Crear un programa de responsabilidad social corporativa con un impacto real

A estas alturas, casi todas las grandes empresas se dedican a la responsabilidad social corporativa (RSC): tienen políticas de RSE, emplean personal de RSE, participan en actividades que tienen como objetivo tener un impacto positivo en el medio ambiente y la sociedad y redactan informes de RSE. Sin embargo, la evolución de la RSE ha planteado nuevos desafíos. Un marcado contraste con lo de hace dos décadas, cuando la principal preocupación era el total descuido de la RSE, el problema actual radica en la ejecución ineficaz de estas prácticas. ¿Por qué algunas empresas implementan la RSE de manera que crean un impacto positivo en el medio ambiente y la sociedad, mientras que otras no lo hacen? Nuestra investigación revela que la experimentación es fundamental para lograr un impacto en la RSE, lo que tiene implicaciones tanto para las empresas que implementan la RSE como para las empresas que supervisan externamente estas actividades de RSE, como los inversores sostenibles y las agencias de calificación ESG.

Para un estudio publicado recientemente, analizamos cómo cuatro empresas multinacionales implementaron la RSE. Para ello, entrevistamos a 81 directivos de todos los niveles de la empresa, desde los directores de sostenibilidad hasta el CEO, y analizamos los informes de RSE de las empresas y los documentos públicos sobre la forma en que las partes interesadas externas evalúan las actividades de RSE de las empresas. Si bien las cuatro empresas aplicaron prácticas de RSE, dos empresas (una empresa minera y una empresa de agua) alcanzaron sus objetivos de RSE previstos, mientras que las otras dos empresas (otra empresa minera y una tabacalera) no. Nuestro análisis nos hizo darnos cuenta de que la experimentación ayudó a explicar estos resultados divergentes.

En un contexto de RSE, la experimentación significa que las empresas producen conocimiento sobre los efectos locales de sus prácticas de RSE y utilizan este conocimiento para adaptar sus prácticas de RSE de forma continua. Al establecer una estrecha relación entre la producción de conocimientos sobre la RSE y la adaptación de las prácticas de RSE, estas empresas pudieron alcanzar los objetivos de RSE previstos. Por ejemplo, una empresa minera implementó un programa sobre el VIH/SIDA (la práctica de RSE) para crear beneficios de salud para las comunidades locales (el objetivo de la RSE). Esta iniciativa de RSE tuvo éxito porque la empresa mantuvo un diálogo continuo y proactivo con las comunidades, incluso mediante la organización periódica de foros de consulta comunitaria en los que, como señaló un gerente al que entrevistamos, «la gente de las comunidades circundantes puede plantear los problemas». La empresa utilizó este conocimiento de lo que estaba sucediendo sobre el terreno para adaptar sus prácticas de RSE a las circunstancias locales.

Por el contrario, en las empresas que no lograron los objetivos de RSE previstos, la coherencia, no la experimentación, fue fundamental para la implementación de la RSE. En estas empresas, se hacía hincapié en estandarizar las iniciativas de RSE en función de las mejores prácticas percibidas por los altos directivos. No había ningún ciclo de retroalimentación: el conocimiento producido sobre el terreno con las iniciativas de RSE no llegó a los gerentes que financiaban y supervisaban las iniciativas, y el personal sobre el terreno tenía poco margen de maniobra para adaptar las prácticas de RSE a las condiciones locales.

Por poner un ejemplo drástico, una empresa minera que operaba una mina en un país en desarrollo creó una asociación con las autoridades locales (la práctica de RSE) en beneficio de las comunidades locales (el objetivo de RSE). Sin embargo, esta iniciativa de RSE no apoyó a las comunidades locales porque las autoridades locales eran corruptas y la mayoría de los ingresos fiscales de la minería se canalizaban fuera de la región. Que la asociación con las autoridades locales no beneficiaba a las comunidades locales era evidente para la gente sobre el terreno, pero la realidad nunca se comunicó a los responsables de la toma de decisiones corporativas. Finalmente, el descontento local con las autoridades llevó a un violento levantamiento con muchos muertos, «en efecto, una guerra civil», como señaló un gerente de la empresa minera. El problema era que la empresa minera carecía de un enfoque experimental, no tenía forma de enterarse de la corrupción y utilizar esta visión para replantearse su asociación con las autoridades locales y explorar prácticas alternativas de RSE que hubieran beneficiado a las comunidades locales.

Cómo pueden las empresas fomentar la experimentación en su implementación de la RSE

Las estructuras y culturas organizativas pueden dificultar que las empresas adopten un enfoque experimental para la implementación de la RSE. Nuestra investigación apunta a dos formas en las que las empresas pueden superar estas barreras.

