Crisis de conciencia en Quasar

Este historial de casos, basado directamente en una situación real, hace hincapié en el complejo y arduo problema de la ética —empresarial y personal— al que se enfrentan los gerentes en la actualidad. Sin lugar a dudas, la conducta ética siempre ha sido un problema en cierta medida, pero en el competitivo entorno empresarial actual, quizás lo sea aún más. El caso plantea la cuestión del curso de acción correcto para los directivos que se enfrentan a aceptar una conducta cuestionable de sus superiores y se espera que estén de acuerdo con ella o que cierren los ojos ante ella.

El entorno empresarial cada vez más competitivo ha provocado una situación en la que muchos directivos son sometidos a pruebas de conciencia para las que no están preparados; de hecho, para las que puede que no estén preparados. Cada vez les resulta más difícil actuar bien con sus papeles individuales y seguir manteniendo la conciencia libre y tranquila.

La tesis de este artículo es que los directivos modernos se enfrentan a menudo a situaciones en las que se les exige que se comprometan, abierta o tácitamente, a una acción con la que tal vez no estén de acuerdo. Puede que estén participando, voluntaria o involuntariamente, en actividades turbias desde el punto de vista moral y ético, cuestionables desde el punto de vista empresarial y, tal vez, de dudosa legalidad.

El tema aquí no es el caso de un acto que sea manifiestamente ilegal, o en el que la responsabilidad sea específica y detallada, o en el que los hechos estén claros y definidos. Más bien, el tema que se está analizando implica áreas de actividad poco claras e indefinidas en las que, por asociación, una persona participa en un curso de acción que cree— no necesariamente sabe—está mal.

Se invita a los lectores a enviar sus puntos de vista sobre este provocador historial de casos, que se expone a continuación, que aborda uno de los problemas más complejos y difíciles a los que se enfrentan los gerentes en la actualidad.

La configuración del caso

Universal Nucleonics Company, la compañía madre de varias filiales de propiedad absoluta, de repente se vio en la embarazosa situación de tener que declarar que sus beneficios del año serían sustancialmente inferiores a los anunciados al final del trimestre anterior. Poco después, apareció una declaración en la sección «Quién es la noticia» de El Wall Street Journal informando que Quasar Stellar Company, una de las filiales de Universal, tenía un nuevo presidente y un nuevo vicepresidente de finanzas (en sustitución del antiguo controlador).

Con el paso del tiempo, la comunidad financiera se enteró de que Universal había descubierto que una de sus filiales había estado ocultando la verdad, distorsionando los hechos a propósito o tergiversando la situación en cuestión en sus informes mensuales a la sede corporativa. Cuando Universal se dio cuenta del estado real de la situación financiera de Quasar, ya era demasiado tarde para corregirla sin afectar a los beneficios declarados de fin de año de la compañía madre.

Las dos personas más directamente preocupadas por Quasar —John Kane, presidente, y Hugh Kay, controlador— habían «renunciado». En general, el consejo de administración acordó que no habría ningún anuncio público sobre los motivos de las renuncias. Sin embargo, en privado, un director declaró rotundamente que se trataba de un fraude descarado; otro, más en sintonía con los tiempos, dijo que la situación se podía atribuir directamente a las presiones para subsanar y a la tendencia a tener una perspectiva positiva ante el resultado de todos los problemas individuales de la empresa.

La sede corporativa estaba muy interesada en saber por qué, dada la estructura organizativa de Quasar, no se había recibido ningún comentario independientemente de la declaración mensual del presidente y el controlador; si alguno de los demás ejecutivos participó en los informes a sabiendas o sin saberlo, de buena o mala gana; y, por último, qué medidas podrían tomarse para evitar que la situación se repitiera en el futuro.

Equipo de investigación

Para resolver estas cuestiones, el comité ejecutivo de Universal decidió adoptar un enfoque directo. El vicepresidente ejecutivo y el vicepresidente de relaciones laborales de la corporación realizarían una serie de entrevistas con el personal de Quasar Stellar que podría haber estado involucrado. Ambos estaban bien cualificados para evaluar la situación. Jim Bowden, el vicepresidente ejecutivo, era director de operaciones y finanzas, y había pasado varios años en cada área. Hubert Clover, vicepresidente de relaciones laborales, fue profesor de psicología industrial en una de las principales escuelas de negocios.

