Reuniones creativas mediante el reparto del poder

Los diálogos entre personas, en los que existe una relación entre un superior y un subordinado, suelen caracterizarse por un reconocimiento implícito de la autoridad del superior. Ejerza esa autoridad o no, todos los presentes saben que el superior puede recompensar o castigar sus acciones. Así que, en lugar de hablar con libertad y franqueza, los subordinados quedan condicionados a participar de una manera calculada para ganarse su aprobación. El autor examina la dinámica de las reuniones y muestra cómo el comportamiento de los participantes puede reprimir la iniciativa e inhibir el libre intercambio de ideas. Sugiere un enfoque diferente, en el que los directivos fomenten la expresión de ideas constructivas al compartir su poder y actuar como colaboradores con sus subordinados.

Obviamente, las reuniones son una parte importante de la vida de un gerente. En los encuentros cara a cara con uno o más de sus subordinados o compañeros, se plantean problemas, se comparte información, se hacen presentaciones, se desarrollan nuevas ideas y, a menudo, se toman decisiones.

Se podría pensar que las reuniones son un componente emocionante y gratificante de la vida empresarial. Pero este es el caso muy pocas veces. La mayoría de las reuniones destacan por sus agendas ocultas, su falta de franqueza y su derroche de talento. Esto produce un alto nivel de frustración y aburrimiento para los participantes y un bajo nivel de logros, tanto para la empresa como para las personas presentes.

Una de las razones por las que las reuniones suelen lograr tan poco, y al decir «reunión» pienso especialmente en una reunión en la que participan dos o más personas en la que hay una relación entre un superior y un subordinado, es que los presentes nunca olvidan que el sistema de recompensas y castigos de la organización sigue funcionando. Para decirlo con más precisión, el gerente (el superior) no deja que lo olviden.

La mayoría de los directivos operan con un estilo que yo llamo crítico. Se caracteriza por hacer hincapié en el poder y el derecho del gerente a juzgar las acciones de sus subordinados.

El gerente puede mantenerse alejado mientras los subordinados preparan propuestas para presentárselas. Dispositivos tan útiles como la delegación de autoridad, la gestión por objetivos y la gestión participativa intentan aumentar la autonomía del subordinado, pero las decisiones significativas suelen reservarse a los directivos que están más arriba en los escalafones corporativos. De hecho, el derecho a tomar decisiones importantes es la medida más reveladora del estatus y el poder.

Como resultado, se hace mucho hincapié en obtener y proteger el poder de decidir cuestiones importantes. Esta visión del poder como el derecho a tomar decisiones sobre las acciones, ideas y propuestas de los subordinados y a comentarlas con más o menos libertad pone al gerente en una postura crítica.

Pero como gerente crítico, se pone en una situación difícil: si mantiene el desapego para ser justos con sus subordinados, se aleja un poco de la acción. Por otro lado, si utiliza su experiencia y sus habilidades de la manera habitual para participar en la discusión previa a la toma de la decisión, pasa a ser partidista. Entonces compite con sus subordinados en lugar de desempeñar su papel superior como gerente/responsable de la toma de decisiones. En cualquier caso, se le niega gran parte de la satisfacción de los logros cooperativos.

En la práctica, el director suele ir por un tortuoso camino intermedio. Utiliza la persuasión y las recompensas y castigos informales para llevar a sus subordinados a proponer solo lo que él puede decidir favorablemente. Pero les molesta que los manipule si se dan cuenta. El resultado son malentendidos y sospechas que dificultan la cooperación incondicional.

En mi opinión, hay una forma mejor de tratar con los subordinados para obtener la cooperación y promover los objetivos de la organización. Pero la mejor manera no se puede imponer desde arriba; se requiere un esfuerzo de colaboración entre los superiores y los subordinados. Describiré un enfoque para establecer un clima que fomente las nuevas ideas y la innovación.

Respuestas condicionadas

El sistema informal de recompensas y castigos de una organización es menos visible que el formal de salarios, bonificaciones y ascensos, pero no menos real. Se basa en la dependencia tácita del subordinado del superior. Cada subordinado debe tratar a menudo —quizás varias veces al día— de adivinar qué acción sería aceptable para su gerente. Para ganarse la aceptación en lugar de sufrir el rechazo, pronto se condiciona a anticipar la reacción de su jefe ante una idea o propuesta.

