Investigación de mercado basada en los costes

Muchas pequeñas empresas y organizaciones sin fines de lucro evitan asiduamente algo más que un coqueteo superficial con la investigación de marketing porque malinterpretan lo que es y lo que puede lograr. Cinco ideas erróneas suelen dominar la opinión de los directivos al respecto:

1. El mito de la «gran decisión». Recurre a la investigación de marketing solo cuando tiene que tomar una decisión importante; de lo contrario, tiene poco que ver con los detalles de la toma de decisiones diaria.

2. El mito de la «miopía encuestada». Con sus muestras aleatorias, cuestionarios, impresiones de ordenador y análisis estadísticos, la investigación de marketing es sinónimo de investigación con encuestas de campo.

3. El mito de «mucho dinero». Los estudios de mercado son tan caros que solo los pueden utilizar las organizaciones más adineradas y, por lo tanto, solo para sus decisiones importantes.

4. El mito del «investigador sofisticado». Dado que la investigación implica tecnología compleja y avanzada, solo los expertos cualificados pueden y deben dedicarse a ella.

5. El mito de «la mayoría de las investigaciones no se leen». Una proporción muy alta de los estudios de marketing es irrelevante para los directivos o simplemente confirma lo que ya saben. A menudo, la investigación está tan mal diseñada y redactada o es tan esotérica que simplemente termina en el cajón de abajo.

En este artículo analizo cada uno de los mitos y explico por qué son engañosos. Entonces le sugiero varios enfoques para la investigación de bajo coste.

El mito de la «gran decisión»

Con demasiada frecuencia, los estudios de marketing se consideran necesarios solo para las decisiones que implican grandes apuestas financieras y, en esos casos, siempre se deben llevar a cabo. Sin embargo, la investigación debe considerarse desde la perspectiva de la relación costo-beneficio. Sus costes suelen ser de dos tipos: los gastos de la investigación en sí y la cantidad de ventas perdidas y la pérdida de ventaja competitiva que se produce al retrasar una decisión hasta que se conozcan los resultados. Los beneficios se derivan de la mejora de la calidad de las decisiones que se están considerando. Cualquier mejora, a su vez, depende de lo que está en juego y de lo inseguro que esté acerca de lo correcto de su curso de acción. Tenga en cuenta que los beneficios de la investigación son proporcionales a la incertidumbre del gerente sobre el camino a seguir, no a la incertidumbre sobre el futuro.

La relación coste-beneficio a menudo va en contra de la investigación, incluso cuando hay mucho en juego. Tomemos el caso del director del restaurante que piensa añadir una línea de platos mexicanos al menú e invertir en una serie de anuncios para promover esta innovación. Llamó a un profesional de la investigación para que diseñara un estudio sobre las preferencias alimentarias locales que mostrara la probabilidad de aceptación de la estrategia de reposicionamiento. Aunque un estudio de este tipo podría costar varios miles de dólares, el investigador determinó, tras largas conversaciones con el gerente, que, a menos que la encuesta revelara prácticamente ningún interés por la comida mexicana en la zona, el gerente seguiría adelante con la decisión de añadir la línea.

El gerente estaba muy inseguro del mercado, pero estaba seguro de que esta decisión era la mejor. El investigador convenció al director de que los gastos de investigación eran innecesarios y que el dinero podría utilizarse de manera más productiva para garantizar que la nueva línea recibiera la despedida publicitaria que necesitaba para tener más posibilidades de éxito.

Por otro lado, la investigación puede justificarse incluso cuando la cantidad en juego no sea muy elevada. Este es el caso siempre que la investigación se pueda realizar de forma económica, no tarde mucho en completarse y ayude a aclarar qué medidas tomar.

Estas condiciones suelen ir acompañadas de las decisiones sobre el texto publicitario. Si bien los gastos totales son pequeños, los directivos suelen tener dos o tres anuncios de candidatos, cada uno de los cuales parece tener un valor potencial. Mostrar los anuncios a un grupo pequeño pero representativo de posibles clientes objetivo (una investigación muy modesta) normalmente revela un candidato superior o, al menos, al señalar defectos graves en uno o dos anuncios de candidatos, permite reducir la elección. Este proceso tiene una ventaja adicional, ya que de vez en cuando produce sugerencias muy buenas para anuncios completamente diferentes.

La investigación también puede estar justificada cuando lo que está en juego al principio parece modesto, pero más tarde resulta que está infravalorado. En este sentido, en general es útil pensar en las consecuencias monetarias de tomar una mala decisión. Si tenemos en cuenta los posibles efectos secundarios de una mala decisión en aspectos como la reputación de la organización, su capacidad para atraer financiación y personal y la venta de productos relacionados, los costes pueden ser realmente muy altos. Este suele ser el caso cuando las pequeñas empresas u organizaciones sin fines de lucro se aventuran más allá de sus fronteras nacionales y asumen que lo que funciona en sus países de origen funcionará en el extranjero. La comunidad internacional está repleta de historias de terror sobre errores de marketing con consecuencias a largo plazo que podrían haberse evitado con un poco de investigación.