Además, se acordó que cada ejecutivo entrevistaría a diferentes hombres, compararía notas y, a continuación, hablaría con los entrevistados del otro si la situación lo justificaba. Tras estudiar el organigrama (consulte el anexo I) y el «Manual de responsabilidades» de la empresa, decidieron que lo mejor sería hablar con Peter Loomis, vicepresidente de marketing; George Kessler, vicepresidente de fabricación, y William Heller, vicepresidente de ingeniería.

Anexo I. Organigrama de la empresa Quasar Stellar

Sesión de Loomis

La escena comienza en una pequeña sala de conferencias de Quasar Stellar Company. El primer hombre en ser entrevistado es Peter Loomis, vicepresidente de marketing, conocido por ser franco, exigente e intensamente leal. Loomis es recibido por Hubert Clover.

Trébol: Pete, como ya sabe, el propósito de nuestra charla es ver si podemos aprender algo de este desafortunado episodio que pueda ayudar a evitar que ocurra algo así en el futuro. Me gustaría recibir su versión de lo que ha sucedido y cualquier sugerencia que pueda ofrecernos sobre lo que se puede hacer para ayudarnos a planificar.

Loomis (a la defensiva): Bueno, Hubert, sabe que tenía una opinión muy buena de John. Seguro que sabe que me contrató para este trabajo. No me importa admitir que creo que la decisión de despedirlo fue injustificada y desacertada.

Trébol: Si de algo estoy seguro, Pete, es de que no hay duda de su lealtad a John. Espero que eso no sesgue su perspectiva. En cuanto a la renuncia de John, quizás lo mejor que puedo decir es que, sobre la base de todos los datos disponibles, la junta decidió que era el único curso de acción lógico. Y si…

Loomis (interrumpiendo): Permítame dejar las cosas claras en dos puntos. Mi lealtad a John se basaba en el respeto por sus habilidades, no en motivos personales. Y no estoy en desacuerdo con usted, ni por los hechos disponibles en ese momento ni por los revelados por la investigación, en que la acción no estaba justificada. Pero también creo que hubo una recopilación de datos demasiado apresurada y una reacción exagerada que provocó su despido. Lo que digo es que si se hubiera hecho una investigación más exhaustiva y penetrante, las conclusiones probablemente habrían sido diferentes.

Clover (intentando hacer retroceder la entrevista): Comprendo su punto de vista, Pete, pero ¿cuáles son algunos de los hechos adicionales que cree que podrían haber influido en la decisión de otra manera?

Loom es: Lo más probable es que sepa que el hecho de no recibir los contratos del Apolo y el LEM tuvo un efecto significativo en el panorama general. Pero cuando John notificó informalmente a la sede central que nuestras probabilidades de conseguir estos dos trabajos eran inferiores al 50 o 50, le dijeron que solo estaba siendo pesimista. Para él era bastante evidente que el consejo de administración pensaba que eran dos puestos de prestigio que simplemente teníamos que conseguir. El problema era que, si bien nos esforzábamos por conseguir estos programas de baja probabilidad, se perdían media docena de otras oportunidades menos conocidas, pero quizás más lucrativas.

Trébol: Dice que John habló de esto en la sede. ¿Tiene idea de por qué las probabilidades regulares y las alternativas no se presentaron ni discutieron abiertamente en la reunión correspondiente del consejo de administración de la empresa?

Loom es: Para ser sincero, la probabilidad del 50 al 50 fue una estimación posterior a los hechos. Cuando se tomó la decisión de seguir con los dos trabajos, debido a la presión de la sede central y a saber lo que el trabajo podía significar para Quasar, yo también me mostré sin duda demasiado optimista. Se celebró una reunión de personal en la que se revisaron en detalle las dos iniciativas de marketing.

Trébol: ¿Quién asistió a esa reunión?

Loom es: Según recuerdo, estábamos George Kessler, Bill Heller, Hugh Kay, John y yo.

Trébol: ¿Se acordó por unanimidad que debía perseguir los dos contratos?