A primera vista, esta parece ser una buena manera de que un subordinado aprenda a desempeñarse bien en su trabajo. De hecho, tiene un efecto muy diferente, porque ahoga la iniciativa y lleva a la inercia organizacional. Esta condición puede crear situaciones bastante absurdas, como este caso:

Se le preguntó al vicepresidente de marketing de una empresa por qué no estaba más disponible para sus directores de ventas, para que pudieran beneficiarse de su considerable talento y experiencia. «El problema es», dijo, «que me escuchan con demasiada atención. Por ejemplo, solo especularé con que una lata roja podría aumentar la visibilidad en las estanterías y, de repente, las latas son rojo».

Casi todos los directivos negarán haber condicionado a sus subordinados. Pero debería preguntarse si su el gerente le permite olvidar la relación entre el superior y el subordinado y su poder explícito para juzgar las ideas y recomendaciones que se le presenten.

Permítame dejar claro que creo que los controles y la orientación son apropiados y necesarios. Lo que me preocupa es el condicionamiento destructivo que impregna nuestro clima organizacional.

La organización jerárquica tiene tanto sentido aparente y ha sido tan productiva que es difícil reconocer la destructividad de esta fuerza manipuladora. Pero hable con franqueza con los directivos más jóvenes y observará que ellos (y, cada vez más, también los directivos de más edad) expresan su frustración por los métodos de «Mickey Mouse» que las empresas emplean en nombre de la eficiencia y el bienestar de la organización.

Rechazo y aprobación

Si pudiera ver y escuchar cintas de vídeo y sonido de las reuniones de negocios, se daría cuenta de la omnipresencia del estilo directivo crítico en la vida empresarial. Al ver y escuchar cientos de estas cintas a lo largo de muchos años, me han impresionado una y otra vez estas observaciones:

• Incluso un rechazo leve tiene un efecto negativo significativo en las personas.

• Señalar los defectos de las ideas y acciones de los demás ocupa gran parte del tiempo.

• La aprobación tiene un efecto positivo en las personas y crea un clima propicio para la resolución del problema.

En esta sección analizaré estos fenómenos en términos de reuniones de negocios.

Efectos del rechazo

Existe la creencia generalizada de que, al madurar, se aprende a tomar las hondas y las flechas de la fortuna con ecuanimidad. Y hasta cierto punto esto es cierto. A medida que uno madura, se vuelve más filosófico y aprende a mantener en perspectiva los altibajos diarios que se producen.

También se aprende a ocultar sus verdaderos sentimientos a los demás. Si bien es posible que los sentimientos heridos no salgan a la luz en absoluto, más a menudo se traducen inconscientemente en un comportamiento poco cooperativo o incluso agresivo dirigido a la persona que ha pisado los dedos de los pies. En una reunión, esa acción suele disfrazarse de una contribución racional y potencialmente útil al diálogo. Se considera maduro ver ese comportamiento desde esta perspectiva, por lo que es fácil olvidar lo sensibles al rechazo que son las personas maduras.

Estudiemos los efectos del rechazo analizando la interacción que tiene lugar en una reunión. (Para ilustrar con más claridad mis puntos de vista sobre el rechazo y la aceptación, no incluiré aquí una relación entre un superior y un subordinado, sino en una viñeta posterior.) Supongamos que un grupo de cuatro personas trabaja para mejorar uno de los productos de su empresa, la conocida silla de director, que se compone de una estructura de madera y dos cabestrillos.

Sr. Primero: Sustituyamos la lona por nailon.

Se trata de un oferta. Sus características principales son que contiene información y (a veces o) una idea. Más importante para nuestros propósitos, la persona que lo hace tiene una sensación de valor y satisfacción por ello.

Sr. Segundo: Creo que es una buena idea porque nos dará mejores características de resistencia a la intemperie.

Se trata de un aceptación . Transmite crédito y aprobación al oferente y da una razón por la que la idea merece la aprobación. El autor de una aceptación tiende a disfrutar de esta acción. Además, la aceptación refuerza la sensación de valía y satisfacción del Sr. First. También ve a Mr. Second como un aliado y un hombre de buen gusto y percepción, una persona a la que prestar atención.

Sr. Tercero: ¿Aceptará el nailon los tintes brillantes que utilizamos?

Se trata de un consulta, y es un elemento resbaladizo y camaleónico. El Sr. First, el oferente, percibe una consulta amistosa como una clara búsqueda de información. Selecciona las palabras, el tono y las señales no verbales para determinar si se trata de una consulta amistosa. Si él lo percibe así, conserva sus sentimientos positivos y especula cómoda y abiertamente con Mr. Third. Sin embargo, si considera que la consulta no es amistosa, constituye una rechazo y reacciona a la defensiva o quizás de forma agresiva. Los participantes en un diálogo suelen utilizar las preguntas para hacer que el oferente defienda su contribución o vea la locura de la misma.

