Estrategia de elaboración

Imagínese a alguien planificando una estrategia. Lo que probablemente me venga a la mente es una imagen de pensamiento ordenado: un alto directivo, o un grupo de ellos, sentados en una oficina formulando líneas de acción que todos los demás implementarán según lo previsto. La clave es la razón: el control racional, el análisis sistemático de la competencia y los mercados, de los puntos fuertes y débiles de las empresas, la combinación de estos análisis que produce estrategias claras, explícitas y completas.

Ahora imagine a alguien manualidades estrategia. Es probable que se produzca una imagen totalmente diferente, tan diferente de la planificación como la artesanía lo es de la mecanización. La artesanía evoca la habilidad, la dedicación y la perfección tradicionales a través del dominio de los detalles. Lo que me viene a la mente no es tanto el pensamiento y la razón como la participación, una sensación de intimidad y armonía con los materiales disponibles, desarrollada a través de una larga experiencia y compromiso. La formulación y la implementación se funden en un proceso fluido de aprendizaje a través del cual evolucionan las estrategias creativas.

Mi tesis es simple: la imagen de creación captura mejor el proceso mediante el cual se crean las estrategias eficaces. La imagen de la planificación, popular desde hace mucho tiempo en la literatura, distorsiona estos procesos y, por lo tanto, desvía a las organizaciones que la adoptan sin reservas.

Para desarrollar esta tesis, me basaré en las experiencias de un solo artesano, un alfarero, y las compararé con los resultados de un proyecto de investigación que rastreó las estrategias de varias empresas a lo largo de varias décadas. Como los dos contextos son obviamente diferentes, mi metáfora, al igual que mi afirmación, puede parecer descabellada al principio. Sin embargo, si pensamos en un artesano como una organización de una sola persona, podemos ver que también debe resolver uno de los grandes desafíos a los que se enfrenta el estratega corporativo: conocer las capacidades de la organización lo suficientemente bien como para pensar con suficiente profundidad en su dirección estratégica. Al considerar la creación de estrategias desde la perspectiva de una persona, sin toda la parafernalia de lo que se ha denominado la industria de la estrategia, podemos aprender algo sobre la formación de la estrategia en la empresa. Por mucho que nuestra alfarera tenga que gestionar su oficio, los gerentes también tienen que elaborar su estrategia.

En el trabajo, el alfarero se sienta ante un trozo de arcilla en el torno. Su mente está en la tierra batida, pero también es consciente de que está entre sus experiencias pasadas y sus perspectivas de futuro. Sabe exactamente lo que le ha funcionado y lo que no en el pasado. Tiene un conocimiento profundo de su trabajo, sus capacidades y sus mercados. Como artesana, percibe estas cosas en lugar de analizarlas; su conocimiento es «tácito». Todas estas cosas funcionan en su mente mientras sus manos trabajan en la arcilla. Es probable que el producto que surge al volante siga la tradición de sus trabajos anteriores, pero puede que se separe y emprenda una nueva dirección. Aun así, el pasado no está menos presente y se proyecta hacia el futuro.

En mi metáfora, los directivos son artesanos y la estrategia es su arcilla. Como el alfarero, se encuentran entre un pasado de capacidades corporativas y un futuro de oportunidades de mercado. Y si son verdaderos artesanos, aportan a su trabajo un conocimiento igualmente profundo de los materiales disponibles. Esa es la esencia de la estrategia de creación.

En este artículo, exploraremos esta metáfora analizando cómo se crean las estrategias y no cómo se supone que deben crearse. En todo momento, me basaré en las dos series de experiencias que he mencionado. Uno, que se describe en la barra lateral, es un proyecto de investigación sobre los patrones en la formación de estrategias que se lleva a cabo en la Universidad McGill bajo mi dirección desde 1971. La segunda es la corriente de trabajo de una alfarera exitosa, mi esposa, que comenzó su oficio en 1967.

Estrategia de seguimiento

En 1971, me intrigó una definición inusual de estrategia como patrón en una serie de decisiones (que más

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Pregúntele a casi cualquier persona qué es la estrategia y la definirán como algún tipo de plan, una guía explícita de comportamiento futuro. Entonces pregúnteles qué estrategia han seguido realmente un competidor, un gobierno o incluso ellos mismos. Lo más probable es que describan la coherencia en pasado comportamiento: un patrón de acción a lo largo del tiempo. Resulta que estrategia es una de esas palabras que la gente define de una manera y que utiliza a menudo de otra, sin darse cuenta de la diferencia.

La razón de esto es simple. A pesar de la definición formal de la estrategia y sus orígenes militares griegos, necesitamos la palabra tanto para explicar las acciones pasadas como para describir el comportamiento previsto. Al fin y al cabo, si las estrategias se pueden planificar y planificar, también se pueden seguir y realizar (o no realizar, según sea el caso). Y el patrón en acción, o lo que llamamos estrategia realizada, explica esa persecución. Además, así como un plan no necesita producir un patrón (algunas estrategias que están previstas simplemente no se realizan), tampoco un patrón tiene por qué ser el resultado de un plan. Una organización puede tener un patrón (o una estrategia realizada) sin saberlo, y mucho menos hacerlo explícito.

