Crisis en una organización en desarrollo

Durante mucho tiempo, la ley ha tratado a las empresas como si fueran personas. Más recientemente, los científicos del comportamiento, los profesionales de las relaciones públicas y los estudiantes de administración de empresas también han pensado en términos de la «personalidad» de una organización. Como escribió John W. Gardner:

«Al igual que las personas y las plantas, las organizaciones tienen un ciclo de vida. Tienen una juventud verde y flexible, una época de fuerza floreciente y una vejez retorcida… Una organización puede pasar de la juventud a la vejez en dos o tres décadas, o puede durar siglos».1

Por lo tanto, se podría observar que muchas organizaciones empresariales mueren abortando, o casi, mientras que algunas, como Lloyd’s of London y Du Pont, parecen vivir para siempre.

Nuestro propósito aquí es examinar qué ocurre si aplicamos ciertas teorías del desarrollo de la personalidad a la creación, el crecimiento, la maduración y el declive de una organización empresarial. Esto puede ayudarnos a entender y predecir determinadas crisis organizacionales y sus resultados, y a dar respuestas útiles a algunas preguntas introspectivas típicas que se hacen los directivos actuales:

¿Por qué no tenemos el espíritu de emoción que teníamos antes?

¿Por qué los distintos departamentos no pueden unirse en lugar de competir y socavar los esfuerzos de los demás?

¿Por qué parece que tenemos tantas presiones contradictorias y tanta confusión?

¿Por qué nuestra gente no entiende que tenemos que economizar si queremos sobrevivir?

Pruebas de crecimiento

Los empresarios aprenden las dimensiones y características de la mayoría de las formas de crisis financieras en una organización, en gran medida porque estos problemas se pueden reducir a términos conocidos, inflexibles y finitos. Pero entender la situación no financiera es más difícil porque rara vez es finita y porque a menudo se trata de una cuestión de juicio subjetivo. En este artículo abordaremos varios tipos de crisis no financieras.

Normalmente, todo el ciclo de vida de una organización se divide en tres etapas de desarrollo: nacimiento, juventud y madurez (consulte el gráfico I). Las empresas suelen caer solo por una mala administración imperdonable o por cambios drásticos en la demanda del mercado o en el entorno económico. La etapa de nacimiento no se limita en absoluto al nivel de una «industria artesanal», ni la etapa de madurez se limita al nivel de los gigantes industriales. Una organización empresarial comparativamente pequeña puede alcanzar la madurez en el desarrollo y una organización comparativamente grande puede seguir siendo joven. Por lo tanto, nuestra tesis es que los verdaderos criterios para determinar la fase de desarrollo de una organización probablemente se encuentren más en la forma de hacer frente a las crisis organizativas predecibles que en el número de empleados de la empresa, su cuota de mercado o su sofisticación gerencial.

Prueba I. Etapas del desarrollo organizacional

Desde este punto de vista, una organización es un conjunto de personas, procedimientos e instalaciones, lo que podría denominarse un sistema sociotécnico—que, durante las etapas de desarrollo, presenta al menos las seis preocupaciones o confrontaciones críticas que se muestran en el Anexo I. Las cuestiones fundamentales que plantean estas preocupaciones pueden presentarse a los gerentes casi en cualquier momento; además, los problemas tienden a ser más recurrentes. Las respuestas las proporcionan parcialmente todos los días, directa o indirectamente, los precedentes que sientan los actos y las palabras de los directivos y los trabajadores cuando dirigen los asuntos de la organización o producen sus productos o servicios. Sin embargo, en ciertos momentos es inevitable que uno de los temas adquiera una importancia excepcional. En estos momentos, la organización debe reconocer, enfrentarse y hacer frente a una preocupación de suma importancia y crítica, o puede sufrir daños agobiantes, quizás mortales. Este tipo de crisis en particular es como los problemas que una persona debe resolver en determinados momentos de su vida —los problemas de la pubertad y el envejecimiento, por ejemplo— si quiere tener una personalidad sana.

Los enfrentamientos de una organización y las cuestiones que plantean son tanto una prueba de aptitud gerencial como las crisis individuales son una prueba de la aptitud humana. Y en una organización, las respuestas que se dan reflejan la voluntad y la sabiduría de sus líderes, del mismo modo que las respuestas de una persona a sus crisis son una medida de sus objetivos y perspicacia.