Sr. Fourth: Es una buena idea, en primer lugar, pero el nailon se estira mucho más que la lona y el usuario choca contra los soportes.

Este es otro tipo de rechazo. Lo que al principio parece ser una aceptación resulta ser solo una capa de azúcar de la píldora. La principal característica de un rechazo es su negatividad. Independientemente de lo educadamente que se transmita y de lo precisa e incluso necesaria que sea esta información negativa desde el punto de vista fáctico, el oferente la percibe como una humillación. Su sentido del valor y la satisfacción se ven perjudicados.

Los sentimientos del rechazador son contradictorios. Incluso si la información que ofrece para respaldar su rechazo es importante y necesaria, la satisfacción de darla se ve erosionada por el conocimiento de que ha utilizado su información para menospreciar a otra persona.

Castigo y reacción violenta: Casi todo lo que ocurre en una conversación se puede describir en términos de estos elementos. Hay miles de formas de rechazar. Mediante el uso del tono adecuado (o inapropiado), una aceptación o consulta puede convertirse en un rechazo rotundo. Por ejemplo, una pregunta como «¿En serio está sugiriendo que lo hagamos?» es claramente un rechazo. Lo mismo se puede lograr mediante una contrasugerencia, el silencio, el cambio de tema y un sinnúmero de acciones más, muchas de ellas no verbales.

En una reunión de varias personas, normalmente alrededor de la mitad de las transacciones implican rechazos. En el duro debate de siempre, muchos de los rechazos pasan desapercibidos. Si se le pregunta a un participante si ha percibido alguna acción negativa hacia él como un rechazo, casi siempre dirá no. Todos estamos completamente condicionados para que parezca que aceptamos el rechazo, ya que se considera un comportamiento maduro.

A menudo, un participante no sabe que está dolido y enfadado por un rechazo. Pero si lo observan detenidamente, sus reacciones no verbales pueden contar una historia diferente. Las señales son débiles: una cara animada se convierte en una cara de póquer, los brazos cruzados o la cabeza se mueve ligeramente hacia atrás.

Podrían presentarse mejores pruebas más adelante, si la oferta rechazada trata de justificar su oferta o devolverle el dinero a su adversario en especie, en lugar de responder al fondo de la denegación. Sigamos con el diálogo.

Sr. Fourth: ¡Tengo una idea! Podríamos doblar esta parte de la tela y…

Sr. Primero: Eso aumentaría demasiado nuestros costes.

El Sr. Primero rechaza la idea del Sr. Cuarto antes de que pueda saber lo que el Sr. Cuarto tiene en mente.

El aspecto más importante de un rechazo es la transformación de cualquier transacción o bolsa de potencialmente gratificante a punitiva. Si un gerente desconoce la dinámica de sus transacciones, tenderá a confiar en gran medida en señalar los defectos o en presentar contrasugerencias. Ambas cosas suelen percibirse como rechazos. Así que el director castiga y condiciona involuntariamente a sus subordinados para que ofrezcan ideas o actúen con mucha cautela, si es que lo hace.

Señalar los defectos

En las reuniones convocadas para abordar problemas concretos, esta secuencia se puede observar repetidamente: un miembro sugiere una idea que contiene algunos elementos que ayudarán a resolver el problema. Sin embargo, no es una solución del todo aceptable. El director y los demás participantes se centran en los defectos de la idea y los señalan con firmeza. El grupo la descarta en busca de una idea nueva y mejor.

Esta serie de reacciones se considera racional y útil porque las ideas se consideran buenas y vale la pena perseguirlas o poco útiles y se eliminan rápidamente. No se pierde tiempo en ideas que no puedan resistir estas primeras pruebas.

El defecto de este razonamiento se ha hecho evidente en un experimento que he realizado cientos de veces con diferentes grupos. De, digamos, diez grupos que trabajan para resolver el mismo problema difícil, nueve no desarrollan un concepto para resolverlo. El décimo considera una idea descartada por los otros nueve y le intriga, aunque no cumple con algunas de las especificaciones del problema. El grupo lucha con estos defectos y, de alguna manera, haciendo modificaciones a medida que avanza, transforma la mala idea en una buena que cumple con las especificaciones.