Los patrones, como la belleza, están en la mente del espectador, por supuesto. Pero cualquiera que revise una lista cronológica de la obra de nuestro artesano no tendría problemas para discernir patrones claros, al menos en ciertos períodos. Hasta 1974, por ejemplo, hacía pequeños animales y objetos decorativos de cerámica de varios tipos. Luego, esta «estrategia de chuchería» se detuvo abruptamente y, finalmente, se formaron nuevos patrones alrededor de esculturas tipo obleas y cuencos de cerámica, con mucha textura y sin esmaltar.

Encontrar patrones de acción equivalentes para las organizaciones no es mucho más difícil. De hecho, para compañías tan grandes como Volkswagenwerk y Air Canada, en nuestra investigación, ¡resultó más sencillo! (También debería. Al fin y al cabo, un artesano puede cambiar lo que hace en un estudio con mucha más facilidad de lo que una Volkswagenwerk puede reorganizar sus líneas de montaje.) Al mapear los modelos de productos en Volkswagenwerk desde finales de la década de 1940 hasta finales de la de 1970, por ejemplo, se descubre un patrón claro de concentración en el Beetle, seguido a finales de la década de 1960 de una frenética búsqueda de sustitutos mediante adquisiciones y nuevos modelos desarrollados internamente, hasta una reorientación estratégica en torno a vehículos más elegantes, refrigerados por agua y con tracción delantera a mediados de la década de 1970.

Pero, ¿qué pasa con las estrategias previstas, esos planes y pronunciamientos formales en los que pensamos cuando utilizamos el término_¿estrategia?_ Irónicamente, aquí nos topamos con todo tipo de problemas. Incluso con una sola artesana, ¿cómo podemos saber cuáles eran realmente sus estrategias previstas? Si pudiéramos volver, ¿encontraríamos expresiones de intención? Y si pudiéramos, ¿podríamos confiar en ellos? A menudo nos engañamos a nosotros mismos, y a los demás, negando nuestros motivos subconscientes. Y recuerde que las intenciones son baratas, al menos en comparación con las realizaciones.

Leyendo la mente de la organización

Si cree que todo esto tiene más que ver con los recovecos freudianos de la mente de un artesano que con la realidad práctica de la producción de automóviles, piénselo de nuevo. Pues, ¿quién sabe lo que significan realmente las estrategias previstas de un Volkswagenwerk, y mucho menos qué son? ¿Podemos simplemente suponer en este contexto colectivo que las estrategias previstas por la empresa están representadas en sus planes formales o en otras declaraciones que emanen de la suite ejecutiva? ¿Podrían ser solo esperanzas, racionalizaciones o tácticas vanas para engañar a la competencia? E incluso si existen intenciones expresadas, ¿hasta qué punto las comparten otros miembros de la organización? ¿Cómo leemos la mente colectiva? ¿Quién es el estratega de todos modos?

La visión tradicional de la gestión estratégica resuelve estos problemas de forma muy sencilla, mediante lo que los teóricos de la organización denominan atribución. Lo ve todo el tiempo en la prensa empresarial. Cuando General Motors actúa, es porque Roger Smith ha creado una estrategia. Al darme cuenta, debe haber habido una intención, y eso se atribuye automáticamente al jefe.

En un artículo breve de revista, esta suposición es comprensible. Los periodistas no tienen mucho tiempo para descubrir los orígenes de la estrategia, y GM es una organización grande y complicada. Pero basta con tener en cuenta toda la complejidad y la confusión que se esconde tras esta suposición: todas las reuniones y debates, la gran cantidad de personas, los callejones sin salida, el plegamiento y el desarrollo de ideas. Ahora imagine intentar construir un sistema formal de creación de estrategias en torno a esa suposición. ¿No sorprende que la planificación estratégica formal sea a menudo un fracaso tan rotundo?

Para desentrañar parte de la confusión y alejarnos de la complejidad artificial que hemos acumulado en torno al proceso de elaboración de estrategias, necesitamos volver a algunos conceptos básicos. La más básica de todas es la íntima conexión entre el pensamiento y la acción. Esa es la clave de la creación y, por lo tanto, también de la elaboración de la estrategia.

Prácticamente todo lo que se ha escrito sobre la creación de estrategias la describe como un proceso deliberado. Primero pensamos y luego actuamos. Formulamos y luego implementamos. La progresión parece perfectamente sensata. ¿Por qué querría alguien proceder de otra manera?

Nuestro alfarero está en el estudio enrollando la arcilla para hacer una escultura parecida a una oblea. La arcilla se pega al rodillo y aparece una forma redonda. ¿Por qué no hacer un jarrón cilíndrico? Una idea lleva a la otra, hasta que se forma un nuevo patrón. La acción ha impulsado el pensamiento: ha surgido una estrategia.

En el campo, un vendedor visita a un cliente. El producto no está del todo bien y juntos realizan algunas modificaciones. El vendedor regresa a su empresa y hace los cambios; después de dos o tres rondas más, por fin lo hacen bien. Surge un nuevo producto que, finalmente, abre un nuevo mercado. La empresa ha cambiado de rumbo estratégico.

De hecho, la mayoría de los vendedores tienen menos suerte que este o que nuestro artesano. En una organización de una sola persona, el implementador es el formulador, por lo que las innovaciones se pueden incorporar a la estrategia de forma rápida y sencilla. En una organización grande, el innovador puede estar a diez niveles del líder, que se supone que debe dictar la estrategia, y puede que también tenga que vender la idea a docenas de compañeros que hacen el mismo trabajo.

