Cree una cultura de crecimiento, no una cultura obsesionada con el rendimiento

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Este es el dilema: en un entorno empresarial competitivo, complejo y volátil, las empresas necesitan más de sus empleados que nunca. Pero las mismas fuerzas que sacuden a las empresas también están abrumando a los empleados, aumentando su miedo y comprometiendo su capacidad.

No es de extrañar que tantos líderes de la alta dirección se centren en cómo crear culturas de mayor rendimiento. La ironía, que hemos descubierto, es que construir una cultura centrada en rendimiento puede que no sea la mejor, la más sana o la más sostenible forma de impulsar los resultados. En cambio, puede que sea más eficaz centrarse en crear una cultura de crecimiento.

Una cultura es simplemente el conjunto de creencias sobre las que las personas basan su comportamiento. Las organizaciones de aprendizaje (el término de Peter Senge) se centran clásicamente en cuestiones de orientación intelectual, como el conocimiento y la experiencia. Eso es claramente fundamental, pero una verdadera cultura de crecimiento también se centra en cuestiones más profundas relacionadas con cómo se sienten las personas y cómo se comportan como resultado. En una cultura en crecimiento, las personas desarrollan su capacidad para ver a través de los puntos ciegos; reconocen las inseguridades y los defectos en lugar de representarlos inconscientemente; y gastan menos energía en defender su valor personal para tener más energía disponible para crear valor externo. Lo que sienten las personas —y hacen sentir a los demás— pasa a ser tan importante como lo mucho que saben.

Nuestro enfoque tiene una deuda con la innovadora labor de Robert Kegan y Lisa Lahey en torno a la construcción» culturas deliberadamente evolutivas.». Hemos descubierto que crear una cultura de crecimiento requiere una combinación de componentes individuales y organizativos:

1. Un entorno que sienta seguro, impulsado primero por los líderes dispuestos a ser un modelo a seguir de la vulnerabilidad y asumir la responsabilidad personal por sus defectos y errores.
2. Centrarse en la continuidad aprendizaje mediante la indagación, la curiosidad y la transparencia, en lugar del juicio, la certeza y la autoprotección.
3. Limitado en el tiempo, gestionable experimentos con nuevos comportamientos para poner a prueba nuestra suposición inconsciente de que cambiar el status quo es peligroso y puede tener consecuencias negativas.
4. Continuo comentarios — arriba, abajo y en toda la organización, basados en el compromiso compartido de ayudarse unos a otros a crecer y mejorar.

Por el contrario, una cultura impulsada por el rendimiento suele exacerbar los temores de las personas al crear un juego de suma cero en el que las personas triunfan o fracasan y los «ganadores» son rápidamente eliminados de los «perdedores». Los resultados también importan en las culturas de crecimiento, pero además de recompensar el éxito, también tratan los fracasos y las deficiencias como oportunidades fundamentales para aprender y mejorar, individual y colectivamente.

Son palabras fáciles de decir, pero son mucho más difíciles de practicar. Instintivamente, cada uno de nosotros se inclina a esconder, racionalizar, minimizar, encubrir y negar nuestras debilidades y errores porque nos hacen sentir vulnerables, en riesgo e indignos. Estos temores reducen y limitan nuestra perspectiva en lugar de ampliarla, en un momento en que la complejidad de los problemas a los que nos enfrentamos suele superar la complejidad de la reflexión necesaria para resolverlos.

Empezamos a crear una cultura de crecimiento en mi propia empresa tras un período tumultuoso en el que incorporamos a varios líderes nuevos, con diferentes habilidades, para reinventar lo que ofrecíamos a los clientes y la forma en que dirigíamos nuestro negocio. Hasta entonces, siempre habíamos tenido una cultura reacia a los conflictos y preferíamos vernos a nosotros mismos como una familia feliz mientras nuestro negocio prosperara. Los resentimientos pasaron desapercibidos, pero se hicieron más difíciles de contener a medida que superábamos este período de cambios e incertidumbre. Creció la tensión entre nuestros antiguos y nuevos empleados, y entre nuestras formas antiguas y nuevas de dirigir nuestro negocio. Como CEO, me consideraron poco respetuoso con lo que habíamos sido y con los valores que había que conservar.

Cuando nuestro nuevo equipo se creó y tuve más claro el camino a seguir, mi primer instinto fue sacar a la luz las tensiones que seguían existiendo en la organización y, luego, trabajar para ser más transparentes los unos con los otros. Pero siendo realistas, no habíamos creado suficiente seguridad para hacerlo posible. En cambio, empezamos a trabajar con un equipo más pequeño de altos directivos, e invitamos a todos los empleados a compartir de forma anónima su nivel relativo de confianza en cada uno de nosotros, en áreas como nuestra honestidad, intenciones, autenticidad, habilidades, integridad, estándares y resultados.

Los comentarios que recibimos fueron crudos y duros. Cuando nos sentamos a discutirlo, estuvimos de acuerdo en tratar de ver los comentarios desde la perspectiva de la responsabilidad personal, en lugar de a la defensiva. Una de mis compañeras intervino con valentía, siendo dueña de su inclinación a ser controladora y dura a veces, y reflexionando sobre lo que en el pasado influyó en ese comportamiento de autoprotección. No puso excusas y su vulnerabilidad marcó la pauta para el resto de nosotros. A continuación, compartimos los comentarios más duros que habíamos recibido cada uno, lo que nos pareció más importante al respecto, de dónde pensábamos que venían y cómo sería comportarse de manera diferente. Fue un trabajo intenso y exigente, pero todos nos fuimos con una sensación de optimismo.

Una semana después, compartimos experimentos específicos que habíamos ideado para probar nuevas formas de comportarse en respuesta al principal desafío que cada uno de nosotros había definido. También acordamos reunirnos una vez a la semana para compartir los avances y los reveses y pedirnos comentarios. Ocho semanas después, fuera de las instalaciones, compartimos con el resto de la empresa lo que habíamos escuchado de ellos, lo que nos había impactado más profundamente y lo que estábamos haciendo al respecto. Habíamos empezado el viaje de crear nuestra propia cultura de crecimiento.

Quizás la lección más fundamental que hemos aprendido, incluso en nuestro trabajo posterior con los clientes, es que para impulsar el crecimiento se necesita un equilibrio delicado entre el desafío y el cariño. Piense en un niño pequeño que empieza a aventurarse en el mundo. El bebé se aleja arrastrándose de su madre para explorar el entorno, pero con frecuencia mira hacia atrás y regresa periódicamente para sentirse tranquilo y reconfortado. No somos tan diferentes de adultos. Demasiados desafíos, de forma demasiado continua —sin las garantías suficientes— eventualmente nos abruman y nos derrumban. Muy poco desafío (pasar demasiado tiempo en nuestra zona de confort) impide nuestro crecimiento y, finalmente, nos debilita.

La cultura del rendimiento se pregunta: «¿Cuánta energía podemos movilizar?» y la respuesta es solo una cantidad finita. Una cultura de crecimiento se pregunta: «¿Cuánta energía podemos liberar?» y la respuesta es infinita.