Criterios para elegir a los directores ejecutivos

«¿Me pareció frustrante como jefe de gabinete de la Casa Blanca? El trabajo más duro que he tenido en la vida, pero… si le resulta desagradable hacer frente a un problema complejo que es simultáneamente asunto de cuatro o cinco departamentos del Gabinete, varios grupos de interés público y el Congreso, y uno que el presidente decida finalmente, entonces es frustrante. Por otro lado, si le gusta esa situación, si es un desafío, entonces es estimulante, sobre todo cuando ve avances. Me pareció duro, desafiante, agotador, pero no frustrante». (Donald Rumsfeld, presidente y director ejecutivo de G.D. Searle and Company)1

«Los ejecutivos como David Mahoney y Ray Kroc no son clarividentes, pero a menudo «ven» formas de resolver problemas empresariales que desafían la lógica de los ordenadores. Los resultados finales pueden ser espectaculares».2

«Irónicamente, los directores de ITT consideraron que el liderazgo del Sr. Hamilton en el área de las telecomunicaciones, así como en otros, carecía de la convicción que querían, dijeron varias fuentes de ITT… Y los directores creen que un liderazgo firme en ITT es tan importante como siempre, debido a la fuerte competencia extranjera…»3

«‘Dick [Giordano] es muy brillante, capaz y bien organizado, y sabe cómo sacar lo mejor de las personas», afirma Robert H. Legg, exdirector de Airco y presidente retirado de Uris Brothers. El director de Airco, Crocker Nevin, director ejecutivo de Drexel Burnham Lambert, Inc., añade: «Dick es un estudiante magistral de las personas y sus habilidades».4

«Henry Singleton es sumamente indiferente a las críticas… Durante los 70, cuando tanto los inversores como los corredores perdieron el entusiasmo y abandonaron Teledyne, Singleton hizo que Teledyne comprara sus propias acciones… Entre octubre de 1972 y febrero de 1976, redujo los 64 puntos ordinarios en circulación de Teledyne% de 32 millones de acciones a 11,4 millones. No cambió de rumbo según las presiones de Wall Street, ni siquiera en contra del consejo de su propia junta directiva, mientras que otros directores ejecutivos se echaron atrás».5

Una persona que tuviera las características deseables reflejadas en estas viñetas resultaría atractiva para cualquier CEO o junta con la tarea de buscar un sucesor o seleccionar un director ejecutivo. Si está pensando en elegir un sucesor o está considerando la posibilidad de desarrollar una serie de candidatos para ascensos de alto nivel, ¿cómo puede asegurarse de que la persona que seleccione tendrá las características que la convertirán en la mejor persona en un momento dado?

Por supuesto, hará las preguntas de siempre: ¿Qué selecciona a la persona que debe hacer? ¿Durante cuánto tiempo? ¿Qué temas tendrán que pasar a un segundo plano? ¿Qué concesiones está haciendo? ¿Cuáles son los factores cruciales de la organización que influyen en sus deliberaciones? ¿Cuál es la ventaja competitiva dominante de la organización en la actualidad? ¿Cómo lo ha «logrado» la organización en el pasado? ¿Cuál es probablemente su ventaja competitiva dominante en el futuro? ¿En qué etapa de crecimiento y desarrollo se encuentra la organización?6 Entonces, ¿cuáles son sus apremiantes tareas de desarrollo?

¿Cómo cree que será el entorno empresarial dentro de cinco o diez años? ¿Qué problemas particulares plantean estos entornos a la organización? ¿Qué problemas ha tenido la organización en el pasado que es probable que se repitan? ¿Cómo describiría el carácter o el estilo de la organización? ¿Qué tipo de personas caben aquí?

Sus respuestas a estas preguntas, entre otras, constituyen la descripción del puesto de director ejecutivo. Su siguiente tarea entonces es determinar los tipos de competencia y el rango de comportamiento que una persona debe tener para hacer lo que ya ha definido. Obviamente, la idea de que un buen gerente pueda gestionar cualquier cosa no tiene sentido, como demuestran muchas de las desinversiones contemporáneas. En consecuencia, el siguiente paso es evaluar a los candidatos. Eso requiere analizar más de cerca las sutilezas del comportamiento que diferencian a quienes tienen un potencial de liderazgo significativo de quienes no lo tienen. Para ello se necesita una forma de examinar el comportamiento de los posibles candidatos. Esa no es una tarea fácil, primero, porque no hay criterios acordados y, segundo, porque aunque los hubiera, ninguna persona podría cumplir con esos estándares.