Algunos vendedores, por supuesto, pueden proceder por su cuenta, modificando los productos para que se adapten a sus clientes y convenciendo a los zorrillos de la fábrica de que los produzca. En efecto, siguen sus propias estrategias. Quizá nadie más se dé cuenta ni le importe. Sin embargo, a veces sus innovaciones se hacen notar, quizás años después, cuando las estrategias predominantes de la empresa se han estropeado y sus líderes buscan algo nuevo a tientas. Entonces se puede permitir que la estrategia del vendedor impregne el sistema, se convierta en organizativa.

¿Es exagerada esta historia? Desde luego que no. Todos hemos escuchado historias así. Pero dado que solemos ver solo lo que creemos, si creemos que las estrategias hay que planificarlas, es poco probable que veamos el verdadero significado que tienen esas historias.

Piense en cómo la Junta Nacional de Cine de Canadá (NFB) adoptó una estrategia cinematográfica. La NFB es una agencia del gobierno federal, famosa por su creatividad y experta en la producción de documentales cortos. Hace algunos años, financió a un cineasta para un proyecto que inesperadamente duró mucho. Para distribuir su película, la NFB acudió a los cines y, por lo tanto, sin darse cuenta, adquirió experiencia en el marketing de largometrajes. Otros cineastas se dieron cuenta de la idea y, finalmente, la NFB se encontró siguiendo una estrategia de largometrajes, un patrón de producción de este tipo de películas.

Lo que quiero decir es simple, engañosamente simple: las estrategias pueden formulario además de ser formulado. Una estrategia realizada puede surgir en respuesta a una situación en evolución, o puede crearse deliberadamente, mediante un proceso de formulación seguido de una implementación. Pero cuando estas intenciones planificadas no producen las acciones deseadas, las organizaciones se quedan con estrategias no realizadas.

Hoy escuchamos mucho sobre estrategias no realizadas, casi siempre junto con la afirmación de que su implementación ha fracasado. La dirección ha sido laxa, los controles han sido laxos, la gente no se ha comprometido. Abundan las excusas. A veces, de hecho, pueden ser válidas. Pero a menudo estas explicaciones resultan demasiado fáciles. Así que algunas personas van más allá de la implementación y se centran en la formulación. Los estrategas no han sido lo suficientemente inteligentes.

Si bien es cierto que muchas de las estrategias previstas están mal concebidas, creo que el problema suele ir un paso más allá, en la distinción que hacemos entre formulación e implementación, de la suposición común de que la reflexión debe ser independiente (y preceder) a la acción. Claro, las personas podrían ser más inteligentes, pero no solo ideando estrategias más inteligentes. A veces pueden ser más inteligentes al permitir que sus estrategias se desarrollen gradualmente, a través de las acciones y experiencias de la organización. Los estrategas inteligentes aprecian que no siempre pueden ser lo suficientemente inteligentes como para pensarlo todo con antelación.

Manos y mentes

Ningún artesano piensa algunos días y trabaja otros. La mente de la artesana gira constantemente, junto con sus manos. Sin embargo, las grandes organizaciones tratan de separar el trabajo de las mentes y las manos. Al hacerlo, a menudo rompen el vital vínculo de retroalimentación entre las dos. El vendedor que encuentra a un cliente con una necesidad insatisfecha puede que posea la información más estratégica de toda la organización. Pero esa información es inútil si no puede crear una estrategia en respuesta a ella o si no puede transmitir la información a alguien que sí pueda, porque los canales están bloqueados o porque los formuladores simplemente han terminado de formular. La idea de que la estrategia es algo que debe ocurrir muy arriba, muy alejado de los detalles de la gestión de una organización a diario, es una de las grandes falacias de la gestión estratégica convencional. Y eso explica muchos de los fracasos más dramáticos de los negocios y las políticas públicas actuales.

En McGill llamamos estrategias emergentes a estrategias como las de la NFB que aparecen sin intenciones claras o a pesar de ellas. Las acciones simplemente convergen en patrones. Pueden convertirse en deliberados, por supuesto, si la alta dirección reconoce el patrón y luego lo legitima. Pero eso es después de los hechos.

Todo esto puede sonar bastante extraño, lo sé. ¿Estrategias que surgen? ¿Los gerentes que reconocen las estrategias ya elaboradas? A lo largo de los años, nuestro grupo de investigación de McGill se ha topado con una gran resistencia por parte de personas molestas por lo que perciben como nuestra definición pasiva de una palabra tan ligada al comportamiento proactivo y al libre albedrío. Al fin y al cabo, estrategia significa control; los antiguos griegos la usaban para describir el arte del general del ejército.

Aprendizaje estratégico

Pero hemos persistido en este uso por una razón: aprender. La estrategia puramente deliberada impide el aprendizaje una vez formulada la estrategia; la estrategia emergente lo fomenta. Las personas toman medidas una por una y responden a ellas, de modo que eventualmente se forman patrones.

Nuestro artesano intenta crear una forma escultórica independiente. No funciona, así que lo redondea un poco por aquí, lo aplana un poco por allá. El resultado se ve mejor, pero aun así no es del todo correcto. Hace otro y otro y otro. Al final, después de días, meses o años, por fin tiene lo que quiere. Se ha embarcado en una nueva estrategia.