Loomis (sacudiendo la cabeza): ¡Oh, no! Bill tenía la firme opinión de que deberíamos hacerlo. Pensó que el departamento de ingeniería podría ganar muchísimo con la participación, cosas de última generación. George estaba en contra del esfuerzo. Sostuvo que la producción se vería gravemente afectada, ya que estos proyectos requerirían un esfuerzo de ingeniería a largo plazo antes de que pudiera comenzar la producción. Quería un trabajo más inmediato que ocupara a su fuerza laboral. Hugh estaba con George. No solo le preocupaban los gastos generales y las ganancias, sino que tenía el «presentimiento» de que nuestras probabilidades eran inferiores a las que había previsto. Tenía razón, por supuesto. John estaba a favor de cumplir con los contratos solo si teníamos unos 75% probabilidad de capturar cada uno. John me lanzó la pelota cuando me preguntó cuáles eran nuestras posibilidades de conseguir el trabajo. En ese momento, indiqué que si bien no podía meter el cuello a 75%, estaba dispuesto a adivinar que estaría mucho más cerca de los 75% que a, digamos, 50% o incluso 60%. Teniendo en cuenta la actitud en la sede, lo que está en juego y mi proyección, finalmente decidimos ir a por ambas.

Trébol: ¿Está diciendo que la verdad es que no sentía que sus posibilidades estuvieran tan cerca de los 75% ¿como ha indicado?

Loom es: Creo que no lo fueron. Pero eso no quiere decir que no pensara que pudieran o deberían haberlo sido.

Trébol: ¿Cuánto tiempo llevaba en la empresa cuando tuvo lugar la reunión, Pete?

Loom es: Unos nueve meses. Estoy seguro de que sé el motivo de su pregunta. De hecho, no estaba tan familiarizado con la empresa como debería haber estado para expresar una opinión tan firme sobre un asunto tan importante.

Trébol: Obviamente, mostró mucho entusiasmo…

Loomis (interrumpiendo de nuevo): Y me temo que tendrá que estar de acuerdo, ingenuidad. Recuerde, sin embargo, que esta es —o al menos fue— una operación entusiasta. Tenía ganas de ganarme mis espuelas. Esos contratos nos habrían colocado en el mapa y habrían convertido a Quasar y Universal en palabras familiares.

Trébol: No cabe duda de que entiendo su decisión de perseguir a los peces gordos, pero, cuando descubrió que se había quedado sin agua para pescar, ¿por qué la sede no se mantuvo informada del deterioro del panorama del mercado? ¿No habría sido lo lógico?

Loom es: Lógico, sí, pero poco práctico. En retrospectiva, probablemente eso es lo que deberíamos haber hecho, pero retrocedamos seis meses. Fue entonces cuando nuestro miedo a una caída en la producción comenzó a hacerse sentir. Las advertencias de Hugh sobre la rentabilidad estaban resultando ser demasiado precisas y no había nada que pudiera hacerse en el último momento para cerrar la brecha.

Trébol: Sí, pero debe haber sabido desde muy pronto que sus probabilidades estaban muy bajas.

Loomis (tras una pausa): Bueno, quizás no he hecho suficiente hincapié en ese hecho. Sin embargo, le aseguro que tanto George como Hugh sí, ya que sus operaciones estuvieron implicadas directa e indirectamente.

Clover (le molesta la evasividad de Loomis): Entonces, ¿cómo se tomó la decisión de no informar a la sede de esta situación? ¿No le molestó pensar que podría haber efectos adversos en el empleo?

Loom es: Una vez tomada la decisión de perseguir los dos proyectos, cualquier revocación solo podría resultar en una pérdida de prestigio y prestigio. Como el jugador de la ruleta, nos hundimos más (con aproximadamente las mismas probabilidades) y perdimos. Debo confesar que tuve momentos de duda sobre nuestro curso de acción. Estaba bastante claro que la gente podía salir herida, pero todo eso también forma parte del juego. Francamente, en ningún momento se me ocurrió que tenía una responsabilidad mayor que la que tenía con John. Quizás esté mal, pero siempre he pensado que le debo más lealtad a mi supervisor que a la empresa. Además, no estoy seguro de hasta qué punto la moralidad personal debe influir en las decisiones empresariales.

Trébol: Pete, permítame hacerle una última pregunta. ¿Qué cree que podríamos hacer para evitar que este tipo de cosas vuelvan a suceder en el futuro?

Loom es: Francamente, creo que la sede debería darnos más independencia. Por ejemplo, si la sede central no nos hubiera presionado para que contratáramos estos dos contratos, podríamos haber seguido un camino diferente. Para mí, lo que pasó fue que la sede decidió un curso de acción establecido, lo hizo correr la voz y, luego, cuando se nos hizo imposible seguir adelante, buscaron chivos expiatorios. Tanto John como Hugh fueron sacrificados por una mala política de sede.