Crisis y respuestas

Examinemos ahora en detalle las seis crisis y patrones de respuesta cruciales que se enumeran en el Anexo I. Los analizaremos en el orden en que es más probable que se produzcan desde el nacimiento hasta la maduración de una organización empresarial.

1. Lanzamiento de la empresa

Aquí los emprendedores se enfrentan a la pregunta crucial:¿Qué y cuánto estamos dispuestos a arriesgar? Este ejemplo describe hasta qué punto deben estar preparados para jugar:

• En 1961, dos profesores de psicología de una conocida universidad sureña experimentaron con una nueva teoría del aprendizaje programado en la que dos alumnos trabajaban juntos y cada uno se reforzaba mutuamente. Los profesores crearon una metodología única para ello.

Fascinados por las posibilidades comerciales de la teoría y su posible contribución a la sociedad, los hombres decidieron correr el riesgo de abandonar su antigüedad como profesores en la universidad e invertir sus ahorros en desarrollar y promover su idea. Luego, persuadieron a otros para que se unieran a la empresa. Los amigos pusieron «capital religioso» y sus empleados se arriesgaron al recibir un salario. Nació una organización, pero sus posibilidades de supervivencia dependían de muchas incógnitas. Hoy en día existe como una fusión exitosa solo porque todos los involucrados apostaron mucho.

El principio revelado en esta sencilla ilustración se repite una y otra vez en nuestro país. Cada nuevo restaurante, tintorería o pequeña empresa de ingeniería electrónica, de la que literalmente nacen cientos al año, depende del riesgo. Algunos de ellos, si han asumido los riesgos correctos, pueden tener éxito, como lo ha hecho la Corporación Xerox:

• Cuando Joseph C. Wilson, entonces presidente de una pequeña empresa papelera, se enteró del nuevo proceso de copia electrostática desarrollado por un desconocido inventor, persuadió a sus amigos y socios de que se arriesgaran enormes para que la xerografía fuera un éxito. Wilson expresó su filosofía con estas palabras: «Se ofrecen grandes oportunidades a quienes están dispuestos a aprovechar las nuevas… [si están] dispuestos a aceptar grandes riesgos al hacerlo».

La dirección debe decidir cuánto riesgo correr a la luz de dos criterios: los objetivos con los que se debe medir el logro y las probabilidades de no tener éxito a la hora de alcanzarlos. Como veremos, la inversión inicial no solo implica un riesgo, sino que también implica cada paso del camino hacia el pleno desarrollo organizacional. Pero normalmente se considera que la crisis es mayor al principio.

A un hombre se le ocurre una idea para un nuevo producto o servicio. La idea por sí sola no basta. Debe estar vinculado a los planes, los recursos y la mano de obra para que se haga realidad. Debe crearse un sistema sociotécnico. Hay que hacer y responder muchas preguntas, sobre los mercados, la competencia, la ubicación, los costes, la mano de obra y los procedimientos. Sin embargo, todas estas preguntas siguen siendo hipotéticas hasta que se responda a la pregunta fundamental:¿Quién está dispuesto a arriesgar el dinero, el tiempo, la energía y la reputación para dar a esta idea la oportunidad de demostrar su valor?

Una vez que este compromiso se asume con la fuerza suficiente como para dar impulso a la idea, nace una empresa y se ofrece un nuevo producto o servicio en el mercado. Ahora que está en marcha, la organización sufre rápidamente su próxima crisis.

2. Supervivencia y sacrificio

La segunda gran crisis se refiere a la capacidad de la empresa para sobrevivir como un sistema viable, y la pregunta que se hace a la dirección es:¿Cuánto estamos dispuestos a sacrificar? Encontrar la respuesta puede requerir una agónica introspección, como demuestra esta ilustración:

• Hace siete años, tres líderes en el campo de las ciencias del comportamiento crearon una organización, cada uno de los cuales aportó varias ideas favoritas para productos comercializables, además de su experiencia en la prestación de asesoramiento y formación a posibles clientes. En total, los tres emprendedores intentaron desarrollar 28 productos nuevos, entre ellos, por ejemplo, un dispositivo de medición de la reacción del público, salas de conferencias preempaquetadas para hoteles, una forma de grabar en vídeo las acciones del comportamiento humano en situaciones grupales y una serie de publicaciones de autoaprendizaje para los directivos.