En la práctica, por supuesto, toda estrategia hace caminatas con dos pies, uno deliberado y el otro emergente. Porque así como la creación de estrategias puramente deliberada impide el aprendizaje, la creación de estrategias puramente emergentes impide el control. Llevado al límite, ninguno de los dos enfoques tiene mucho sentido. El aprendizaje debe ir acompañado del control. Por eso el grupo de investigación de McGill usa la palabra estrategia tanto para comportamiento emergente como deliberado.

Del mismo modo, no existe una estrategia puramente deliberada o puramente emergente. Ninguna organización —ni siquiera las que estaban al mando de esos generales de la antigua Grecia— sabe lo suficiente como para resolverlo todo con antelación e ignorar el aprendizaje en el camino. Y nadie —ni siquiera un alfarero solitario— puede ser lo suficientemente flexible como para dejar todo en manos de la casualidad, ceder todo el control. La nave requiere control, al igual que requiere capacidad de respuesta al material en cuestión. Por lo tanto, la estrategia deliberada y emergente forman los puntos finales de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se diseñan en el mundo real. Algunas estrategias pueden acercarse a cualquier extremo, pero muchas más se sitúan en puntos intermedios.

Las estrategias eficaces pueden aparecer en los lugares más extraños y desarrollarse por los medios más inesperados. No hay una mejor manera de crear una estrategia.

El formulario de un gato se derrumba sobre el volante y nuestro alfarero ve un toro tomando forma. La arcilla se pega a un rodillo y se forma una línea de cilindros. Las obleas se crean por la escasez de arcilla y por el limitado espacio en el horno de un estudio en Francia. Así, los errores se convierten en oportunidades y las limitaciones estimulan la creatividad. La propensión natural a experimentar, incluso el aburrimiento, también estimulan el cambio estratégico.

Las organizaciones que elaboran sus estrategias tienen experiencias similares. Recuerde el National Film Board con su largometraje inadvertidamente largo. O piense en sus experiencias con las películas experimentales, que hacían un uso especial de la animación y el sonido. Durante 20 años, la NFB produjo un chorrito simple pero constante de películas de este tipo. De hecho, todas las películas menos una de ese chorrito las produjo una sola persona, Norman McLaren, el cineasta más famoso de la NFB. McLaren persiguió un estrategia personal de experimentación, deliberada para él tal vez (aunque ¿quién puede saber si tenía en mente toda la transmisión o si simplemente planeó una película a la vez?) pero no para la organización. Luego, 20 años después, otros siguieron su ejemplo y el goteo se amplió, y su estrategia personal pasó a ser organizativa en términos más generales.

Por el contrario, en 1952, cuando la televisión llegó a Canadá, un estrategia de consenso apareció rápidamente en la NFB. La alta dirección no estaba interesada en producir películas para el nuevo medio. Pero mientras las discusiones se intensificaban, un cineasta se fue silenciosamente e hizo una sola serie para televisión. Ese precedente sentó, uno por uno, sus colegas irrumpieron y, en cuestión de meses, la NFB (y su dirección) se comprometieron durante varios años con una nueva estrategia con una intensidad sin igual antes o después. Esta estrategia de consenso surgió de forma espontánea, como resultado de muchas decisiones independientes que tomaron los cineastas sobre las películas que deseaban hacer. ¿Podemos decir que esta estrategia es deliberada? Quizás para los cineastas; para la alta dirección, desde luego, no. ¿Pero para la organización? Todo depende de su perspectiva, de cómo lea la mente de la organización.

Si bien la NFB puede parecer un caso extremo, pone de relieve el comportamiento que se puede encontrar, aunque de forma atenuada, en todas las organizaciones. Los que lo duden podrían leer el relato de Richard Pascale sobre cómo Honda tuvo su enorme éxito en el mercado estadounidense de motocicletas. Por muy brillante que sea su estrategia después de los hechos, los directivos de Honda cometieron casi todos los errores imaginables hasta que el mercado finalmente los dio en la cabeza con la fórmula correcta. Los directivos de Honda en Estados Unidos, que conducían sus productos ellos mismos (y, por lo tanto, captaron sin darse cuenta la reacción del mercado), solo hicieron una cosa bien: aprendieron de primera mano.1

Elaboración de estrategias populares

Todas estas estrategias reflejan, total o parcialmente, lo que nos gusta llamar un enfoque popular de la gestión estratégica. Las estrategias crecen como la mala hierba en un jardín. Se arraigan en todo tipo de lugares, dondequiera que las personas tengan la capacidad de aprender (porque están en contacto con la situación) y los recursos para apoyar esa capacidad. Estas estrategias se convierten en organizativas cuando se vuelven colectivas, es decir, cuando proliferan para guiar el comportamiento de la organización en general.

Por supuesto, este punto de vista es exagerado. Pero no es menos extremo que la visión convencional de la gestión estratégica, que podría denominarse enfoque de invernadero. Tampoco es cierto. La realidad se interpone entre las dos. Algunas de las estrategias más eficaces que descubrimos en nuestra investigación combinaban la deliberación y el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional.

