Crear estabilidad es tan importante como gestionar el cambio

Imagínese, por un momento, ser el receptor del tipo de comunicación que normalmente anuncia un cambio en el trabajo. Un correo electrónico, por ejemplo, anuncia una reorganización que se llevará a cabo en los próximos meses. El lenguaje es alegre y optimista, y habla en términos optimistas sobre las muchas oportunidades que se derivarán de la última transformación o realineamiento.

Sin embargo, el efecto psicológico de una misiva como esta es menos positivo. Su primer efecto es introducir incertidumbre. ¿Qué pasará exactamente, se pregunta? Esto va unido a una disminución de su sentido de agencia, no puede controlar lo que está a punto de ocurrir. A medida que la reorganización se desarrolla, normalmente a lo largo de varios meses, los equipos se rompen y se reorganizan, lo que, a su vez, reduce su sentido de pertenencia y sus redes de apoyo social. A medida que la gente se mueve, el reparto de personajes de la oficina también cambia todos los días y, por lo tanto, los rituales que sustentan la vida diaria se alteran. Y a medida que surge la nueva configuración, no siempre queda claro dónde encaja su trabajo, sino que su sentido del valor de lo que hace disminuye.

Cada uno de estos turnos dificulta que la gente haga su trabajo. La ciencia es clara: a las personas les va mejor en el trabajo cuando su entorno es predecible, cuando tienen algún sentido de controlar en su entorno inmediato, cuando forman parte de un conjunto estable de relaciones, cuando se sienten conectados con lugar y ritual, y cuando el objetivo de sus esfuerzos es fácilmente aparente a ellos. Visto a través de la lente de esta investigación, entonces, el cambio constante se convierte en el enemigo del rendimiento, no en su catalizador.

Pero no es así como solemos pensar en el cambio. Hemos llegado a creer que el cambio es (necesariamente) bueno, que la disrupción es (necesariamente) el camino hacia un futuro mejor y que cuando la gente se resiste a la última nueva estrategia o estructura, esa resistencia es un fracaso que no se puede superar, más que una señal de lo que los humanos necesitan en el trabajo. Como resultado, cuando pensamos en el cambio en el trabajo hoy en día, tendemos a asumir que es inevitable y centramos nuestra atención en cómo gestionarlo, qué métodos, procesos, tecnología y comunicación necesitamos poner en marcha para que avance sin problemas.

Por supuesto, algunos cambios son necesarios y otros son inevitables. Pero no todo. Lo que sugiere la literatura científica sobre la previsibilidad, la agencia, la pertenencia, el lugar y el significado es que antes de pensar en gestionar el cambio, debemos tener en cuenta las condiciones que las personas necesitan en el trabajo para ser productivas. Deberíamos estar menos ansiosos por fomentar el cambio en nuestras organizaciones y más desconfiar de ello cuando los acontecimientos externos nos obligan a actuar. Y debemos cultivar un aprecio renovado por las virtudes de la estabilidad, junto con una comprensión de cómo practicar lo que llamaré «gestión de la estabilidad».

Para que quede claro, hoy en día no existe la gestión de la estabilidad. Pero, guiándonos por las pruebas psicológicas y basándonos en las prácticas que he descubierto que apoyan el tipo de entornos en los que las personas pueden ofrecer su mejor trabajo, podemos esbozar sus líneas generales.

¿Qué es la gestión de la estabilidad?

A diferencia de la gestión del cambio, que solo llega cuando se propone un cambio en particular, la gestión de la estabilidad —porque aborda las necesidades psicológicas humanas fundamentales que no se pueden activar y desactivar a voluntad— tiene que ser una disciplina organizacional continua y siempre activa. Es una forma de gestionar un entorno, no una forma de navegar por un momento.

La gestión de la estabilidad se preocupa por lo que funciona en un día determinado, mientras que la gestión del cambio comienza con lo que no. La gestión de la estabilidad eleva la necesidad de prestar atención, donde la gestión del cambio gira exageradamente en favor de los comentarios. Y donde la gestión del cambio se centra en la organización en general, sobre lo que será diferente, y sobre la comunicación urgencia, la gestión de la estabilidad se centra en lo local equipos, sobre lo que será constante, y sobre la comunicación realidad.

La gestión de la estabilidad reconoce la importancia de los equipos.

Los equipos son la fuente de mucha estabilidad para sus miembros. El equipo de investigación que dirigí en Cisco encontró los tres grupos de afecciones que mejor predijeron el rendimiento del equipo:

• El primero de estos grupos se refiere a la contribución de una persona: si entiende lo que se espera de ella, si puede aprovechar sus puntos fuertes con frecuencia, etc.
• El segundo grupo de condiciones se refiere al equipo en su conjunto, ya sea que se apoyen unos a otros, por ejemplo, o si tienen una visión compartida de la excelencia.
• Y el tercer grupo de condiciones conecta al equipo con la organización en general, preguntándose, por ejemplo, si la misión de esa organización es interesante para los miembros del equipo.

Lo que descubrieron los investigadores de Cisco fue que cada uno de estos tres grupos de condiciones (las contribuciones individuales, el entorno del equipo y el entorno empresarial) varía por equipo. A pesar de que dos de los tres grupos de condiciones —las relacionadas con una persona y las que están relacionadas con la empresa— a primera vista tenían poco que ver con un equipo, el equipo era el mediador más importante de las mismas. Nuestra experiencia de trabajo la crean quienes nos rodean.