La rápida acumulación de deudas y el hecho de dedicar incontables horas después de una jornada laboral normal a tratar de hacer frente a problemas desconocidos de producción y financiación pronto obligaron a los líderes a tomar una decisión difícil. Se dieron cuenta de que la mayoría de las ideas que habían preferido eran inapropiadas para la organización que habían creado. Fue doloroso renunciar a los sueños y difícil volver a hacer solo lo que mejor sabían hacer. Pero la supervivencia exigía confiar en una actividad ardua de consulta y formación, con el sacrificio de todos sus planes más queridos excepto las publicaciones. La organización tiene un éxito eminente hoy en día solo porque estaba dispuesta y era capaz de sacrificarse.

En las empresas de riesgo es axiomático que cada ganancia, excepto una ganancia inesperada, debe ir acompañada del aplazamiento de otra cosa. Cada avance en la lucha por el desarrollo organizacional la mayoría de las veces requiere, normalmente en alguna combinación, la correspondiente pérdida individual de ahorros, ocio, energía, salud, tiempo con la familia o los amigos, comodidad o tranquilidad. O la pérdida puede representarse mediante el aplazamiento de algo deseado por la persona, por ejemplo, unos ingresos adecuados, un coche nuevo, unas vacaciones o la oportunidad de aprovechar una alternativa tentadora fuera de la nueva empresa. La crisis se desarrolla por la necesidad de elegir entre valores. Los factores que controlan las decisiones son: el tiempo que se debe o puede tolerar el sacrificio y la validez del sacrificio en términos de supervivencia y crecimiento.

Las organizaciones nacen en un clima de emoción y esperanza; deben sobrevivir en un mundo de pruebas y desafíos. Una organización empresarial, en cualquier fase de desarrollo, es por naturaleza una creación en peligro. Tres cuartas partes de todas las nuevas empresas en los Estados Unidos no sobreviven a su primer año de funcionamiento y menos de la mitad del resto siguen funcionando después del segundo año. Hay muchos factores que explican esta alta mortalidad, como los productos o servicios deficientes, la falta de planificación y previsión, una evaluación poco realista del mercado, una capitalización inadecuada y la inexperiencia de liderazgo. Las empresas que no son mortalmente débiles en estos aspectos siguen haciendo frente a las amenazas a su supervivencia, por lo que quienes asumen el riesgo y la responsabilidad de la creación deben decidir repetidamente si están dispuestos a sacrificar y cuánto. Este es el momento de hacer un examen de conciencia y de reevaluar constantemente las aspiraciones a largo plazo.

Algunas organizaciones permanecen mucho tiempo en una meseta de supervivencia, donde el esfuerzo dedicado solo se traduce en beneficios marginales y donde la supervivencia continua depende de la confianza y el compromiso de los líderes. Si la empresa sobrevive, se enfrenta a una tercera crisis.

3. Logro de la estabilidad

Esta crisis plantea la pregunta:¿Qué tan dispuestos estamos a organizarnos y a aceptar y hacer cumplir la disciplina? Por ejemplo:

• Una empresa consolidada, que se dedicaba a llenar latas dispensadoras con líquidos a presión, tenía un vicepresidente de marketing muy eficaz. Era joven y agradable, y la mayoría de los clientes disfrutaban de tratar con él. De hecho, era una fuerza impulsora, un espectáculo unipersonal, y tanto los empleados como los clientes se relacionaban con él de forma natural y por preferencias.

Cuando el mercado se expandió debido a la demanda de dispensadores de aerosoles para uso doméstico, el fundador de la empresa pasó a ser presidente del consejo de administración y el joven vicepresidente asumió el cargo de presidente. Allí, en lugar de ser un vendedor muy querido, tenía que ser gerente profesional. Aunque estaba completamente capaz de ocupar su nuevo puesto, la delegación y la eficiencia se le escaparon porque también intentó mantener todas sus relaciones personales anteriores. La retirada abrupta de un líder tan dinámico de los contactos diarios a nivel laboral habría amenazado a la organización con el caos, pero al mismo tiempo, tal como iban las cosas, lo amenazaron con un fracaso personal como director ejecutivo. Los consultores de gestión señalaron que simplemente tuvo que renunciar a muchas de las tareas que alguna vez había desempeñado.