Considere primero lo que llamamos el estrategia general. En este caso, la alta dirección establece directrices generales (por ejemplo, producir solo productos con márgenes altos a la vanguardia de la tecnología o favorecer los productos que utilizan tecnología de unión) y deja los detalles (como cuáles serán estos productos) en manos de otros miembros de la organización. Esta estrategia no solo es deliberada (en sus directrices) y emergente (en sus detalles), sino que también es deliberadamente emergente, ya que el proceso se gestiona de forma consciente para permitir que las estrategias surjan en el camino. IBM utilizó la estrategia general a principios de la década de 1960 con la inminente serie 360, cuando su alta dirección aprobó un conjunto de criterios generales para el diseño de una familia de ordenadores que más tarde se desarrollaron en detalle en toda la organización.2

Deliberadamente emergente, también, es lo que llamamos el estrategia de procesos. En este caso, la dirección controla el proceso de elaboración de la estrategia (se ocupa del diseño de la estructura, la dotación de personal, los procedimientos, etc.) y deja el contenido real en manos de otros. Tanto las estrategias de procesos como las generales parecen prevalecer especialmente en las empresas que requieren una gran experiencia y creatividad: 3M, Hewlett-Packard, National Film Board. Estas organizaciones solo pueden ser eficaces si a sus implementadores se les permite ser formuladores, ya que son las personas de los niveles más bajos de la jerarquía las que están en contacto con la situación en cuestión y tienen los conocimientos técnicos necesarios. En cierto sentido, se trata de organizaciones repletas de artesanos, todos los cuales deben ser estrategas.

La visión convencional de la gestión estratégica, especialmente en la literatura sobre planificación, afirma que el cambio debe ser continuo: la organización debe adaptarse todo el tiempo. Sin embargo, este punto de vista resulta irónico porque el concepto mismo de estrategia se basa en la estabilidad, no en el cambio. Como deja claro este mismo material, las organizaciones siguen estrategias para fijar la dirección, trazar las líneas de acción y obtener la cooperación de sus miembros en torno a directrices comunes y establecidas. Según cualquier definición, la estrategia impone estabilidad a una organización. Sin estabilidad no hay estrategia (sin rumbo hacia el futuro, sin patrón del pasado). De hecho, el solo hecho de tener una estrategia, y especialmente de hacerla explícita (como la literatura convencional implora a los directivos que hagan), crea resistencia al cambio estratégico.

Lo que el punto de vista convencional no logra entender es cómo y cuándo promover el cambio. Un dilema fundamental de la elaboración de estrategias es la necesidad de conciliar las fuerzas de la estabilidad y del cambio: centrar los esfuerzos y aumentar la eficiencia operativa, por un lado, y adaptar y mantener la moneda a un entorno externo cambiante, por otro.

Saltos cuánticos

Nuestras propias investigaciones y las de nuestros colegas sugieren que las organizaciones resuelven estas fuerzas opuestas atendiendo primero a una y luego a la otra. Por lo general, se pueden distinguir períodos claros de estabilidad y cambio en cualquier organización: si bien es cierto que determinadas estrategias siempre cambian marginalmente, también parece cierto que los cambios importantes en la orientación estratégica solo se producen en raras ocasiones.

En nuestro estudio sobre Steinberg Inc., una gran cadena de supermercados de Quebec con sede en Montreal, solo descubrimos dos reorientaciones importantes en los 60 años transcurridos desde su fundación hasta mediados de la década de 1970: el cambio al autoservicio en 1933 y la introducción de los centros comerciales y la financiación pública en 1953. En Volkswagenwerk, solo vimos uno entre finales de la década de 1940 y la de 1970, el tumultuoso cambio del tradicional Beetle al diseño tipo Audi mencionado anteriormente. Y en Air Canada, no encontramos ninguno en las primeras cuatro décadas de la aerolínea, tras su posicionamiento inicial.

Nuestros colegas de McGill, Danny Miller y Peter Friesen, descubrieron que este patrón de cambio era tan común en sus estudios sobre un gran número de empresas (especialmente las de alto rendimiento) que crearon una teoría en torno a él, a la que denominaron teoría cuántica del cambio estratégico.3 Su punto básico es que las organizaciones adoptan dos modos de comportamiento claramente diferentes en momentos diferentes.

La mayoría de las veces siguen una orientación estratégica determinada. El cambio puede parecer continuo, pero se produce en el contexto de esa orientación (perfeccionar una fórmula de venta minorista determinada, por ejemplo) y normalmente equivale a hacer más de lo mismo, quizás también mejor. La mayoría de las organizaciones prefieren estos períodos de estabilidad porque logran el éxito no cambiando las estrategias sino explotando las que tienen. Ellos, al igual que los artesanos, buscan la mejora continua mediante el uso de sus competencias distintivas en los cursos establecidos.

Sin embargo, mientras esto continúa, el mundo sigue cambiando, a veces despacio y, a veces, en cambios drásticos. Por lo tanto, de forma gradual o repentina, la orientación estratégica de la organización deja de estar sincronizada con su entorno. Entonces debe producirse lo que Miller y Friesen llaman una revolución estratégica. Ese largo período de cambios evolutivos se ve interrumpido repentinamente por un breve período de agitación revolucionaria en el que la organización altera rápidamente muchos de sus patrones establecidos. En efecto, trata de saltar rápidamente a una nueva estabilidad para restablecer una postura integrada en un nuevo conjunto de estrategias, estructuras y cultura.

