. Las marcas de la subcultura, que se vendían en boutiques y tiendas de alimentos naturales, eran muy caras y se comercializaban entre clientes especializados. Hicieron pocos esfuerzos para conseguir conversos de las grandes marcas científicas e industriales.

Un marco de innovación cultural

Blue Buffalo puso patas arriba a gigantes de la industria como Purina y P&G al reconfigurar la ideología de la categoría con símbolos potentes. Como resultado, transformó la propuesta de valor de la comida para perros.

Cultura alimentaria canina convencional

Cultura alimentaria para perros Challenger

IDEOLOGÍA

• Nutrición científico-industrial
• Confíe en la experiencia científica empresarial para formular alimentos nutritivos; no se preocupe por los ingredientes

IDEOLOGÍA

• Dieta ancestral preindustrial
• Dé a su mascota los mismos alimentos que mantienen a su familia sana.

SÍMBOLOS

• Anuncios que muestran perros felices con sus dueños
• Jerga nutricional
• Afirmaciones «científicas»
• Grandes marcas nacionales

DISRUPCIÓN CULTURAL El talón de Aquiles emerge:

• Los ingredientes industriales se exponen como un riesgo para la salud; miedo a la melamina
• ¿Le estoy dando a mi perro alimentos poco saludables?

VANGUARDIA CULTURAL

• Subcultura de alimentos naturales

SÍMBOLOS

• Anuncios que revelan ingredientes industriales de calidad inferior
• Paquete sencillo (sin dueño ni mascota)
• El ingrediente número uno: carne de verdad
• Sin rellenos, sin subproductos cárnicos, sin ingredientes artificiales
• LifeSource Bits
• Pequeña empresa familiar

LA PROPUESTA DE VALOR

Salud: El pienso para perros más nutritivo lo elaboran las grandes empresas con experiencia científica
Identidad: Soy un propietario cariñoso que compra la mejor comida para la salud de mi perro

LA PROPUESTA DE VALOR

Salud: La comida nutritiva para perros es como la comida para humanos, pero en una forma práctica y no perecedera
Identidad: Para ser un propietario creíble y cariñoso, tengo que cambiarme a los ingredientes con los que daría de comer a mi familia

Las marcas elogiaron los ingredientes integrales y las cadenas de suministro transparentes. Todos tenían que ver con carne, pollo y pescado de verdad, junto con carbohidratos integrales (batatas, arroz), y evitaban meticulosamente cualquier cosa artificial. La subcultura animaba a los clientes a tener cuidado con los «rellenos» (almidones procesados como el maíz, el trigo y la soja) y los subproductos cárnicos. Sus empaques destacaban los ingredientes en lugar de perros felices y dueños cariñosos.

Paso 4: Crear una ideología que desafíe el talón de Aquiles.

Los innovadores culturales obtienen materiales de la vanguardia para crear un nuevo concepto de marca. La ideología de la subcultura de los alimentos naturales estaba oculta: los fanáticos de la salud alternativa hablaban entre sí y utilizaban una retórica dirigida a los que ya se habían convertido. Blue Buffalo, que fue fundada en 2002 por una familia de Connecticut que se obsesionó con la relación entre la dieta y la salud de las mascotas tras la muerte de su Airedale terrier (llamado Blue) de cáncer, actuó como proselitista de la subcultura. La marca impugnó la débil suposición que sustentaba la ideología científico-industrial de que las croquetas eran sin duda nutritivas, aunque los propietarios no tenían ni idea de qué estaban hechas las bolitas marrones comprimidas. Al hacerlo, creó una prueba de fuego para la tenencia responsable de perros.

Blue Buffalo presionó a los propietarios a evaluar la comida para perros como comida. Esas otras marcas de croquetas estaban llenas de productos industriales que los dueños de mascotas nunca comerían. La gente tenía que tomar el control y asegurarse de que la comida de su perro contenía ingredientes saludables, no diferentes de los que darían de comer a sus familias. El alimento para mascotas de Blue Buffalo se elaboraba con los mismos ingredientes que una buena dieta humana, por lo que al cambiar de marca, los propietarios podían dejar su nueva culpa y afirmar una identidad ilustrada; en realidad, daban a sus perros alimentos nutritivos.

Paso 5: Mostrar símbolos que dramaticen la ideología.

Las innovaciones culturales cobran vida mediante una combinación de símbolos que las dramatizan de la manera más convincente. Seleccionan símbolos de la mezcla de marketing que funcionan en conjunto, atacan el talón de Aquiles y contrastan claramente con la cultura dominante de la categoría.

