Crear una cultura de calidad

En la mayoría de los sectores, la calidad nunca ha importado más. Las nuevas tecnologías han permitido a los clientes buscar y comparar una gama infinita de productos de todo el mundo. Los compradores pueden hacer clic para encontrar datos objetivos recopilados por expertos de organizaciones como Consumer Reports y J.D. Power y conectarse a Internet para leer las reseñas generadas por los usuarios en sitios como Amazon; juntas, estas fuentes proporcionan un sistema de alerta temprana que alerta al público de los problemas de calidad. Y cuando los clientes no estén satisfechos con un producto o servicio, pueden utilizar las redes sociales para difundir su disgusto. En las encuestas, el 26% de los consumidores afirman haber utilizado las redes sociales para expresar quejas sobre una empresa y sus productos. Y este tema no se limita al espacio de consumo: el 75% de los clientes B2B afirman que confían en el boca a boca, incluidas las redes sociales, a la hora de tomar decisiones de compra.

Pero así como el margen de error de las empresas ha disminuido, la probabilidad de error ha aumentado. En muchos sectores, los tiempos de los ciclos se están reduciendo. Durante la recuperación de la Gran Recesión, el aumento de la producción superó el crecimiento del empleo y los empleados afirman que se esfuerzan por satisfacer la demanda.

Como resultado de estas presiones, los directivos deben encontrar un nuevo enfoque de la calidad, uno que vaya más allá de las herramientas tradicionales de «gestión de la calidad total» del último cuarto de siglo. Durante dos años, el CEB ha dirigido investigación explorar cómo las empresas pueden crear una cultura en la que los empleados «vivan» la calidad en todas sus acciones, en la que les apasione la calidad como valor personal en lugar de simplemente obedecer un edicto de las alturas. Definimos una «verdadera cultura de calidad» como un entorno en el que los empleados no solo siguen las pautas de calidad, sino que también ven constantemente a los demás tomar medidas centradas en la calidad, escuchan a los demás hablar de calidad y sienten la calidad a su alrededor.

Entrevistamos a los líderes de funciones de calidad de más de 60 empresas multinacionales, realizamos una revisión exhaustiva de las investigaciones académicas y profesionales y encuestamos a más de 850 empleados de una variedad de funciones e industrias y de todos los niveles de antigüedad. Algo de lo que aprendimos nos sorprendió. En particular, muchas de las estrategias tradicionales utilizadas para aumentar la calidad (incentivos monetarios, formación e intercambio de las mejores prácticas, por ejemplo) tienen poco efecto. En cambio, descubrimos que las empresas que adoptan un enfoque popular e impulsado por los pares desarrollan una cultura de calidad, lo que hace que los empleados cometan menos errores, y las empresas dedican mucho menos tiempo y dinero a corregir los errores.

Ir más allá de las reglas

¿Qué es lo que hace que la calidad esté profundamente arraigada en la cultura de una empresa? ¿Y cómo, precisamente, se beneficia una organización como resultado? Estas preguntas estuvieron en el centro de nuestra encuesta sobre la «cultura de la calidad».

Una minoría de los empleados encuestados cree que su empresa ha conseguido hacer de la calidad un valor fundamental: aproximadamente el 60% afirma que trabaja en un entorno sin una cultura de calidad, especialmente cuando se trata de tener compañeros que van «más allá». Estas empresas se están perdiendo importantes beneficios. Los empleados que clasificaron a su empresa en el quintil superior en términos de calidad dijeron que abordaban un 46% menos de errores en su trabajo diario que los empleados de las empresas del quintil inferior. En nuestras encuestas, los empleados afirman que se tardan dos horas, de media, en corregir un error. Suponiendo un salario por hora de 42,55 dólares (la media de las empresas clientes de la CEB), una empresa del quintil más bajo con 26 300 empleados (la plantilla media) gasta casi 774 millones de dólares al año en resolver errores, muchos de ellos evitables, 350 millones de dólares más que una empresa del quintil superior. Aunque las cifras variarán según el sector y la empresa, he aquí una regla general general: por cada 5000 empleados, pasar del quintil inferior al superior ahorraría a la empresa 67 millones de dólares al año.