Pero, ¿qué hay de todas esas estrategias emergentes, que crecen como hierba en torno a la organización? Lo que sugiere la teoría cuántica es que los realmente novedosos suelen estar bajo control en algún rincón de la organización hasta que sea necesaria una revolución estratégica. Entonces, como alternativa a tener que desarrollar nuevas estrategias desde cero o tener que importar estrategias genéricas de la competencia, la organización puede recurrir a sus propios patrones emergentes para encontrar su nueva orientación. A medida que la vieja y establecida estrategia se desintegra, las semillas de la nueva comienzan a extenderse.

Esta teoría cuántica del cambio parece aplicarse particularmente bien a las grandes y establecidas empresas de producción en masa. Como dependen especialmente de los procedimientos estandarizados, su resistencia a la reorientación estratégica tiende a ser especialmente feroz. Así que nos encontramos con largos períodos de estabilidad interrumpidos por períodos cortos y disruptivos de cambio revolucionario.

Volkswagenwerk es un buen ejemplo. Enamorada desde hace mucho tiempo del Beetle y con un conjunto de estrategias muy integradas, la empresa ignoró los cambios fundamentales en sus mercados a finales de los cincuenta y sesenta. El impulso burocrático de su organización de producción en masa se combinó con el impulso psicológico de su líder, que institucionalizó las estrategias en primer lugar. Cuando por fin se produjo el cambio, fue tumultuoso: la empresa se abrió paso a tientas entre una mezcolanza de productos antes de decidirse por un nuevo conjunto de vehículos defendido por un nuevo líder. Las reorientaciones estratégicas son en realidad revoluciones culturales.

Ciclos de cambio

En las organizaciones más creativas, vemos un patrón de cambio y estabilidad algo diferente, uno que es más equilibrado. Las empresas que se dedican a producir productos novedosos al parecer tienen que volar en todas direcciones de vez en cuando para mantener su creatividad. Sin embargo, también tienen que establecerse después de esos períodos para encontrar algo de orden en el caos resultante.

La tendencia del National Film Board a centrarse y desenfocarse durante períodos notablemente equilibrados de convergencia y divergencia es un buen ejemplo. La concentración de la producción de películas para ayudar al esfuerzo bélico en la década de 1940 dio paso a una gran divergencia tras la guerra, ya que la organización buscó una nueva razón de ser. Luego, la llegada de la televisión devolvió un enfoque muy nítido a principios de la década de 1950, como he dicho anteriormente. Pero a finales de la década de 1950, esto se disipó casi tan rápido como había empezado, lo que dio lugar a otro período creativo de exploración. Luego, los cambios sociales de principios de la década de 1960 provocaron un nuevo período de convergencia en torno al cine experimental y los temas sociales.

Usamos la etiqueta «adhocracia» para las organizaciones, como la National Film Board, que producen productos (o diseños) individuales o hechos a medida de forma innovadora, por proyectos.4 Nuestra artesana también es una especie de adhocracia, ya que cada una de sus esculturas de cerámica es única. Y su patrón de cambio estratégico era muy parecido al de la NFB, con ciclos evidentes de convergencia y divergencia: se centró en las chucherías de 1967 a 1972; luego, un período de exploración hasta alrededor de 1976, que dio lugar a una reorientación en las esculturas de cerámica; que continuó hasta alrededor de 1981, seguido de un período de búsqueda de nuevas direcciones. Más recientemente, parece que está surgiendo un enfoque en los murales de cerámica.

Sin embargo, ya sea mediante revoluciones cuánticas o ciclos de convergencia y divergencia, las organizaciones parecen necesitar separar en el tiempo las fuerzas básicas del cambio y la estabilidad, conciliándolas prestando atención a cada una de ellas por turno. Muchos fracasos estratégicos pueden atribuirse a la mezcla de las dos o a la obsesión con una de estas fuerzas a expensas de la otra.

Los problemas son evidentes en el trabajo de muchos artesanos. Por un lado, están quienes se apoderan de la perfección de un solo tema y nunca cambian. Con el tiempo, la creatividad desaparece de su trabajo y el mundo los pasa de largo, como lo hizo con Volkswagenwerk hasta que la empresa se vio envuelta en su revolución estratégica. Y luego están los que siempre cambian, que van de una idea a otra y nunca se calman. Como nunca surge ningún tema o estrategia en su trabajo, no pueden explotar ni desarrollar ninguna competencia distintiva. Y como su trabajo carece de definición, es probable que se produzcan crisis de identidad, sin que ni los artesanos ni su clientela sepan qué hacer con ello. Miller y Friesen también encontraron este comportamiento en los negocios convencionales; lo llaman «la empresa impulsiva que corre a ciegas».5 ¿Qué tan a menudo lo hemos visto en empresas que realizan adquisiciones masivas?

La opinión popular ve al estratega como un planificador o un visionario, alguien sentado en un pedestal que dicta estrategias brillantes para que todos los demás las implementen. Si bien reconozco la importancia de pensar en el futuro y, especialmente, la necesidad de una visión creativa en este mundo pedante, me gustaría proponer una visión adicional del estratega —como reconocedor de patrones, un aprendiz por así decirlo— que gestiona un proceso en el que las estrategias (y visiones) pueden surgir y concebirse deliberadamente. También quiero redefinir a ese estratega, para extender a esa persona a la entidad colectiva compuesta por los muchos actores cuya interacción dice lo que piensa una organización. Este estratega encuentra estrategias nada menos que las crea, a menudo en patrones que se forman inadvertidamente en su propio comportamiento.