Sin embargo, algunos criterios pueden ser útiles en este proceso. A pesar de que los psicólogos, el personal y los ejecutivos no están de acuerdo sobre cuáles son las características ideales de un candidato a la alta dirección, y mucho menos en cómo clasificar el comportamiento, la experiencia ofrece algunas posibilidades.

La exposición muestra una lista de las dimensiones de la personalidad, junto con un conjunto de escalas como ayuda para juzgar. Los hago con varias advertencias: no pretendo validar estadísticamente las dimensiones ni que las escalas representen intervalos iguales o medidas precisas. Sin un acuerdo de clasificación, no puede haber acuerdo sobre las medidas o la clasificación. (Asumo que los candidatos juzgados en función de estas dimensiones tendrán, como mínimo, competencia empresarial; un papel de toma de decisiones, en el que el dinero se haya detenido, antes de los 35 años; y un historial personal que refleje las primeras experiencias de éxitos o logros.) Por lo tanto, las dimensiones deben utilizarse de forma cualitativa, no como índice aritmético. De hecho, tal vez quiera sustituir sus propias ideas en varios intervalos de escala. Esta lista no pretende ser un conjunto de criterios a los que estén sujetas las personas, con la expectativa de una casi perfección en todas las dimensiones. Más bien, es una forma de llamar la atención y examinar las facetas o dimensiones de la personalidad relacionadas con el éxito ejecutivo.

Exponga las dimensiones de la personalidad de los líderes

Se me ocurren varias advertencias más:

• Un buen ejecutivo es multifacético como un diamante. Cuanto mayor sea el número de facetas, más brillará. Algunas facetas son más grandes, otras más pequeñas. Y no todos los diamantes tienen el mismo número. Pero todas las facetas forman parte de un diamante entero, lo que, en última instancia, enfoca la luz que pasa a través de las facetas hacia un único punto de integración. Además, pocos diamantes no tienen defectos.

• Algunos aspectos del comportamiento serán más importantes para ciertas funciones que para otras. A veces, estos aspectos del comportamiento forman un grupo. Una persona agresiva y muy controladora que se ajuste a una situación en una organización podría ser inapropiada en otra. Por lo tanto, es más útil pensar en estas dimensiones no como medidas o sumas individuales, sino como patrones o perfiles de configuración. La pregunta adecuada es: «¿Qué perfil de dimensiones se ajusta mejor al perfil de comportamiento exigido para la descripción del puesto que he elaborado?»

• Las personas siempre son más complicadas que las rúbricas que utilizamos para describirlas. El comportamiento es demasiado difícil de alcanzar para categorías fijas. Por lo tanto, toda la descripción es aproximada. Una clasificación es una guía; apuntando a ciertas características, no cubre todo el territorio. También es estático y no puede describir un flujo de acciones en su contexto. Además, algunas de estas dimensiones se superponen. La superposición nos permite ver las sutilezas del mismo modo que al girar el diamante podemos ver otra faceta, aunque ambas conducen al mismo centro.

He organizado 20 dimensiones de la personalidad en tres grupos, según temas psicológicos. (Omito los aspectos emocionales más profundos y sutiles de la experiencia de vida del candidato porque no son competencia del profano). En el primer grupo, las dimensiones tienen que ver principalmente con el pensamiento. En el segundo, están más relacionados con los sentimientos y las interrelaciones, particularmente con el manejo de los sentimientos agresivos; el afecto y la necesidad universal de amar y ser amado; y la dependencia. Los de la tercera están más relacionados con las características del comportamiento externo. El orden de las dimensiones no refleja su importancia relativa; eso dependerá en gran medida de las necesidades de la organización.

¿Qué significa ser un líder «eficaz»?

Mi percepción de la investigación en este campo es que la eficacia normalmente se conceptualiza como

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1. «Un ejecutivo convertido en político examina ambos mundos», Fortuna, 10 de septiembre de 1979, pág. 88.

2. Roy Rowan, «Esos presentimientos empresariales son más que una fe ciega», Fortuna, 23 de abril de 1979, pág. 111.

3. New York Times, 15 de julio de 1979.

4. «Una beca británica se destina al extranjero para un jefe», Semana de los Negocios, 10 de septiembre de 1979, pág. 102.

5. «El singular Henry Singleton», Forbes, 9 de julio de 1979, pág. 45.

6. Véase Larry E. Greiner, «La evolución y la revolución a medida que las organizaciones crecen», HBR, julio-agosto de 1972, pág. 37.