Se contrató a un director de personal que poco a poco estableció una buena relación con los empleados. Se presentó un nuevo director de marketing a todos los principales clientes excepto a tres. Un asistente administrativo competente actuó de amortiguador entre el nuevo presidente y las muchas personas que pensaban que él y solo él podían tomar decisiones. La tormenta había pasado y la organización tuvo un éxito excepcional porque estaba dispuesta a disciplinarse.

• En otra empresa, a dos jóvenes se les ocurrió la idea de una organización que ofreciera a sus clientes no solo más sabores de helado, sino también sabores «lejanos». La organización fue rentable de inmediato, pero a medida que crecía a pasos agigantados, se vio cada vez más envuelta en el nepotismo. Las franquicias regionales y los puntos de venta arrendados fueron para tíos, sobrinos e incluso primos segundos; las esposas ocuparon algunos puestos ejecutivos importantes. Algunos de estos familiares eran productores eficientes; la mayoría de ellos solo lo eran de manera regular.

Los problemas se hicieron sentir a medida que la organización se expandía. Los fundadores se dieron cuenta de que los miembros del personal tendrían que aprender a trabajar con desconocidos. El momento de la verdad ocurrió cuando un «forastero» cubrió un puesto vacante en la dirección regional. Finalmente se establecieron los criterios de desempeño y todos los miembros del equipo directivo participaron en una formación específica. La frase clave pasó a ser «ponerse en forma o salir». La disciplina organizacional ya es bastante difícil de hacer cumplir a los empleados veteranos; es aún más difícil de instituir entre los miembros de una familia numerosa. Sin embargo, se hizo, de manera equitativa y humana, y se logró la estabilidad organizativa necesaria.

A medida que la organización crece, los líderes originales sufren diversos grados de trauma al ceder el liderazgo personal; la creciente jerarquía genera facciones y complica la política; el mantenimiento de los registros se hace cada vez más oneroso; y hay una cierta pérdida de libertad. Se hace difícil decidir entre un mayor desarrollo, con la estabilidad y la resiliencia concomitantes, y el mantenimiento de relaciones estrechas y el control.

En la etapa de nacimiento, hay entusiasmo en la creación y desafío en la supervivencia. La etapa juvenil es mucho menos dramática; la organización se adapta a su entorno y ajusta sus operaciones internas. Aquí es donde pasa a ser el concepto de lo que hemos denominado sistema sociotécnico funcional.

A medida que las presiones externas (por ejemplo, las incertidumbres del mercado, las exigencias de los acreedores) sobre un sistema de este tipo disminuyen, los defectos internos se hacen más evidentes. Las tensiones interpersonales o intergrupales que podrían pasarse por alto en una etapa temprana ahora exigen atención. Las diferentes expectativas de los fundadores, los directivos y los trabajadores se expresan libremente. Se exige una compensación por los sacrificios realizados antes en la lucha por distribuir el reconocimiento, las recompensas y las ganancias. La motivación se complica por los conflictos entre el beneficio personal a corto plazo y el beneficio organizacional a largo plazo. La dirección se enfrenta a problemas de formación y readiestramiento del personal, desarrollo del espíritu de equipo, estabilización de la clientela principal y desarrollo de un plan a largo plazo.

La voluntad de aceptar y hacer cumplir la disciplina significa reconocer que la expansión no es sinónimo de éxito, que aumentar las ventas brutas puede no significar un mayor beneficio neto. También implica la sabiduría necesaria para evitar comprometer recursos en exceso; este es el momento de consolidar los logros antes de lanzarse a ámbitos de acción más amplios.

4. Orgullo y reputación

La próxima crisis se refiere a las relaciones de la empresa con sus «públicos». Los ejecutivos se enfrentan a la pregunta:¿Cuánto estamos dispuestos a hacer un autoexamen? He aquí un ejemplo:

• Una gran aerolínea nacional, bien organizada y gestionada, se esforzaba constantemente por ganarse una reputación de excelente servicio al público. La dirección reconoció que las azafatas eran una característica de vital importancia de este servicio y había desarrollado un amplio programa de formación para las niñas que se dedicaran a esta ocupación.

Cuando la empresa emprendió una expansión de sus instalaciones de formación de azafatas, la dirección pidió a una consultora externa que evaluara todo el programa de formación. Esto se llevó a cabo en colaboración con el cuerpo docente de la empresa.