Trébol (en ascenso): Gracias por la presentación franca y abierta de su opinión sobre la situación, Pete. Por cierto, puede que Jim Bowden quiera o no hablar con usted, según cómo vayan las cosas en general. En cualquier caso, se lo haremos saber más adelante. Una vez más, gracias por sus ideas.

Loom es: Gracias por preguntar. Sinceramente, pensé que se podría permitir morir en la vid. sin que nadie lo investigue más a fondo.

Preguntas de seguimiento

Hubert Clover reflexionó sobre su entrevista con Loomis y escaneó sus notas de una manera que sugería más dolor y decepción de lo que se pensaba. Entonces decidió resumir sus observaciones y recomendar que Bowden no entrevistara a Loomis. Pero, tras revisar los resultados de la conversación de Clover, Bowden llegó a la conclusión de que había una cosa más que quería resolver: ¿Por qué no se había puesto a Loomis, de forma rutinaria, en condiciones de enviar un informe a la sede que hubiera estado en desacuerdo con la declaración oficial? Más tarde esa misma tarde, los dos hombres se reunieron. Tras intercambiar las bromas habituales y entablar una pequeña charla relacionada con la entrevista anterior, Bowden hizo la pregunta específica que tenía en mente.

Bowden: Lo único que me intriga, Pete, es por qué no pudo transmitir sus dudas sobre la posibilidad de recibir los dos contratos directamente al vicepresidente corporativo de marketing.

Loom es: Su pregunta, Jim, implica que yo estaba incapaz para hacer esto. De hecho, siempre fue posible, pero yo no obligatorio hacerlo. Sin embargo, se esperaba que diera mis observaciones a John y que lo apoyara en cualquier decisión que tomara sobre la forma en que debía gestionarse la información.

Bowden: Su respuesta me da a entender que sabía perfectamente que se enviaban dos informes mensuales distorsionados a la sede corporativa. ¿Estoy en lo cierto en esta suposición?

Loom es: Por lo que les he dicho a usted y a Jim, no cabe duda de que su conclusión es correcta. Y, sinceramente, era plenamente consciente de las distorsiones de los informes. Solo puedo repetir lo que le dije a Hubert esta tarde: soy leal a mi supervisor y siempre lo apoyo en el uso de la información de la forma que considere conveniente.

El interrogatorio de Kessler

El siguiente hombre en ser entrevistado fue George Kessler, vicepresidente de fabricación, que era un veterano según los estándares de Quasar, ya que había estado en Quasar durante 15 años. Era conocido por su franqueza, integridad y contundencia. Clover y Bowden decidieron que Bowden debía realizar la entrevista con Kessler porque existía una relación un tanto estrecha entre ellos. Como exdirector de operaciones, Bowden se interesó directamente por la fabricación y había desarrollado un gran respeto por Kessler. Bowden saludó a Kessler y los dos intercambiaron algunas bromas.

Bowden: Supongo que podríamos mantener la charla todo el día, George, pero me temo que tenemos que ponernos manos a la obra. Un tipo en su posición debe haber visto lo que venía. ¿Cómo diablos pudo dejar que sucediera?

Kessler: Prefiero seguir recordando los viejos tiempos que meterme en esto. Para responder a su pregunta, Jim, veía lo que se avecinaba; pero, para devolverle la pregunta, ¿cómo podría haberlo evitado?

Bowden: Muy bien, George, no podría haberlo detenido. En serio, lo que me pregunto es lo siguiente: Al ver lo que estaba sucediendo, ¿no había algo que pudiera haber hecho para activar las señales de tormenta?

Kessler: Me conoce lo suficiente como para darse cuenta de que no soy de los entusiastas. Si bien sentía un enorme respeto por la habilidad de John para analizar una situación, siempre sospeché que tenía una racha de jugador. Admitámoslo, si hubiera sacado esos dos trabajos del sombrero, habría sido la estrella más brillante de Universal.

Bowden: Volviendo al grano, George, ¿no había alguna forma de avisar a la sede de lo que estaba sucediendo?

Kessler (frunciendo el ceño): Insiste en perseguir este punto, ¿no? Jim, usted lo sabe tan bien como yo, respondí directamente a John. No voy a dar un caballo muerto, pero, sin entrar en detalles, creo que he expresado mis puntos de vista con firmeza sobre el enfoque que estábamos adoptando. No cabe duda de que me preocupaban varias cosas: el número de empleados de antaño que iban a recibir una paliza si esto fracasaba, como lo hizo; lo que podría pasarle realmente a la empresa en general; y lo que me debía a mí y a John. Teniendo en cuenta todos estos puntos, hice lo que me pareció correcto desde el punto de vista moral y directivo, y no lo digo a la ligera. Al expresar mis dudas con tanta fuerza, quizás hice un flaco favor a todos los que traté de ayudar.