Blue Buffalo aprovechó los principales símbolos de la subcultura de los alimentos naturales y creó símbolos adicionales para ilustrar la idea de que Blue Buffalo era, en efecto, el mismo alimento saludable que comían los propios propietarios, convertido en una forma compacta, práctica y no perecedera. La empresa reutilizó las cuatro afirmaciones fundamentales de la subcultura (la carne de verdad es el ingrediente número uno, sin subproductos cárnicos, sin rellenos, nada artificial) y las utilizó en docenas de anuncios de bajo presupuesto, producidos para que parecieran documentales: los propietarios se reunían en una sala de estar comparando notas sobre sus alimentos para perros preferidos. A algunos les sorprendió leer que su marca favorita contenía «subproductos de pollo», mientras que los usuarios de Blue Buffalo proclamaron con orgullo que su primer ingrediente era pollo deshuesado. La empresa enseñó a los propietarios a leer la etiqueta la próxima vez que consideraran comprar una bolsa de croquetas.

Y Blue Buffalo desarrolló su propia minicroqueta: LifeSource Bits, bolas pequeñas de color morado oscuro (en lugar de marrones) hechas con superalimentos como arándanos, semillas de lino, arándanos y algas marinas. La empresa presionó a los propietarios para que establecieran una conexión entre lo que comían sus familias para evitar enfermedades crónicas y lo que daría a sus perros el mismo tipo de protección.

Cuando el desafío de Blue Buffalo hizo su magia, millones de propietarios decidieron gastar mucho más en comida para perros para evitar sentirse culpables. Aceptaron una propuesta de valor completamente nueva: un nuevo beneficio nutricional (los alimentos saludables para perros contienen los mismos ingredientes que los alimentos para humanos saludables) y un nuevo beneficio de identidad (cambiarse a Blue Buffalo demostró que eran dueños verdaderamente afectuosos).

Por qué fracasaron los contraataques actuales

A pesar de la brillantez estratégica de la empresa, Blue Buffalo nunca debería haber podido crear un negocio con un valor de 8 000 millones de dólares. Los tres operadores tradicionales dominaron por completo el mercado y deberían haberse impuesto a la advenediza. Los tres invirtieron mucho en nuevas marcas y ampliaciones de línea, pero se pusieron en marcha porque, al trabajar con una mentalidad que mejora las trampas para ratones, malinterpretaron la naturaleza de la innovación cultural de Blue Buffalo.

Iams: incoherencia cultural.

P&G creía que Blue Buffalo estaba ganando terreno al hacer una afirmación simple de «nuevos y mejorados» ingredientes. La empresa supuso que si combinaba esos ingredientes con una extensión de línea, los propietarios elegirían la marca de confianza en lugar de Blue Buffalo. Así que P&G lanzó Iams Healthy Naturals, con dos de las afirmaciones de ingredientes de Blue Buffalo (sin rellenos ni ingredientes artificiales), con una gran campaña publicitaria y promociones. Cuando ese intento fracasó, la empresa probó una versión más cara, Iams Naturals, que tenía la carne como ingrediente número uno. Pero fue en vano.

¿Qué salió mal? Ambos productos se basaban en marcas que trataban de unir la ideología científica industrial dominante (que Iams había defendido durante décadas) con la subcultura de los alimentos naturales para perros, y el resultado fue incoherente desde el punto de vista cultural. Iams se presentó como un impostor. No ayudó que las campañas publicitarias de la empresa utilizaran exactamente el mismo tropo (el dueño cariñoso juega con una mascota enérgica) en el que las marcas científicas industriales habían confiado durante 40 años en lugar de mostrar los ingredientes, una preocupación clave en la subcultura de los alimentos naturales para mascotas. P&G saboteó sin darse cuenta su refutación con su confuso simbolismo.

Purina: el propósito salió mal.

Purina también lanzó una extensión de línea, PURINA ONE BEYOND, para defenderse de Blue Buffalo. El esfuerzo comenzó con no una sino dos marcas científicas industriales (Purina y ONE), que indicaron sin darse cuenta a los consumidores que no se trataba de un alimento natural para perros creíble.

Johannes Max Brückner, un geómetra alemán, creó y recopiló modelos poliédricos. Su investigación, publicada en 1900, ha inspirado a investigadores y artistas, incluido M.C. Escher.

Además, la empresa (que en ese momento prefería una marca con un propósito) decidió vincular Beyond con un propósito. Sabía por la investigación de tendencias que los propietarios de lujo preferían los productos ecológicos, por lo que decidió que Beyond sería el pienso para perros que ayudaría a salvar el planeta. Un anuncio de presentación con un himno, que mostraba un campo resplandeciente, proclamaba: «Creemos que juntos podemos hacer del mundo un lugar mejor, una mascota a la vez». El problema era que la sostenibilidad medioambiental no tenía nada que ver con el desafío de Blue Buffalo, que se centraba en la nutrición y la salud. Los dueños de perros simplemente ignoraron Beyond.

Mars: una adquisición mal gestionada.