El estudio resultante reveló una serie de insuficiencias, así como puntos fuertes, en el contenido del programa. Se dedicaba un tiempo y una atención desproporcionados a aspectos superficiales del trabajo de azafata, mientras que se despreciaban las funciones más básicas. Los métodos de enseñanza solían carecer de imaginación; las instalaciones de formación, a veces improvisadas. El cuerpo docente se sentía acosado y sin recompensa con frecuencia.

Al revisar las conclusiones, la dirección y los miembros del cuerpo docente pasaron a diseñar instalaciones de formación imaginativas y a racionalizar todo su enfoque del programa. Este esfuerzo costaba tiempo y dinero, pero el orgullo y la reputación de la aerolínea dependían de ello.

La estabilidad puede convertirse en un estancamiento a menos que los líderes de la organización estén preparados para analizar críticamente sus productos o servicios y sus operaciones internas y externas. El «ego» de la organización es ahora una realidad. Disfrutando del escenario juvenil y ya no tan amenazado, exige reconocimiento. Los líderes tienden a ponerse a la defensiva cuando personas ajenas critican su creación. Los ejecutivos y los empleados quieren hablar con orgullo de su organización y de lo que hace; quieren que los clientes, la competencia y el público los respeten. Las relaciones públicas asumen una gran importancia y requieren una mayor proporción de tiempo y reflexión. El presupuesto para ascensos se ha ampliado, pero los esfuerzos de promoción dependen, en última instancia, de la estabilidad de la organización, la calidad de sus resultados y el desempeño de quienes forman el equipo directivo.

Por lo tanto, la cuestión en cuestión es si la dirección puede hacer frente a la necesidad constante de supervisar, revisar, evaluar y mejorar. Algunos directivos pueden considerar que estas acciones son un reflejo injusto de sus capacidades; al fin y al cabo, la organización tiene éxito, ¿no? Interpretan cualquier intento de evaluación como una amenaza; cualquier intento de mejorar su rendimiento es visto como una crítica. Muy a menudo, un gerente tiene capacidades que eran suficientes en la etapa de nacimiento, pero que son totalmente inadecuadas en la etapa juvenil. Obligado a elegir entre «dimitir» o «marcharse», puede que elija lo último y, casi siempre, causar una conmoción al sistema sociotécnico.

Con la rotación de los ejecutivos, los nuevos directores deben recibir formación en un clima que sea nuevo para los propios formadores. Es por eso que muchas organizaciones entran en declive. Son víctimas de dos problemas:

• La rotación de personal altera constantemente la «imagen» que reciben los clientes o los clientes.

• Los nuevos miembros del equipo directivo no pueden compartir más que indirectamente la sensación original de sacrificio y compromiso de los fundadores.

5. Desarrollar la singularidad

Tras tomar decisiones que resolvieron las crisis de la juventud, la organización entra en la etapa de madurez y se enfrenta a nuevas crisis. La primera de ellas tiene que ver con su adaptabilidad. La pregunta que tienen ante sí la alta dirección es:¿Estamos dispuestos a dirigir los cambios necesarios para que nuestra empresa sea única? Para ilustrar:

• Una empresa de ingeniería canadiense, con 15 años y casi 1000 empleados, gozaba de una excelente reputación en las técnicas de transmisión de energía eléctrica. La expansión de los sistemas hidroeléctricos en Canadá llevó a esta organización a tomar una decisión básica. ¿Debería intentar competir con las gigantescas compañías de telefonía fija que se estaban apoderando rápidamente con la ayuda de enormes desembolsos de capital, o debería cambiar para aprovechar los conocimientos únicos que poseen sus ingenieros en la aplicación de la tecnología de microondas?

Este último curso equivalía a empezar de nuevo, reconstruir las estructuras de ingeniería, marketing y finanzas y, una vez más, correr el riesgo de fracasar. Por otro lado, lo más probable era que la mayoría del talentoso personal de la empresa acabara por trasladarse y, con el tiempo, la intensa competencia obligara a capitular ante sus poderosos antagonistas.

Tras un duro autoexamen, los oficiales y directores decidieron que valía la pena arriesgarse por los valores de la singularidad. En pocos años, esta empresa prestó servicios a los gobiernos de 23 países en desarrollo de todo el mundo, diseñando, instalando y operando sistemas de comunicaciones por microondas sin cable ni cable.