Además, los estudios de Cisco no eran solo estudios de equipos, sino estudios de rendimiento, por lo que los diferentes conjuntos de condiciones eran los que distinguían a los equipos con mayor rendimiento. Y la estabilidad corre como una costura en todos ellos. Entender las expectativas o poder trabajar de forma eficaz ayudan a crear una sensación de previsibilidad y agencia. El apoyo de quienes lo rodean ayuda en el sentido de pertenencia. Y entender la conexión entre nuestros esfuerzos diarios y la dirección y el impacto de la organización en general da sentido a nuestro trabajo. Cada uno de ellos vive en un equipo o no vive en absoluto, por lo que la gestión de la estabilidad busca preservar los equipos intactos, busca ayudar a los líderes de equipo a crear equipos prósperos y considera que los equipos son la unidad organizativa más importante.

La gestión de la estabilidad se centra en lo que será constante.

En cuanto a lo que hacen los equipos semana tras semana para crear una sensación de estabilidad, mis investigaciones recientes revelaron muchos casos en los que los equipos se esfuerzan por honrar el ritual. El profesor e investigador de la Escuela de Negocios de Harvard Michael Norton me explicó que los humanos usan los rituales como gobernadores emocionales, y está claro que los equipos no son la excepción a esto.

En un equipo que conocí, el líder del equipo había hecho un ritual de apoyo mutuo: cada semana comenzaba con una llamada rápida en la que los miembros del equipo compartían lo que tenían en el plato y si necesitaban la ayuda de sus compañeros; y la semana terminaba con una llamada en la que los miembros del equipo reconocían públicamente a quienes los habían apoyado a ellos y a los demás. Aquí, entonces, el ritual gobernó de manera útil las emociones del estrés y la falta de pertenencia.

En otros lugares, descubrí rituales igualmente eficaces que virtualizaban los saludos matutinos y las despedidas vespertinas del trabajo en la oficina durante la pandemia de la COVID-19 (volviendo a ritualizar el sentido de pertenencia), o que ritualizaban el intercambio de información durante una crisis (una actualización semanal que nunca se saltaba que, por lo tanto, ritualizaba la certeza de la información). La gestión de la estabilidad enfatizará, aumentará y honrará el ritual dondequiera que se encuentre.

La gestión de la estabilidad se centra en la comunicación con palabras reales.

Los líderes organizacionales también tienen un papel clave que desempeñar en la gestión de la estabilidad. Pueden asegurarse de que los líderes de equipo entienden (y están capacitados para) su función fundamental de mejora de la estabilidad, por supuesto. Pueden esforzarse por mantener los equipos intactos en la medida de lo posible (como, por ejemplo, en las consultoras, donde los equipos suelen ir juntos de un proyecto a otro, en lugar de disolverse y reformarse cada vez). Y también pueden garantizar que la comunicación organizacional promueve la estabilidad, escribiéndose con palabras reales, es decir, palabras que conecten con la realidad y que se conecten de la misma manera mañana que lo hacen hoy, a diferencia de la niebla de eufemismos y lenguaje alentador en la que se expresan muchas comunicaciones empresariales hoy en día.

No hace mucho, un vídeo el despido de un empleado se hizo viral en TikTok, y es difícil no concluir que la evidente ausencia de palabras reales fue parte de lo que provocó tanta indignación por parte de los televidentes. En lugar de afirmar, entonces, que la decisión de despedir a alguien surgió de un proceso de «calibración colectiva» o implicó «los logros y los principales indicadores de datos», los líderes tienen que hablar de manera más clara y directa. En el vídeo, el empleado despedido incluso sugirió cómo explicar el motivo del despido: «Decidió contratar a demasiadas personas y ahora se está dando cuenta de que no puede pagar a tanta gente». Es un guion mucho mejor. Como uno de mis entrevistados para miúltimo libro me dijo: «La gente puede manejar la verdad bastante bien». Y la verdad, incluso cuando describe el cambio, es, en sí misma, una fuente de estabilidad.

. . .

A medida que el ciclo ahora constante de reorganizaciones y reestructuraciones se extiende a nuestros lugares de trabajo; a medida que la introducción perpetua de nuevos líderes, la tecnología, los procesos, las políticas y el software pone patas arriba el trabajo diario; y a medida que los equipos reorganizados tratan de hacer frente a las últimas transformaciones, reinvenciones y reinicios estratégicos, hemos perdido el rumbo. Hemos perdido el conocimiento de lo que funciona desde una perspectiva empresarial; la mayoría de las fusiones, por ejemplo, destruir valor; despidos no aborde los problemas subyacentes — y hemos perdido de vista lo que los humanos necesitan para trabajar de la manera más eficaz. La pregunta clave para cualquier empresa en un mundo turbulento no es cómo provocar la disrupción o gestionar el cambio, sino cómo ayudar a las personas a ofrecer lo mejor de sí mismas.

Cuando lo que buscamos es la mejora, el crecimiento o la innovación, la manera de lograrlo se basa en proporcionar las bases psicológicas del desempeño humano. La forma de llegar allí se basa, por encima de todo, en la estabilidad.