Una empresa con una cultura de calidad muy desarrollada gasta, de media, 350 millones de dólares menos al año en corregir errores que una empresa con una cultura poco desarrollada.

También estudiamos las acciones de mejora de la calidad en ocho categorías diferentes y realizamos análisis de regresión para entender la relación entre esas acciones y las valoraciones de los empleados sobre el rigor con el que su empresa se centra en la calidad. Hemos encontrado poca o ninguna correlación entre el uso de herramientas estándar y el logro de una cultura de calidad. No estamos sugiriendo que las empresas abandonen esas herramientas; sin embargo, deberían utilizarlas para respaldar las medidas de calidad basadas en normas, no como base de una verdadera cultura de calidad.

Hemos identificado cuatro factores que impulsan la calidad como valor cultural: el énfasis en el liderazgo, la credibilidad del mensaje, la participación de los compañeros y la responsabilidad de los empleados en las cuestiones de calidad. Nuestras investigaciones indican que a las empresas les iría mucho mejor con los cuatro. Casi la mitad de los empleados encuestados declararon que los líderes no hacían suficiente hincapié en la calidad y solo el 10% consideró creíbles los mensajes de calidad de su empresa. Solo el 38% informó de niveles altos de participación entre sus compañeros, mientras que el 20% dijo que su empresa había creado un sentido de empoderamiento y propiedad de los empleados para obtener resultados de calidad.

Los cuatro elementos esenciales de la calidad

En nuestra investigación, examinamos las herramientas que se utilizan habitualmente para que los

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Hemos identificado acciones claras que pueden ayudar a las empresas a mejorar en cada una de las cuatro áreas.

Mantener un liderazgo centrado en la calidad.

Incluso cuando los ejecutivos tienen las mejores intenciones, a menudo hay brechas entre lo que dicen y lo que hacen. Como resultado, los empleados reciben mensajes contradictorios sobre si la calidad es realmente importante.

Seagate, un proveedor de soluciones de almacenamiento multimedia de 14 000 millones de dólares, utiliza una serie de mecanismos de participación de los líderes para ayudar a los ejecutivos a identificar las inconsistencias entre sus acciones o decisiones y la cultura ideal de la empresa. Los líderes de la empresa comienzan por ponerse de acuerdo sobre lo que constituiría una cultura ideal y los comportamientos que se necesitarían para lograrla. A continuación, los equipos de calidad y recursos humanos compararon sus definiciones de «cultura ideal» con las observaciones de los empleados, que revelaron áreas de mejora. Luego, los líderes asistieron a talleres que les ayudaron a detectar comportamientos que podrían estar impidiendo su objetivo declarado. Las simulaciones hicieron que las lecciones del taller fueran concretas y memorables.

Al mostrar a los líderes las brechas entre el estado esperado y el actual de su cultura, Seagate creó conciencia y aceptación. «La participación de los ejecutivos ha sido el factor más importante que ha impulsado el cambio cultural», nos dijo un alto ejecutivo de desarrollo. «Los líderes han demostrado un entusiasmo y un compromiso que se han extendido por toda la organización». Aunque la empresa no comparte sus datos, afirma que los indicadores de calidad han aumentado desde que se inició el programa y espera que las ganancias continúen.

Garantizar la credibilidad del mensaje.