La respuesta estándar de los operadores tradicionales cuando se ven amenazados por la innovación cultural es comprar la empresa que amenaza o un competidor cercano. En 2007, Mars hizo precisamente eso al adquirir Nutro, una marca sólida en la subcultura de los alimentos naturales para mascotas y una rival creíble para Blue Buffalo. Fue una jugada prometedora. Sin embargo, para que funcionara, Mars habría tenido que cambiar el marketing de Nutro para atacar la comida industrial para perros, copiando a Blue Buffalo. Es poco probable que Mars haya considerado alguna vez esa jugada, lo que habría significado atacar a su marca más importante, Pedigree. En cambio, los directivos hicieron justo lo contrario: convirtieron Nutro en un enfoque de marketing masivo utilizando anuncios poco diferentes a los de Iams.

P&G, Purina y Mars nunca entendieron que estaban librando una batalla existencial para mantener la autoridad de sus marcas como expertas en alimentos saludables y nutritivos para perros, no solo para que se apresuraran a limpiar sus paneles de ingredientes. Como resultado, Blue Buffalo convenció a millones de dueños de perros de que un producto que alguna vez fue visto como una extravagancia quisquillosa era en realidad una necesidad para la gente que realmente amaba a sus perros.

Atrapado en la mentalidad de los mejores ratoneros

La innovación cultural ha sido a menudo una táctica empresarial. Incluso cuando los titulares se encuentran con oportunidades culturales extraordinarias que deberían ser fáciles de detectar y sencillas de ejecutar, fracasan una y otra vez. Si las empresas quieren tener éxito en la innovación cultural, tienen que evitar tres escollos.

Trabajando eternamente en el presente.

Aunque no piensen en esos términos, las empresas dominan la cultura actual de su categoría. Tienen que serlo para sobresalir en su negocio actual. Sus métricas y su planificación se centran en ello. Como resultado, los directivos llegan a percibir la categoría como una realidad inmutable, a pesar de que en realidad se basa en un frágil consenso. Si está atrapado en tiempo presente, es extremadamente difícil examinar la categoría desde fuera e identificar sus defectos emergentes. Estas anteojeras ideológicas explican por qué cientos de profesionales altamente cualificados de las mayores empresas de alimentos para mascotas respondieron de manera inadecuada cuando Blue Buffalo atacó sus negocios multimillonarios.

Estar comprometido con las características de un producto.

El paradigma de las mejores trampas para ratones supone que las características de un producto son características objetivas que los consumidores valoran. Como resultado, los productos se interpretan en términos básicos, como pilas de características que, en conjunto, crean una propuesta de valor. La innovación, entonces, requiere mejorar las características particulares que los consumidores valoran. Pero los rasgos no son solo componentes básicos, pueden ser símbolos culturales maleables de una ideología. Las principales empresas de alimentos para perros asumieron que Blue Buffalo simplemente ofrecía nuevos ingredientes modernos. Pero, de hecho, esas afirmaciones se convirtieron en «pruebas» en el proyecto de denuncia de Blue Buffalo, que reveló que las marcas científicas industriales habían engañado a los propietarios.

Ignorando el valor de la identidad.

El paradigma de las trampas para ratones mejores ve las innovaciones como grandes logros funcionales, pero pasa por alto un componente fundamental de muchas innovaciones: reforzar los aspectos de la identidad de los consumidores. Ford, como hemos visto, persuadió a los clientes de que podían cambiar el triste estilo de vida de las furgonetas suburbanas por aventuras al aire libre y sofisticadas excursiones por la ciudad. Los consumidores de Blue Buffalo cambiaron para conseguir el estatus de dueños de perros ilustrados.

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En 1995, Clay Christensen presentó una de las ideas más influyentes de los negocios: la innovación disruptiva. Es famoso por qué las grandes empresas fracasan cuando lo hacen todo bien. La respuesta de Christensen: las empresas tradicionales se centran en ofrecer los mejores productos a los clientes más exigentes, porque los márgenes son altos. Así que los participantes ofrecen soluciones simples, baratas y de «bajo rendimiento» para nichos de gama baja. Los operadores tradicionales tienden a ignorar los segmentos con márgenes bajos y productos «inferiores» hasta que es demasiado tarde. Si se convirtiera el consejo de Christensen en un mantra, podría ser «Piense como un tacaño».

Pero ese no es el único dilema del innovador. Las grandes empresas también se ven perturbadas por las innovaciones que no implican nuevas tecnologías, por un producto barato y de bajo rendimiento o por un objetivo sensible a los precios. Los titulares tienen tanta intención de ganar la categoría tal como está definida actualmente que no identifican las grietas en su base. Los innovadores culturales los superan en maniobras porque buscan oportunidades para hacer estallar la ideología dominante en favor de un nuevo régimen. Así que para que las empresas tradicionales innoven, tendrán que adoptar un segundo mantra: «Piense como un emprendedor cultural».