Al analizar los resultados de este experimento reiterado, he identificado siete ideas que se descartan y descartan normalmente porque no pasan las primeras pruebas. Sin embargo, cada una de estas ideas inaceptables puede transformarse en una solución aceptable, y lo ha hecho algún grupo (alrededor de una de cada diez) que se interesa por ella y lucha cooperativamente para superar sus puntos débiles.

Mientras veía cintas de vídeo de estos experimentos, he observado con qué frecuencia los miembros de un grupo eligen centrarse en los defectos de una idea en lugar de superarlos. Las pruebas de uno o varios incidentes podrían llevar a concluir: «Señalar un defecto es el primer paso para superarlo». Por supuesto, esto puede ser cierto. Pero cuando, en miles de incidentes, el segundo paso rara vez sigue, cabe duda de la intención benigna de señalar un defecto.

Entonces se pueden identificar otras pruebas que sugieran que este comportamiento tiene otro propósito: el tono de voz puede resultar antipático y puede ir acompañado de expresiones o gestos que indiquen desdén, impaciencia o satisfacción al atrapar al oferente pensando descuidadamente. Muy pocas veces señalar un defecto transmite una preocupación útil.

¿Qué otro propósito tiene? Creo que ese comportamiento es un intento de ejercer poder sobre otra persona. Está implícita la idea de que los compañeros de trabajo son adversarios en una competencia sin fin y que se gana (o al menos reduce sus pérdidas) al hacer que la idea de otra persona no tenga ningún valor. El gerente no está exento de estas sensaciones. Sin embargo, cuando opera con subordinados, sus apuestas son mucho más bajas; siempre puede ganar.

Clima de aprobación

El comienzo de la mejora de las condiciones se produce cuando el gerente reconoce que, al menos por motivos de productividad, debe evitar las transacciones entre personas que provoquen reacciones defensivas o vengativas. En cambio, debe establecer un clima en el que sea apropiado expresar pensamientos e ideas imperfectos. En este clima, el grupo explora y utiliza todas las ideas. Los defectos se abordan, pero como inconvenientes que todos deben superar.

Según mi experiencia, cuando existe este clima, prácticamente se eliminan los rechazos, las consultas poco amistosas y el comportamiento de señalar un defecto. La producción de ideas aumenta drásticamente. Cada idea se anota y se explora hasta cierto punto. Según los participantes, suelen salir de estas reuniones entusiasmados, satisfechos de haber hecho contribuciones que valen la pena y, a veces, incluso enriquecidos personalmente.

Los resultados concretos de este estilo de reuniones son más difíciles de evaluar. Los participantes siempre califican este tipo de reunión como más productiva y útil que una reunión tradicional. Pero no se pueden cuantificar las soluciones a los problemas por reunión; los resultados más importantes se derivan gradualmente del efecto aclarador de la cooperación disciplinada. Estos resultados se traducen en logros individuales y grupales más frecuentes y en un aumento de la satisfacción y la motivación.

El sensato gerente

Dado que la gestión crítica tiene tantos inconvenientes, ¿por qué alguien utiliza este estilo? He sugerido antes que en nuestra cultura hay pocas opciones aparentes. Dado el fuerte énfasis en la productividad y los beneficios, parece que un gerente eficaz debe utilizar su poder para gobernar asuntos importantes.

Otro factor limitante en la elección de estilos es la falta de modelos. Entre los profesores, directivos, compañeros y subordinados, es difícil encontrar a alguien que no juzgue.

Además, el hecho de que este estilo tienda a castigar a los subordinados puede incluso reforzar su uso. Como dice Walter Nord: «El castigo es la técnica más utilizada en nuestra sociedad para controlar la conducta».1 Continúa sugiriendo que, dado que el castigo detiene inmediatamente la respuesta no deseada, se recompensa o se refuerza al castigador por castigar. Si la negatividad y señalar un defecto se consideran castigadores, se puede entender la atracción del gerente por una postura crítica.

El tipo de gerente que, por el contrario, se basa en la afirmación y la colaboración para obtener resultados lo llamo el gerente juicioso. Tiene diferentes suposiciones sobre el poder, la eficiencia, las funciones y la toma de decisiones. Las suposiciones contrastantes se resumen en la prueba I. (Estas proposiciones le deben mucho a Abraham Maslow, Douglas McGregor, Gordon Lippitt y los demás gigantes de la psicología humanista).