La mayoría de las empresas promueven enérgicamente mensajes sobre la importancia de la calidad, pero sus esfuerzos se desperdician si no se creen en los mensajes. Una empresa que ha tenido éxito con mensajes creíbles es la firma de bebidas Diageo, cuyas marcas incluyen Johnnie Walker, Crown Royal y Tanqueray. Ante el desafío de tener 21 000 empleados en diferentes ubicaciones, Diageo identificó cuatro segmentos distintos de empleados en términos de lo que impulsa el arduo trabajo y creó mensajes de calidad adaptados a cada uno de ellos. Reconoció que algunos trabajadores responden mejor a los mensajes que hacen hincapié en la reducción de costes y la molestia de producir productos sin defectos, por ejemplo, mientras que otros se inspiran en el énfasis en la satisfacción del cliente. Los administradores del sitio local eligieron la campaña que consideraban más atractiva en su sitio y esta personalización ayudó a que los mensajes de la empresa tuvieran eco.

Los líderes inteligentes se dan cuenta de que los mensajes de calidad, como cualquier campaña, deben actualizarse con el tiempo. Los directivos deberían poner a prueba los mensajes con sus empleados con regularidad y utilizar los comentarios para garantizar que sigan siendo relevantes.

Fomentar la participación de los compañeros.

Fomentar la participación entre pares es un delicado acto de equilibrio. Si los líderes se involucran demasiado en la orquestación, el impacto y la autenticidad se ven afectados, pero si muestran muy poco apoyo, pierden oportunidades importantes.

Una organización que ha creado redes de pares eficaces es HGST (anteriormente Hitachi Global Storage Technologies), una empresa de Western Digital. Utiliza la presión social positiva para animar a los empleados a generar iniciativas de calidad. La empresa muestra las ideas de los empleados en pósters en un pasillo concurrido, como recordatorio de que todos en la empresa deben trabajar con calidad. Los directivos evalúan públicamente los proyectos de mejora de la calidad de los empleados y destacan no solo el impacto empresarial, sino también criterios más suaves, como el entusiasmo de los participantes. HGST también organiza «concursos de calidad» amistosos que aprovechan el orgullo colectivo, no simplemente las recompensas financieras, para generar ideas. «Cuando me uní a la empresa, era escéptico ante todo esto», nos dijo un ejecutivo de calidad y atención al cliente. «Pero hay un verdadero sentido de orgullo por el trabajo que las personas han desarrollado como resultado».

Aumentar la propiedad y el empoderamiento de los empleados.

Uno de los rasgos que definen a una organización con una verdadera cultura de calidad es que los empleados son libres de juzgar las situaciones que no cumplen con las normas. Ofrecer el nivel de orientación adecuado es clave. Demasiado reprime la creatividad y la acción discrecional, mientras que muy poco deja a los empleados sin tener claro su autoridad para tomar decisiones y llevarlas a cabo.

Wrigley, más conocida por la fabricación de chicles, escribe directrices sobre la «calidad en acción» para ayudar a los empleados a entender las expectativas de la empresa. Tiene mucho cuidado de aplicar las directrices únicamente a una lista breve pero crítica de oportunidades de mejora (una docena o más de «responsabilidades de calidad» de las que cada función es responsable a diario) y de esforzarse por lograr la claridad y, al mismo tiempo, evitar la microgestión. Además, Wrigley crea oportunidades para que los empleados observen y reconozcan las acciones de calidad que no cumplen con las directrices, y organiza sesiones grupales de intercambio de ideas para determinar las causas fundamentales de los errores e identificar las medidas correctivas.

Las acciones específicas necesarias para ayudar a una organización a pasar de un entorno de calidad basado en normas a una verdadera cultura de calidad diferirán de una empresa a otra, pero el primer paso del proceso siempre será el mismo: los directivos deben decidir que vale la pena seguir una cultura de calidad. Nuestra investigación demuestra sin ambigüedades que sí. Una cultura de calidad exige que los empleados apliquen sus habilidades y tomen decisiones en áreas muy ambiguas pero críticas, al tiempo que los lleva a reflexionar más profundamente sobre los riesgos y los beneficios de sus acciones. En un entorno en el que la tolerancia de los clientes ante los problemas de calidad está disminuyendo, una fuerza laboral que adopte la calidad como un valor fundamental es una ventaja competitiva significativa.