Bowden: ¿De qué manera cree que hizo un flaco favor?

Kessler: En poco tiempo, me quedé fuera del desarrollo real de los informes mensuales. El resultado fue que se anuló cualquier influencia que pudiera haber ejercido a la hora de determinar la información que se iba a generar para la sede.

Bowden (asiente con la cabeza): Comprendo su dilema, George, y también respeto la posición que ha adoptado. ¿Pero no cree que podría haber habido alguna forma de devolverlo a nuestra oficina?

Kessler: Al sopesar mi responsabilidad con la empresa, la sede corporativa, los empleados, yo y el supervisor, es posible que me haya equivocado al seguir un camino demasiado estrecho. En ese momento, y siento lo mismo incluso ahora, que con la estructura organizativa que tenemos, mi único enfoque era tratar de cambiar las cosas a través del marco existente. Mis esfuerzos fracasaron. Quizás debería haber sido más aventurero y haber solicitado —exigido, por así decirlo— una audiencia con ustedes. Pero estoy seguro de que si se volviera a producir una situación similar, seguiría sin hacerlo.

Bowden: Entonces permítame preguntarle qué cree que se puede hacer para evitar que esto suceda en el futuro.

Kessler: Para mí, debe haber un enfoque que permita una mayor comunicación entre la sede y la oficina de la empresa. Quizás la respuesta esté en hacer que un comité ejecutivo firme el informe mensual; o en hacer que cada miembro del comité prepare su propio informe breve sobre la concurrencia o la disidencia, siguiendo el patrón del Tribunal Supremo; o incluso en un enfoque más directo de hacer que cada gerente entregue un informe independiente a su respectivo contacto con el personal en la sede corporativa. El hecho es que, mientras tengamos una línea y una estructura organizativa de personal características, solo podemos seguir los canales de comunicación que el director ejecutivo decida. Ningún gerente que se precie consideraría informar subrepticiamente a espaldas de su superior.

Bowden (levantando y extendiendo un apretón de manos): George, gracias por sus observaciones. Me gusta su sugerencia de acuerdo o desacuerdo por parte del comité ejecutivo. Espero que la próxima vez que tengamos una pequeña reunión sea en circunstancias más agradables.

Entrevista de Heller

Hasta cierto punto, la entrevista no hizo más que reforzar la valoración de Bowden sobre Kessler. Sin embargo, no pudo evitar sentir una sensación de frustración por el hecho de que un hombre del calibre de Kessler no encontrara la manera de comunicar sus dudas a quienes podrían haber hecho algo con respecto al creciente problema de los cuásares.

Tras leer las notas de Bowden, Clover llegó a la conclusión de que no era necesario que hablara con Kessler. En cambio, decidió continuar con la siguiente entrevista. El último hombre destacado fue William Heller, vicepresidente de ingeniería, un ingeniero intenso, serio y fumador de pipas cuyo punto fuerte se consideraba la I+D, no el trabajo administrativo. Él también fue empleado desde hace mucho tiempo, ya que estuvo en Quasar más de diez años. Clover lo recibió en la puerta de la sala de conferencias y, con un gesto de la mano, le indicó a Heller que se sentara en una silla.

Trébol: Supongo que la idea de sentarse a discutir este problema no le atrae más, Bill. Espero que no sea tan difícil como darse cuenta de que un proyecto de I+D se está estropeando.

Heller: Como su llamada de hace unos minutos no fue del todo inesperada, me preparé para ello preparándome una pipa de tabaco muy compacta. Me dará más tiempo para pensar en sus preguntas.

Trébol: ¿Qué puede aportar para que entendamos las cosas que han ocurrido aquí? ¿Tiene alguna sugerencia sobre cómo podrían prevenirse en el futuro?

Heller: Me pregunto si podría acotar un poco su pregunta. ¿A qué quiere que me dirija exactamente?

Trébol: El problema específico, Bill, es este. ¿Tiene idea de por qué no se informó del deterioro del estado de Quasar a la sede? Lo más interesante, por supuesto, es el estado general del funcionamiento de la planta, pero la disminución de la actividad de ingeniería es algo que probablemente pueda explicar en detalle. Cualquier luz que pueda arrojar será útil.