Prueba I Contrastar las suposiciones de un gerente crítico y un gerente juicioso

Obviamente, no me refiero únicamente a los estilos gerenciales, sino a las actitudes hacia los demás y a la forma en que las personas interactúan. Las personas son muy coherentes en su forma de actuar; las estrategias que se utilizan en una reunión suelen ser las mismas que las que se utilizan en otras situaciones. Por ejemplo, un gerente que utiliza el humor para tratar de suavizar sus críticas a las ideas y el comportamiento en una reunión probablemente haga lo mismo en cualquier situación en la que ejerza poder sobre los demás. Un gerente que utiliza las preguntas en las reuniones para ocultar sus rechazos hace lo mismo en otros contextos.

Cambiar de un sistema de castigos y recompensas informales es difícil debido a las confusiones de nuestro sistema de juicio actual. Por ejemplo, la autonomía y la cooperación pueden parecer antitéticas. En realidad no lo son. La persona autónoma tiene menos necesidad de ponerse a la defensiva y competir y, por lo tanto, es libre de utilizar su poder para apreciar, apoyar y aprovechar la acción o la idea de otra persona.

Las situaciones y las personas cambian continuamente. Cada uno de nosotros tiene días malos, comete errores y algunos días es menos capaz de arreglárselas. Los malentendidos y la confusión son parte cotidiana de esta realidad. Por eso el gerente debe aclarar continuamente las funciones y expectativas.

Reconocer el valor de los demás

Las reuniones son una forma ideal de llevar a cabo esta misión. La mejor manera de aprovechar la reunión para redefinir las funciones y las expectativas es grabarlas en cinta (lo mejor es una cinta de vídeo, si está disponible, pero la cinta de sonido también es satisfactoria). Es demasiado difícil reconstruir la acción rápida de una reunión sin tener una cinta de la misma. Más tarde, los participantes podrán analizar la cinta. De este modo, cada miembro del grupo puede tomarse su turno para analizar las piezas en las que ha hecho ofertas.

Para ilustrarlo, analizaré un episodio sencillo, en el que un gerente y dos subordinados de una empresa de procesamiento de alimentos discuten cómo podrían reducir los gastos de envío.

Sr. A: Ya sabe, si descentralizamos nuestra fabricación, podríamos reducir los gastos de envío.

Sr. B: Una forma más práctica sería conseguir un poco más de competencia entre nuestras compañías aéreas.

Gerente: Recuerde que tuvimos una disputa con AA Trucking hace unos ocho meses y recibimos algunas ofertas de otros. Valdría la pena volver a examinar esa posibilidad.

En este intercambio se pueden identificar las siguientes ventajas y desventajas:

Más—Rápidamente llegaron dos ofertas diferentes.

Más—Todo el mundo se centra en un aspecto del mismo problema.

Más—El gerente aceptó uno.

Menos—La oferta del Sr. A se rechaza cuando los demás la ignoran.

Menos—El Sr. B sugiere que el Sr. A no es práctico.

Menos—El entrenador coloca a los subordinados en una posición competitiva en la que todos ganan.

El siguiente paso es que el grupo tome cada signo negativo, lo reformule como un problema y encuentre una solución.

Consideremos el problema de cómo evitar el rechazo de la oferta del Sr. A. El gerente quiere fomentar la generación de ideas, pero su acción tiene el efecto contrario en el Sr. A. Aunque el gerente sabe que debe reconocer todas las ofertas y suponer que la idea que contiene tiene algún valor, la prestó poca atención.

¿Por qué? Por las pocas pruebas que tenemos aquí, parece que el gerente escuchó dos ofertas casi a la vez, lo que, por supuesto, ocurre a menudo en las reuniones. Evidentemente, eligió la que le pareció más realista a la luz de la experiencia de la empresa. Pero lo que le pareció una acción perfectamente razonable fue para el Sr. A el rechazo arbitrario de su idea, sin aclarar los motivos del gerente.

Así que observamos una discrepancia entre la percepción del director del episodio y la del Sr. A. Estas discrepancias provocan malentendidos y confusión. La víctima desperdicia energía en especular sobre su significado o, lo que es peor, se siente resentida y, quizás inconscientemente, decide «vengarse».

Un procedimiento útil para evitar los rechazos se basa en la suposición de que una idea tenía algún tipo de sentido para la persona que la expresó, sin importar los defectos que se le ocurrieran inmediatamente al oyente. Así que el oyente tiene la carga de especular primero sobre los aspectos útiles de la idea.