En este momento, quizás por primera vez, la dirección se da cuenta de la verdad básica de la declaración de Peter Drucker: «Administrar una empresa es equilibrar una variedad de necesidades y objetivos».2 En lo que va de su desarrollo, los objetivos de la organización han ido cambiando, pero están relativamente claros. Ahora la necesidad es una especie de «autorrealización» corporativa, para usar la frase de A.H. Maslow para un nivel de la jerarquía de las necesidades humanas,3 y el objetivo es más sutil: los logros están dictados no por criterios como la supervivencia, la estabilidad y la reputación, sino por el deseo de aprovechar al máximo las habilidades únicas de la organización.

Se podría suponer que no podría surgir ninguna crisis en esta etapa madura del desarrollo y que la solidaridad creada en la última parte de la etapa juvenil sería inmune a la innovación o al cambio. No siempre es así. El impulso por la autorrealización organizacional lleva a decisiones que, una vez más, implican riesgos. Algunas fuerzas reaccionarias de la dirección piensan que hay más que perder que en la etapa inicial de la creación del nuevo organismo. Señalan que la inversión en experiencia técnica, adquisiciones, identificación del mercado y fondo de comercio no debería ponerse en peligro sin una consideración seria. Pero ese conservadurismo y el deseo de evitar la incertidumbre conducen a varios tipos de inhibiciones dañinas.

Esperemos que los líderes tengan la suficiente visión de futuro como para darse cuenta de que el miedo al cambio es el mayor riesgo. Para superar a la competencia en un mercado fluido se requiere una búsqueda constante de capacidades especiales y de formas en las que puedan aplicarse de manera ventajosa. Por lo tanto, la investigación y el desarrollo —a veces la diversificación— se introducen con la esperanza de establecer una seguridad relativa en un futuro incierto.

6. Contribuir a la sociedad

Solo un número relativamente pequeño de organizaciones adquiere una seguridad y un prestigio «de primera línea». La mayoría de las empresas siguen siendo (a menudo por preferencia) firmas locales, con estructuras organizativas simples, programas de productos sencillos y ambiciones normales. Sin embargo, algunas empresas avanzan un paso más allá. Sus directivos se enfrentan, como resultado, a un nuevo tema crítico, uno relacionado con la responsabilidad de la empresa con la sociedad. La pregunta con la que deben enfrentarse los altos ejecutivos es:¿Qué estamos dispuestos a dar a la sociedad sin esperar una devolución directa? Por ejemplo:

• El presidente y algunos de los altos ejecutivos de una importante empresa de fabricación de automóviles decidieron que su empresa debía introducir nuevos dispositivos de seguridad en todos los coches. Este programa con visión de futuro se encontró con la oposición de muchos de los directores de la empresa y no de algunos de sus ejecutivos de ventas. Los que se oponían a la idea señalaron que el objetivo de la organización era superar a sus competidores tanto en precio como en calidad; que correr el riesgo de quiebra podía hacer que la empresa no pudiera servir a la sociedad; o que la prestación de una seguridad extraordinaria era esencialmente un programa de relaciones públicas calculado y, por lo tanto, censurable.

El presidente se impuso en esta contienda, pero el intento de «comercializar» la seguridad fue un fracaso rotundo. El público simplemente no estaba interesado. Esta empresa, uno o dos años después, se opuso enérgicamente a la campaña de seguridad automotriz del gobierno federal. Había actuado de forma independiente en su programa pionero, pero la experiencia había sido a la vez cara y desilusionante.

Una vez que se logra un control interno ordenado y una situación financiera cómoda, la empresa suele sentir un fuerte deseo de ganarse el respeto y el aprecio de la sociedad. Este deseo difiere en naturaleza de las actitudes externas que buscan las actividades de promoción y relaciones públicas, que son manifestaciones de la negociación entre la organización y sus mercados; por el contrario, la búsqueda del respeto y el aprecio por sí mismas se debe en gran medida a la actitud defensiva o la moralidad. (La búsqueda también puede ser egoísta, pero ese no es el motivo principal).

No es la manera en que se ejecutan estas acciones que crean una imagen lo que crea una crisis organizacional, sino más bien la decisión introspectiva de llevarlas a cabo o no. El logro de un tipo particular de actitud pública requiere el gasto de fondos e implica cierto riesgo que muchos accionistas y no pocos controladores y directores no pueden entender ni aceptar.