Heller: Si bien se ha vuelto más específico, todavía tengo un campo abierto. Probablemente debería explicar primero lo que pasó con la ingeniería y, a partir de ahí, tal vez podamos pasar a un panorama más amplio. ¿Qué le parece eso?

Clover (asiente con la cabeza): Sería un buen comienzo.

Heller: Hace aproximadamente un año, se hizo evidente que nuestra actividad de ingeniería, incluida la investigación y el desarrollo y la ingeniería general, iba a disminuir. Se tomó la decisión de realizar un esfuerzo conjunto con el marketing. Tras una serie de reuniones, se decidió contratar de forma activa y agresiva dos contratos relativamente importantes.

Trébol: Esos serían los contratos del Apolo y el LEM.(Heller asiente con la cabeza.) Cuando dice que se decidió ejecutar esos dos contratos, ¿qué implicó eso?

Heller: Significó que se decidió un curso de acción radicalmente nuevo —para nosotros—. Siempre en el pasado trabajábamos como subcontratista para instalar sistemas grandes. Sin embargo, John y Pete opinaron que estábamos en condiciones de entrar en el propio área de sistemas. Francamente, aunque al principio tenía escepticismo con respecto a este enfoque, John describió el panorama en términos optimistas. Estaba convencido de que los contratos se adjudicarían más en función de la actividad de marketing que de la propuesta de ingeniería, y estaba igualmente seguro de que los contactos personales de Pete nos ayudarían a captar este trabajo. Al parecer, John sabía, o sentía que sabía, que Pete tenía influencia en las personas adecuadas en lo que respecta a esos dos contratos. Así, mientras que en el pasado nos limitábamos a mantener los dedos en el pastel y con la esperanza de conseguir una tajada del pastel, en ese momento se decidió que íbamos a ir a por ellos.

Trébol: ¿Y está de acuerdo con este enfoque?

Heller: Como he indicado, al principio estaba escéptico. Nuestra organización simplemente no es capaz de hacer frente a propuestas de este tamaño. Sin embargo, después de que John y Pete defendieran sus argumentos de manera tan persuasiva, yo estaba totalmente a favor de la decisión. De hecho, sabía que implicaba un gran riesgo, pero Quasar se beneficiaría enormemente si funcionaba, así que los acepté.

Trébol: ¿Qué posibilidades creía que había de conseguir esos contratos, Bill?

Heller (hace una pausa para encender su pipa): Para mí, nuestras probabilidades eran menores que las expresadas por Pete, quien, según recuerdo, dijo que pensaba que estaban cerca de los 75% que a 60% o algo así. Francamente, me habría imaginado que 60% ser el límite máximo de nuestras posibilidades en cada contrato. Sin embargo, aun así, parecía un buen riesgo porque, si hubiéramos capturado solo a uno de ellos, la ingeniería se habría beneficiado enormemente.

Trébol: ¿Y qué hay del resto de las operaciones de la planta?

Heller: En este caso, lamentablemente, era miope. Si bien la actividad de ingeniería se beneficiaría, en retrospectiva, la empresa en su conjunto podría perder si tan solo se adjudicara uno, o quizás incluso si ambos contratos, se adjudicaran a Quasar. Debo añadir que George y Hugh destacaron este punto con fuerza. Sin embargo, para contrarrestar este argumento, se señaló que, si bien podría producirse una recesión temporal, dentro de unos dos años Quasar tendría dificultades para cumplir con los requisitos de los proyectos. Además, Quasar se haría tan conocido que sería fácil conseguir trabajo provisional.

Trébol: ¿No podría haber funcionado también en desventaja para Quasar? ¿Cómo puede suponer que otras empresas estarían dispuestas a darle trabajo, sabiendo que sería a corto plazo y que sin duda prestaría atención a sus propios contratos una vez que llegara el momento de empezar la producción?

Heller: Sí, era una perspectiva optimista y probablemente muy miope desde el punto de vista de la empresa total.

Trébol: Incluso suponiendo que la decisión fuera buena cuando se tomó, ¿por qué alguien no reconoció que había tomado el camino equivocado antes de que toda la operación se estropeara?

Heller (resoplando su pipa por un momento): Ahora se encuentra en una zona que es demasiado profunda para mí. Cuando se decidió continuar con esos contratos, mi grupo concentró sus esfuerzos en la propuesta técnica. Estamos muy delgados en esta zona. Por lo tanto, nuestra actividad de I+D se dedicó casi por completo a la propuesta. Permítame añadir que durante un período aproximado de 3 meses, mi personal solía tener días de 10 a 12 horas y semanas de 7 días.