¿Qué significa, entonces, elaborar una estrategia? Volvamos a las palabras relacionadas con la artesanía: dedicación, experiencia, implicación con el material, el toque personal, dominio de los detalles, sensación de armonía e integración. Los directivos que diseñan estrategias no pasan mucho tiempo en las suites ejecutivas leyendo los informes del MIS o los análisis del sector. Participan, responden a sus materiales y aprenden sobre sus organizaciones e industrias a través del toque personal. También son sensibles a la experiencia y reconocen que, si bien la visión individual puede ser importante, otros factores también deben ayudar a determinar la estrategia.

Gestionar la estabilidad

Gestionar la estrategia consiste principalmente en gestionar la estabilidad, no el cambio. De hecho, la mayoría de las veces los altos directivos no deberían formular estrategias en absoluto; deberían dedicarse a hacer que sus organizaciones sean lo más eficaces posible a la hora de seguir las estrategias que ya tienen. Al igual que los artesanos distinguidos, las organizaciones se distinguen porque dominan los detalles.

Gestionar la estrategia, entonces, al menos en primera instancia, no es tanto promover el cambio como saber cuando para hacerlo. Los defensores de la planificación estratégica suelen instar a los directivos a planificar para la inestabilidad perpetua del medio ambiente (por ejemplo, prorrogando los planes quinquenales al año). Pero esta obsesión por el cambio es disfuncional. Las organizaciones que reevalúan sus estrategias continuamente son como las personas que reevalúan sus trabajos o sus matrimonios de forma continua; en ambos casos, las personas se vuelven locas o, de lo contrario, se reducen a la inacción. El proceso de planificación formal se repite con tanta frecuencia y de forma tan mecánica que desensibiliza a la organización ante los cambios reales, la programa cada vez más profundamente según patrones establecidos y, por lo tanto, la alienta a hacer solo pequeñas adaptaciones.

La llamada planificación estratégica debe reconocerse por lo que es: un medio, no para crear una estrategia, sino para programar una estrategia ya creada, para analizar sus implicaciones formalmente. Es esencialmente de naturaleza analítica, se basa en la descomposición, mientras que la creación de estrategias es esencialmente un proceso de síntesis. Por eso, intentar crear estrategias mediante una planificación formal suele llevar a extrapolar las existentes o a copiar las de la competencia.

Esto no quiere decir que los planificadores no tengan ningún papel que desempeñar en la elaboración de la estrategia. Además de programar las estrategias creadas por otros medios, pueden incluir análisis ad hoc en el proceso de elaboración de estrategias desde el principio para asegurarse de que se tienen en cuenta los datos concretos. También pueden estimular a los demás a pensar estratégicamente. Y, por supuesto, las personas llamadas planificadores también pueden ser estrategas, siempre y cuando sean pensadores creativos que estén en contacto con lo que es relevante. Pero eso no tiene nada que ver con la tecnología de la planificación formal.

Detectar discontinuidad

Los entornos no cambian de forma regular u ordenada. Y rara vez sufren cambios drásticos y continuos, a pesar de las afirmaciones sobre nuestra «era de discontinuidad» y la «turbulencia» ambiental. (Vaya a decirle a la gente que vivió la Gran Depresión o a los supervivientes del asedio de Leningrado durante la Segunda Guerra Mundial que los nuestros son tiempos turbulentos). La mayoría de las veces, los cambios son menores e incluso temporales y no requieren una respuesta estratégica. De vez en cuando hay una discontinuidad realmente significativa o, con menos frecuencia, un cambio gestalt en el entorno, en el que todo lo importante parece cambiar a la vez. Pero estos eventos, si bien son críticos, también son fáciles de reconocer.

El verdadero desafío a la hora de elaborar una estrategia consiste en detectar las sutiles discontinuidades que pueden socavar una empresa en el futuro. Y para eso, no hay técnica ni programa, solo una mente aguda en contacto con la situación. Estas discontinuidades son inesperadas e irregulares y, en esencia, no tienen precedentes. Solo los pueden tratar mentes que estén en sintonía con los patrones existentes, pero que sean capaces de percibir importantes rupturas en ellos. Lamentablemente, esta forma de pensamiento estratégico tiende a atrofiarse durante los largos períodos de estabilidad que experimentan la mayoría de las organizaciones (igual que ocurrió en Volkswagenwerk durante las décadas de 1950 y 1960). Así que el truco consiste en gestionar dentro de una orientación estratégica determinada la mayor parte del tiempo y, sin embargo, ser capaz de detectar la discontinuidad ocasional que realmente importa.

La cadena Steinberg la creó y dirigió durante más de medio siglo un hombre llamado Sam Steinberg. Durante 20 años, la empresa se concentró en perfeccionar una fórmula de venta minorista de autoservicio introducida en 1933. Instalar luces fluorescentes y averiguar cómo empaquetar la carne envuelta en celofán eran los temas «estratégicos» del día. Luego, en 1952, con la llegada del primer centro comercial de Montreal, Steinberg se dio cuenta de que tenía que redefinir su negocio casi de la noche a la mañana. Sabía que tenía que controlar esos centros comerciales y ese control requeriría financiación pública y otros cambios importantes. Así que reorientó su negocio. La capacidad de hacer ese tipo de cambio de forma de pensar es la esencia de la gestión estratégica. Y tiene más que ver con la visión y la participación que con la técnica analítica.