La publicidad institucional en su forma pura y varios tipos de programas de relaciones con la comunidad, como las campañas anticontaminación publicitadas, son típicos de los métodos defensivos utilizados por las empresas para evitar los castigos que alguna vez se dirigían a los «barones ladrones negligentes» y a los «fideicomisos despiadados». Estos esfuerzos también pueden generar beneficios indirectos en el mercado y, en algunos casos, pueden ayudar a proteger a la empresa contra las amenazas legales (por ejemplo, leyes anticontaminación más estrictas).

Como la fuerza detrás de estas acciones de creación de imágenes suele ser poco clara, no siempre conducen a relaciones tranquilas en la jerarquía gerencial. Siempre hay otra demanda de dinero, siempre una oportunidad de inversión en algún lugar que no se puede aprovechar si también se lleva a cabo el programa de creación de imágenes. Sin embargo, últimamente, algunas organizaciones han aceptado la idea de que las contribuciones al bienestar social, político y ambiental de la comunidad, el estado o el país son un buen negocio.

Las acciones para mejorar a los empleados de la organización como personas están menos orientadas a la defensiva, pero no menos egoístas. La dirección mira hacia adentro y se pregunta:¿Cómo podemos ayudar a nuestros ejecutivos y trabajadores a desarrollarse? También de vez en cuando mira hacia afuera y pregunta:¿Cómo podemos ayudar a nuestra comunidad, a nuestra nación? o,¿Cómo podemos utilizar nuestros recursos para mejorar la calidad de vida humana?

Las respuestas positivas a estas preguntas adoptan muchas formas. Se crean programas de becas, se patrocina la televisión educativa, se prestan ejecutivos al gobierno, se alienta al personal clave a prestar servicios cívicos, se crean fundaciones. Sin embargo, casi todas las actividades de esta naturaleza implican algún riesgo potencial creado por las complicaciones de la política, el gusto, la discreción, la opinión o la equidad. La gravedad de las crisis generadas por los esfuerzos por ser respetada y apreciada como organización depende del alcance de la necesidad organizativa concebida y de la situación financiera de la organización. También depende de cuánto irrite el beneficio anticipado a determinadas personas.

Aquí no se pretende dar a entender que las empresas no deban hacer intentos de hacer contribuciones que valgan la pena por cualquier motivo. La verdad es que nuestra sociedad depende cada vez más o menos de esas contribuciones, y que un sistema corporativo probablemente alcance su apogeo en el desarrollo cuando se encuentre capaz y dispuesto para contribuir de esa manera.

Acción ejecutiva

La atención de la mayoría de las organizaciones fluctúa entre las seis necesidades y problemas críticos descritos, y quizás también entre otros temas, ya que los ejecutivos ahora se ocupan principalmente de uno y ahora de otro. Los fracasos no se producen tanto porque los directivos no gestionen lo que saben que hay que gestionar, sino porque no reconocen las importantes crisis que se producen en el ciclo de vida de la organización. O, en palabras de John Gardner: «La mayoría de las organizaciones en crisis han desarrollado una ceguera funcional ante sus propios defectos. No están sufriendo porque no pueden resolver sus problemas, sino porque no pueden consulte sus problemas».4

Sin embargo, reconocer el problema es solo el principio. La resolución de problemas implica desarrollar un entendimiento común de esa necesidad y de todas sus implicaciones. Si todos los miembros de un equipo directivo reconocen la fase de desarrollo de su organización, podrán entender mejor por qué hay que reducir ciertas ambiciones mientras que otras están avanzadas y por qué y cuándo otra necesidad es de suma importancia.

Secuelas de las decisiones

El gráfico II muestra un modelo amplio de algunos resultados típicos que se obtienen de las respuestas correctas e incorrectas a problemas críticos. Tenga en cuenta que las crisis no siempre se producen en orden consecutivo; una empresa puede volver a enfrentarse a una antigua crisis. Por ejemplo, la nueva competencia, la caída de los mercados u otros acontecimientos pueden llevar a una organización madura o a uno de sus subsistemas a una confrontación por la supervivencia.

Prueba II. Resultados de la gestión de las crisis organizacionales

La confusión y la intolerancia se producen en una organización cuando se malinterpreta la verdadera naturaleza de una crisis y, por lo tanto, se menosprecia su prioridad. Si un grupo a nivel directivo se esfuerza por lograr la estabilidad organizacional, mientras que otro grupo cree que lo esencial es ganarse una reputación, cada grupo puede ser muy crítico con la forma en que el otro gasta el dinero o el tiempo. Los dos grupos tienden a ser competitivos en lugar de apoyarlos, simplemente porque no entienden las suposiciones básicas que hacen sus colegas. La función del liderazgo es aclarar esas diferencias y dirigir los esfuerzos consolidados de la organización hacia la resolución de la cuestión básica que es primordial en este momento.