Trébol: Pero esta misma actividad redujo su eficacia en el trabajo actual, ¿no es así, y se tradujo en costosos sobrecostos y retrasos en los contratos que ya estaban en la casa?

Heller: Por desgracia, sí, pero no fue del todo inesperado. Intentamos minimizar los sobrecostes y los retrasos, pero algunos eran ciertamente inevitables. Como intentábamos mantener a nuestro personal, gran parte del coste adicional se destinó a gastos generales y de proyecto, ya que acumulamos personal durante el período inicial, cuando la disminución comenzó a manifestarse. Por supuesto, tuvimos que enfrentarnos a los hechos más tarde y dejar ir a algunas personas cuando se hizo evidente que los planes no estaban funcionando.

Trébol: En ese momento, ¿por qué la empresa no dio marcha atrás, abandonó su rumbo y se dedicó a subcontratar algunos trabajos de corta duración? ¿Y por qué no regresó a la sede con su problema?

Heller: En ese momento, tanto John como Pete pensaban que la retirada sería imposible. Francamente, los apoyé en contra de mi buen juicio, tanto porque no veía la forma de cambiar su actitud como porque tenía la obligación de hacer todo lo que pudiera para intentar corregir la situación. Bien, entonces, su otra pregunta sobre por qué la sede no estaba informada me resulta difícil de responder. ¿Qué puedo decir?

Trébol: Me gustaría hacer un comentario franco sobre este punto, Bill.

Heller (sacando las cenizas de su pipa): Tanto John como Pete ocuparon un lugar destacado en mi libro. No pretendo ser director de negocios; más bien, soy director de ingeniería. Los tangibles de la ingeniería son algo que comprendo y manipulo fácilmente, pero los intangibles de los negocios son otra cosa muy distinta. En retrospectiva, es fácil criticar las decisiones del pasado, pero respeto las decisiones que se tomaron entonces. Personalmente, pensaba que había una obligación con la compañía madre, pero aunque no estaba de acuerdo con el principio de no denunciar la situación a la sede, la acepté como una decisión empresarial.

Trébol: Entonces sabía, ¿no?, que los informes enviados a la sede distorsionaban las condiciones en Quasar hasta tal punto que el estado de los proyectos se informaba de forma inexacta, los beneficios reales y proyectados estaban exagerados descaradamente y todo el estado de la operación estaba totalmente tergiversado. ¿Cómo ha podido aceptar una situación así?

Heller: Si tan solo pudiera responderle de una manera que expresara mis sentimientos en ese momento. ¿Estaba al tanto de lo que pasaba? Sí, por supuesto, lo estaba. Pero no lo hice quiere para enterarse. Me atreveré ahora a decir que lo intenté no saber lo que se estaba haciendo. Siendo realistas, una vez que acepté la decisión básica de aguantar la cosa, me quedé atrapado con las consecuencias. No había nada, tal como lo veía, que pudiera hacer para cambiar el rumbo seguido.

Trébol: Bill, ¿tuvo alguna oportunidad de poner esto en conocimiento de la sede?

Heller: Formalmente, no, por supuesto que no. No existía, ni quizás debería existir nunca, ningún mecanismo para eludir a la alta dirección. Puede que en varias ocasiones haya tenido la oportunidad de mencionarle al vicepresidente corporativo de ingeniería lo que estaba sucediendo, pero desde luego no lo haría.

Clover (sacudiendo la cabeza despacio): Creo que estará de acuerdo en que nunca se debe permitir que exista una situación así. ¿Puede hacernos alguna sugerencia sobre cómo se podría poner a disposición de la alta dirección información tan importante para el bienestar de la empresa y de la empresa sin infringir ningún precepto, real o imaginario?

Heller: He reflexionado mucho sobre este punto. Sinceramente, creo que lo que se informa a la sede solo puede reflejar lo que el presidente considere oportuno. Llegaría al techo si descubriera que uno de mis directores de proyecto depende directa o indirectamente del presidente. Del mismo modo, el presidente no debería tener que protegerse de la insurgencia en sus filas. La empresa podría utilizar un equipo de auditoría interna compuesto por personal experto para comprobar con frecuencia las distintas fases de la operación. Aparte de eso, no tengo ninguna sugerencia.