En primer lugar, las empresas deben movilizarse ampliamente en favor de la RSE. Las dos empresas que alcanzaron sus objetivos de RSE implicaron a muchos empleados diferentes en sus prácticas de RSE, incluidos los gerentes de nivel inferior y los empleados que trabajaban en centros de producción remotos. Estos diferentes empleados aportaron conocimientos sobre los efectos locales de las prácticas de RSE y fueron capaces de adaptar las prácticas de RSE a las circunstancias locales, fomentando así la experimentación más que la coherencia. Esta dinámica estuvo ausente en las dos empresas que no lograron alcanzar sus objetivos de RSE, ya que las actividades de RSE las gestionaban en gran medida los altos directivos y los equipos de RSE. Para movilizarse ampliamente en favor de la RSE, es importante que las empresas nombren a campeones de la RSE en todos los sectores de la empresa, empleados que se preocupen profundamente por la RSE en todos los sectores de la empresa. Esto aumentará las probabilidades de que luchen contra las inevitables barreras burocráticas a la reforma de los programas que existen incluso en las grandes empresas bien intencionadas. Las empresas también deberían fomentar las conexiones entre los defensores de la RSE en toda la empresa, ya que esto ayudará a que los empleados se apoyen y animen unos a otros.

En segundo lugar, las empresas deben infundir confianza en los argumentos comerciales a favor de la RSE entre sus empleados. En las dos empresas que alcanzaron sus objetivos de RSE, la mayoría de los directivos dieron por sentado que la RSE acabaría pagando, posiblemente de formas imprevistas. Al crear una cultura organizacional en la que los directivos no necesitaran demostrar que la RSE es rentable a corto plazo, estas empresas crearon espacio para que los directivos exploraran si las prácticas de RSE cumplían los objetivos previstos. Por el contrario, en las dos empresas que no lograron alcanzar sus objetivos de RSE, los directivos carecían de confianza en los argumentos comerciales a favor de la RSE y se dedicaron a la RSE para reducir riesgos reputacionales o reglamentarios específicos, una cultura organizacional que dejaba poco espacio para explorar si las prácticas de RSE alcanzaban los objetivos previstos. Para inculcar argumentos comerciales fiables a favor de la RSE, las empresas deberían vincular la compensación de los ejecutivos con la realización de los objetivos de la RSE (por ejemplo, una bonificación para los directivos que hayan podido reducir las emisiones de una fábrica) y, por lo tanto, dejar claro que la RSE es importante independientemente de sus efectos financieros a corto plazo.

Cómo los inversores sostenibles y las agencias de calificación ESG pueden supervisar la experimentación

Si una implementación de la RSE impactante requiere experimentación, esto es importante no solo para las empresas que implementan la RSE, sino también para las empresas que supervisan externamente estas actividades de RSE, de las que los inversores sostenibles y las agencias de calificación ESG son las más destacadas. Nuestro estudio demuestra que supervisar las prácticas actuales de RSE de una empresa no proporciona una imagen fiable del impacto de la empresa. Los inversores sostenibles y las agencias de calificación ESG también tienen que comprobar si las empresas han adoptado un enfoque experimental para la implementación de la RSE. Si bien monitorizar la experimentación puede parecer contradictorio por naturaleza, nuestra investigación sugiere dos formas en las que es posible.

En primer lugar, los inversores sostenibles y las agencias de calificación ESG deberían supervisar quién participa en la producción de conocimientos sobre RSE. Por ejemplo, en cuanto a la participación de los accionistas, los inversores sostenibles podrían preguntar a las empresas qué empleados participan en la producción de conocimientos sobre RSE. En concreto, los inversores sostenibles podrían preguntar si los gerentes o empleados locales de centros de producción remotos pueden plantear problemas relacionados con la sostenibilidad y cómo la sede central los aborda. Si las empresas solo implican a un grupo reducido de directivos en la producción de conocimientos sobre la RSE, están volando a ciegas en cuanto a si están alcanzando sus objetivos de RSE y pueden acabar sin lograr un impacto positivo.

En segundo lugar, los inversores sostenibles y las agencias de calificación ESG las partes interesadas externas deberían supervisar y examinar quién participa en la adaptación de las prácticas de RSE. Por ejemplo, además de cubrir las políticas y prácticas actuales de RSE, las agencias de calificación ESG deberían examinar quién tiene la autoridad para adaptar las prácticas de RSE a las circunstancias locales. En concreto, las agencias de calificación ESG pueden preguntar si un amplio grupo de empleados tiene algo que decir a la hora de adaptar las prácticas de RSE. Las agencias de calificación ESG también podrían examinar la forma en que las empresas aprenden de los fracasos relacionados con la RSE para determinar si las empresas han desarrollado un enfoque experimental para la implementación de la RSE. Al desarrollar nuevos parámetros para determinar si las empresas tienen un enfoque experimental para la implementación de la RSE, las agencias de calificación ESG podrían ofrecer información importante sobre el funcionamiento interno de las actividades de RSE de las empresas.

. . .

Un enfoque experimental de la implementación de la RSE puede plantear nuevos desafíos para los directivos, incluida la gestión de prácticas de RSE inconsistentes y los casos en los que la experimentación local salió mal. La experimentación también es difícil de supervisar externamente, lo que crea nuevos desafíos para los inversores sostenibles y las agencias de calificación ESG. Sin embargo, estamos seguros de que las promesas de la experimentación superan con creces sus posibles inconvenientes. Al fin y al cabo, lo que está en juego es si las prácticas de RSE de las empresas cumplen los objetivos de RSE previstos y, por lo tanto, si las empresas tienen un impacto positivo en el medio ambiente y la sociedad.