Conozca el negocio

Sam Steinberg era el epítome del emprendedor, un hombre muy implicado en todos los detalles de su negocio, que pasaba los sábados por la mañana visitando sus tiendas. Como nos contó al hablar de la ventaja competitiva de su empresa.

«Nadie conocía el negocio de abarrotes como nosotros. Todo tiene que ver con sus conocimientos. Conocía la mercancía, sabía el coste, sabía vender, conocía a los clientes. Lo sabía todo y transmití todos mis conocimientos; seguí enseñando a mi gente. Esa es la ventaja que teníamos. Nuestros competidores no podían tocarnos».

Tenga en cuenta el tipo de conocimiento implicado: no conocimiento intelectual, no informes analíticos o datos y cifras resumidos (aunque sin duda pueden ayudar), sino conocimiento personal, comprensión íntima, equivalente al gusto del artesano por la arcilla. Los datos están al alcance de cualquiera; este tipo de conocimiento no lo está. Sabiduría es la palabra que mejor lo capta. Pero sabiduría es una palabra que se ha perdido en las burocracias que hemos creado para nosotros, sistemas diseñados para distanciar a los líderes de los detalles operativos. Muéstreme a los gerentes que piensan que pueden confiar en una planificación formal para crear sus estrategias y les mostraré a los gerentes que carecen de un conocimiento profundo de sus negocios o de la creatividad necesaria para hacer algo con ellos.

Los artesanos tienen que entrenarse para ver, para aprender cosas que otras personas pasan por alto. Lo mismo ocurre con los gestores de estrategia. Son las personas con una especie de visión periférica las que mejor pueden detectar y aprovechar los acontecimientos a medida que se desarrollan.

Gestionar patrones

Ya sea en una suite ejecutiva en Manhattan o en un estudio de cerámica en Montreal, la clave de la estrategia de gestión es la capacidad de detectar los patrones emergentes y ayudarlos a tomar forma. La tarea del director no consiste solo en preconcebir estrategias específicas, sino también en reconocer su aparición en otros ámbitos de la organización e intervenir cuando proceda.

Como las malas hierbas que aparecen inesperadamente en un jardín, puede que sea necesario desarraigar inmediatamente algunas estrategias emergentes. Pero la dirección no puede apresurarse a cortar lo inesperado, ya que la visión del mañana puede surgir de la aberración actual. (Al fin y al cabo, a los europeos les gustan las ensaladas hechas con hojas del diente de león, la hierba más famosa de los Estados Unidos). Por lo tanto, vale la pena observar algunos patrones hasta que sus efectos se manifiesten con más claridad. Entonces, las que resulten útiles pueden hacerse deliberadas e incorporarse a la estrategia formal, aunque eso signifique cambiar el paraguas estratégico para cubrirlas.

Gestionar en este contexto, entonces, es crear el clima en el que puedan crecer una amplia variedad de estrategias. En las organizaciones más complejas, esto puede implicar crear estructuras flexibles, contratar personas creativas, definir estrategias generales y observar los patrones que surjan.

Conciliar el cambio y la continuidad

Por último, los directivos que estén considerando cambios radicales deben tener en cuenta la teoría cuántica del cambio. Como nos recuerda el Eclesiastés, hay un tiempo para sembrar y un tiempo para cosechar. Algunos patrones nuevos deben mantenerse bajo control hasta que la organización esté preparada para una revolución estratégica, o al menos un período de divergencia. Los directivos que están obsesionados con el cambio o la estabilidad están abocados a perjudicar a sus organizaciones con el tiempo. Como reconocedor de patrones, el gerente tiene que ser capaz de saber cuándo aprovechar una serie de estrategias establecidas y cuándo fomentar que las nuevas cepas sustituyan a las antiguas.

Si bien estrategia es una palabra que normalmente se asocia con el futuro, su relación con el pasado no es menos fundamental. Como observó Kierkegaard una vez, la vida se vive hacia adelante, pero se entiende hacia atrás. Puede que los directivos tengan que vivir la estrategia en el futuro, pero deben entenderla a través del pasado.

Como los alfareros al volante, las organizaciones deben darle sentido al pasado si quieren gestionar el futuro. Solo entendiendo los patrones que se forman en su propio comportamiento conocerán sus capacidades y su potencial. Por lo tanto, crear una estrategia, como gestionar el oficio, requiere una síntesis natural del futuro, el presente y el pasado.

1. Richard T. Pascale, «La perspectiva de la estrategia: la verdadera historia detrás del éxito de Honda», Revisión de la gestión de California, Mayo-junio de 1984, pág. 47.

2. James Brian Quinn, caso IBM (A), en James Brian Quinn, Henry Mintzberg y Robert M. James, El proceso estratégico: conceptos, contextos, casos (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, próximamente).

3. Consulte a Danny Miller y Peter H. Friesen, Organizaciones: una visión cuántica (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1984).

4. Consulte mi artículo «Diseño de organización: ¿moda o ajuste?» HBR enero-febrero de 1981, pág. 103; consulte también mi libro Estructura en cinco: diseño de organizaciones eficaces (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1983). El término adhocracia fue acuñada por Warren G. Bennis y Philip E. Slater en La sociedad temporal (Nueva York: Harper & Row, 1964).

5. Danny Miller y Peter H. Friesen, «Arquetipos de la formulación de estrategias», Ciencias de la gestión, Mayo de 1978, pág. 921.