Una vez que la dirección de la empresa haya establecido un entendimiento común entre los directores de las divisiones, debe recordar que la forma en que una organización aborda cada crisis afecta inevitablemente a su capacidad y flexibilidad a la hora de hacer frente a los problemas sucesivos o recurrentes. Por ejemplo:

• La forma en que los fundadores comparten el riesgo en el nacimiento de una empresa influirá posteriormente en las expectativas y, por lo tanto, en las decisiones durante las etapas de desarrollo. Si una persona asume un riesgo demasiado alto al principio, o si la distribución del riesgo entre varios fundadores es muy desigual, el efecto puede ser acelerar e intensificar la preocupación fundamental por la supervivencia durante la etapa del nacimiento, impedir un autoexamen adecuado durante la etapa juvenil y eliminar cualquier posibilidad de progresión a un estadio más avanzado.

• Los sacrificios extraordinarios que hacen las personas durante la etapa de nacimiento pueden convertirse en una característica permanente y desalentadora de su función en la organización, lo que lleva a los principales directivos a temer un mayor desarrollo con el argumento de que es posible que esos sacrificios tengan que repetirse.

• Los esfuerzos realizados durante la etapa juvenil por estabilizar la organización y hacerla más eficiente pueden llevar a restricciones y controles excesivos y a la creación de grupos autónomos. El resultado puede ser reducir la creatividad en la toma de decisiones y fomentar los conflictos intergrupales.

Conclusión

En este artículo hemos desarrollado la tesis de que ciertas crisis no financieras reconocibles se producen en el ciclo de vida de una organización. La dirección no puede controlar la aparición de estos problemas; solo puede controlar la forma en que se resuelven. La prueba III muestra algunos de los conocimientos, habilidades y actitudes que la dirección debe poner en juego para hacer frente a cada necesidad crítica. Esta exposición puede ayudar a explicar por qué un gerente que es eficaz en una etapa de desarrollo puede resultar totalmente ineficaz en otra etapa.

Prueba III. Requisitos para hacer frente a las crisis

El gerente, al que se le da bien fijar objetivos a corto plazo y correr grandes riesgos en el nacimiento de una organización, puede que sea mucho menos útil a la hora de elaborar planes a largo plazo y sentar las bases para el crecimiento cuando la organización busca estabilidad durante su etapa de juventud. El gerente que puede actuar de manera directa y decisiva en una crisis de supervivencia puede resultar poco hábil a la hora de guiar la búsqueda de la singularidad. Las capacidades de gestión que se requieren en varios momentos del ciclo de vida de una organización se centran más cuando examinamos cuestiones específicas junto con los problemas y las necesidades de acción que se precipitan. Esta información se resume en la prueba IV.

Prueba IV. Decisiones y acciones clave de la dirección

Por supuesto, el comportamiento de la dirección es solo un elemento del sistema sociotécnico. Los objetivos y las acciones de la dirección deben quedar claros para todos los miembros de la organización si quieren estar preparados para hacer frente a las crisis y hacerles frente con éxito. Para ello, necesitan un punto de vista y un marco de referencia comunes. Por lo tanto, es más importante que nunca que los directivos sigan haciendo el tipo de preguntas discutidas anteriormente, en particular:

¿Cuál es la principal preocupación a la que nos enfrentamos ahora?

¿Con qué claridad reconoce todo nuestro personal clave esta preocupación?

¿Cómo podemos resolver esta crisis de una manera que cree una base sólida para hacer frente a las crisis futuras?

Al hacer esas preguntas con franqueza y resistirse a la tentación de caer en desvíos sofísticos para encontrar las respuestas, los directivos pueden ampliar su capacidad de proporcionar un liderazgo eficaz en una organización en desarrollo.

1. «Cómo prevenir la pudrición seca organizacional», Revista Harper’s, Octubre de 1965, p. 20.

2. La práctica de la dirección (Nueva York, Harper & Row, Publishers, 1954), pág. 62.

3. Motivación y personalidad (Nueva York, Harper & Row, Publishers, 1954), pág. 102.

4. Gardner, op. cit., pág. 24.