Trébol: Bill, su pipa ha estado fría y vacía bastante tiempo. Gracias por su comentario. Espero que no necesitemos otra de estas sesiones con usted.

Las opiniones de Morgan

Clover habló de su informe con Bowden y estuvieron de acuerdo en que no era necesaria otra entrevista con Heller. Luego repasaron los resultados de las tres entrevistas en profundidad. Cuando terminaron, decidieron responder a dos preguntas adicionales de otras dos áreas específicas: (a) ¿Por qué los contables no encontraron la forma de presentarse en la sede? (b) ¿Cuál fue la calidad de la moral del personal durante este período?

En consecuencia, se invitó a Donald Morgan, director de contabilidad, y Paul Brown, vicepresidente de relaciones laborales, a sentarse con Bowden y Clover, respectivamente, en dos sesiones simultáneas. Como ambos investigadores corporativos consideraron que informar demasiado podría tender a «conducir» las entrevistas y a sofocar la respuesta, estuvieron de acuerdo en que la única declaración que harían al principio sería en el sentido de que se estaban haciendo esfuerzos para evitar que se repitiera la situación de los cuásares en el futuro.

Bowden: Don, no cabe duda de que está al tanto de la agitación aquí en Quasar y sospecho que conoce bastante bien las razones de la misma.

Morgan: Sí, tengo una buena idea de qué es qué.

Bowden: Me pregunto si querría expresar su opinión sobre dos puntos específicos. En primer lugar, ¿por qué no fue posible enviar la información a la sede de la empresa una vez que comenzara el deterioro de la situación y, en segundo lugar, qué se podría hacer para evitar que lo que ha ocurrido volviera a ocurrir?

Morgan: Como política empresarial estándar en materia de informes, generamos nuestros estados financieros a partir de cualquier información que se nos dé. Nuestras declaraciones, a su vez, se envían a la oficina del controlador y él hace lo que considera oportuno con ellas. Si recibimos instrucciones de su oficina para reorganizar, digamos o manipular de otro modo los informes, no podemos hacer más que seguir las instrucciones. Esto es particularmente cierto cuando se trata de cuestiones de juicio. Permítame darle un ejemplo: si el director del programa informa que un proyecto está retrasado y, tras revisarlo en la oficina del controlador, se decide que no está muy retrasado, naturalmente se hacen ajustes. O, por ejemplo, aún no se ha recibido el contrato previsto, pero la dirección decide abrir un número de proyecto de todos modos y empieza a aceptar cargos antes de recibir el trabajo; esto también está hecho. Por lo que puedo ver, no se trata más que de ejercer una prerrogativa de dirección. Resumiré mi posición diciendo que hago prácticamente lo que me dicen. A veces puede que no me guste, pero mi trabajo no es establecer políticas ni cuestionar las decisiones. Más bien, es seguir las instrucciones.

Observaciones de Brown

En ese momento, Bowden decidió que había oído lo suficiente y terminó abruptamente la entrevista. Mientras tanto, Clover estaba entrevistando a Paul Brown.

Trébol: Paul, ¿puede darnos una idea del estado de la moral durante el período en que Quasar aparentemente falsificaba los informes del Ministerio del Interior y cuando se hizo evidente que existía un problema grave?

Marrón: Durante un tiempo, todos actuaron como si estuvieran metidos en la «marihuana»; todos tenían grandes expectativas. Sin duda, hubo un par de excepciones. Pero, rápidamente, las cosas empezaron a calmarse y llegó la desilusión. Mucha gente se dio cuenta de que había problemas por delante y que no se estaba haciendo nada. Después de uno o dos meses, comenzó el éxodo y, como usted sabe, aún no ha cesado. Sé que algunos de los directivos hicieron todo lo posible por conservar a sus personas clave, pero como de costumbre, era un individuo de este calibre que podía leer lo que estaba escrito en la pared y salir mientras el trabajo era bueno. Estoy igualmente seguro de que otras personas importantes se habrían ido si no fuera por la lealtad a la empresa y sus compañeros de trabajo, sus años de servicio en la empresa u otros factores. Mi única otra observación al respecto es que espero que nuestro nuevo presidente y contralor hayan sido seleccionados más por sus logros sólidos y a largo plazo que por sus llamativos resultados a corto plazo.

Al terminar las entrevistas, Clover y Bowden se enfrentan ahora a redactar una serie de recomendaciones sobre las personas entrevistadas y las medidas que debe tomar Universal Corporation.