Solo después de ejercitar su ingenio e imaginación en los elementos constructivos puede expresar sus preocupaciones o hablar de los defectos que ve. Aun así, si puede expresar sus preocupaciones y defectos como subproblemas en los que trabajar, mantendrá la energía del grupo centrada en encontrar una solución.

Así es como podría ser la reunión de gastos de envío si todos conocieran y utilizaran esta técnica.

Sr. A: Ya sabe, si descentralizamos nuestra fabricación, podríamos reducir los gastos de envío.

Gerente: La descentralización haría cosas buenas por nosotros. Es lo haría ahorre en el envío y eso nos daría unidades de fabricación más pequeñas y rápidas. Otra cosa que me gusta de la idea es que desmantelaría esta enorme operación centralizada y distribuiría las responsabilidades en la organización.(Tras reconocer el valor del pensamiento del Sr. A y haber revelado también algunos de sus valores, el gerente pasa a sus propias preocupaciones). Tengo algunos problemas que tener en cuenta: cómo descentralizar sin ningún gasto de capital, por ejemplo. Otra es cómo conservar las economías de escala y las ventajas de las plantas pequeñas.

Sr. B: Tengo una idea sobre cómo mantener bajos los gastos de capital. Podríamos coger toda una línea de embalaje y dársela a alguien de la zona en la que queremos operar. Podríamos contratarlo para que trabaje para nosotros de forma exclusiva.

Gerente: Sí, eso solucionaría el problema de capital (podríamos arrendar el equipo a un proveedor) y nos libraría de los problemas de producción. También hace hincapié en nuestros puntos fuertes de marketing, en los que somos superiores. Pero tengo un par de preocupaciones en este sentido. ¿Cómo podemos persuadir al presidente —ya sabe que le encanta la parte de producción— y cómo mantenemos el control de calidad?

Sr. A: Lo que esto me sugiere es que podríamos mantener la producción aquí y controlarla como de costumbre: basta con condensar nuestros guisos y sopas y tener estaciones de reconstitución o reenvasado en ubicaciones descentralizadas.

Gerente: Claro, podríamos enviar el producto condensado en vagones cisterna y simplemente descentralizar nuestro embalaje. Me gusta esta línea de pensamiento. Quizás ni siquiera tendríamos que condensarnos si utilizáramos el transporte a granel. Veamos, tenemos dos cosas que explorar, la idea de condensar y reconstituir y el envío a granel con embalaje descentralizado. ¿Alguien tiene otros enfoques?

Otra forma de reconocer el valor de los subordinados y de aclarar las expectativas es delegar la toma de decisiones en quien sea quien ejecute directamente la empresa. El propósito de la reunión (o de una parte de ella) es ofrecerle alternativas. El director debe tener cuidado de mantener su función participativa y de evitar hacerse cargo de la toma de decisiones. Si le preocupa que se desarrolle una alternativa, debería indicar primero lo que es útil en la idea en desarrollo y, después, centrarse en los problemas que ve.

Por último, el subordinado selecciona entre las alternativas. Puede seleccionar una alternativa que el director considere aceptable, pero no la mejor disponible. En momentos como estos, el entrenador demuestra su valía. Aceptar la decisión del subordinado no es fácil, ya que sabe que la responsabilidad final es suya. Puede que se lo pregunte su jefe para tener en cuenta los resultados de una «segunda mejor» decisión. Sin embargo, un gerente sensato sabe que este es el riesgo que debe correr repetidamente si sus subordinados quieren crecer en compromiso y autonomía.

De esta manera, el entrenador puede hacer un cambio profundo en la forma en que lo perciben. Se basa en su experiencia y sabiduría, no para juzgar e imponer las alternativas de aceptar y rechazar, sino para fomentar, enseñar, guiar y capitalizar los poderes de sus subordinados. Le gusta mucho la acción y forma parte de ella. Las reuniones pueden convertirse en un lugar en el que hay muchas recompensas por la oferta y pocos castigos.

Nota final

Resolver los problemas es el trabajo diario de un gerente. Al pasar del modo crítico al juicioso, el director se libera para aportar todas sus habilidades, experiencia y conocimientos sin relegar a los subordinados a la posición de lacayos. Al hacerlo, no renuncia a sus responsabilidades de orientación y control.

En resumen, el gerente juicioso disfruta más de su trabajo mientras hace una contribución mucho mayor y ayuda a sus subordinados a hacer lo mismo.

1. «Más allá de la máquina de enseñanza: el área olvidada del condicionamiento operante en la teoría y la práctica de la administración», Comportamiento organizacional y desempeño humano, Vol. 4, 1969, pág. 383.