Puede admitir el argumento hasta ahora, pero luego afirmar que no hay investigación de bajo costo para hacer frente a estos desafíos, que las sugerencias de investigación hechas anteriormente implican el proverbial estudio rápido y sucio que bien podría ser peor que no investigar nada. La única investigación buena, dice, es una encuesta hecha con cuidado. Esta afirmación me lleva a la segunda idea errónea importante sobre el uso de la investigación.

El mito de la «miopía encuestada»

Cualquier información fiable que mejore las decisiones de marketing puede considerarse investigación de mercado. Si opta por este punto de vista, se le ocurren muchas alternativas a la investigación formal mediante encuestas. Pensemos en que el empresario está pensando en introducir un nuevo servicio, pero no tiene ni idea de si el mercado objetivo lo aceptará o, incluso con la aceptación, con qué rapidez se espera que alcance el punto de equilibrio. Si tiene éxito, el nuevo servicio solo generaría una contribución a los beneficios de unos pocos miles de dólares en los primeros años. El empresario podría realizar una encuesta para reducir esta incertidumbre. Sin embargo, para hacer la investigación 95% seguro de estar a dos puntos porcentuales de la cifra de 10 puntos porcentuales del punto de equilibrio de mercado%, el empresario debe hacer la muestra con un tamaño de 900.

Un investigador de encuestas experimentado estimaría que, suponiendo que el cuestionario y el plan de muestreo ya estén diseñados e ignorando los costes del análisis y la preparación del informe, completar las entrevistas costaría entre$ 3000 y$ 7.000. (La cantidad dependerá de la duración y el tipo de entrevistas realizadas.)

Está claro que esa investigación acabaría con las ganancias del empresario por su contribución en los primeros años. Más importante es la cuestión de si la investigación arrojaría datos válidos en cualquier caso. Es decir, cabe preguntarse si es razonable esperar que los encuestados sean sinceros o incluso conozcan su comportamiento probable con respecto a este nuevo servicio, especialmente si muchos piensan que no sería amable decepcionar al entrevistador o al patrocinador de la investigación con poco entusiasmo por la empresa.

Entonces, ¿de qué otra manera podrían lograrse los objetivos de la investigación de la encuesta a un coste menor? La empresa puede probar el marketing en mercados representativos. Este enfoque tiene la virtud no solo de reducir los costes, sino también de producir datos útiles (es decir, muestra lo que las personas lo hará hacer, no lo que ellos decir lo harán). Las pruebas en varios mercados también permiten evaluar sistemáticamente las estrategias de marketing alternativas.

Otro enfoque de bajo coste consiste en encargar entrevistas en grupos focales a entre 8 y 12 miembros del público objetivo a la vez. Aunque los resultados no se pueden proyectar estrictamente al mercado en general porque los grupos no se seleccionan al azar, estos resultados reducen el coste de las entrevistas en un cuarto o media. Los entrevistadores a veces pueden desarrollar datos más detallados en el formato relajado y conversador del grupo focal.

Además, los grupos pueden al menos alertar a la dirección de los problemas con el nuevo servicio que podrían sabotear su introducción, como podrían hacer en los mercados extranjeros. Cuando una empresa organiza varias sesiones de grupos focales para cubrir la gama de personas que probablemente sean miembros del mercado objetivo de la nueva empresa, los funcionarios pueden detectar problemas graves mencionados por un número modesto de participantes y abortar el lanzamiento de un servicio o producto. Los diseños elaborados de muestreo probabilístico simplemente no son necesarios para cumplir este objetivo.

El mito de los «grandes dólares»

La investigación de mercados es mucho más diversa de lo que piensa el observador inexperto. Hay muchas alternativas económicas a las encuestas:

1. Observación sistemática. Los gerentes pueden obtener muchos tipos de datos de marketing simplemente observando detenidamente el comportamiento. Los minoristas han descubierto que el recuento del tráfico de peatones y vehículos tiene un valor incalculable a la hora de evaluar el éxito de los nuevos productos o servicios de la competencia y a la hora de evaluar las nuevas ubicaciones de los puntos de venta. Para evaluar la eficacia de los expositores o paquetes de las tiendas, un miembro del personal puede registrar las reacciones de los clientes. Las cámaras de vídeo que ahora se instalan habitualmente para la seguridad también se pueden utilizar con este propósito.

Los gerentes pueden determinar la importancia relativa de las características de los puntos de venta o de los productos grabando las preguntas y comentarios de los clientes en los propios puntos de venta. Los concesionarios de automóviles y los directores de las estaciones de servicio han estudiado las preferencias de las emisoras de radio de sus clientes simplemente observando la configuración del dial de los coches que llegan al servicio. Los vendedores que visitan a los clientes con regularidad pueden registrar sus reacciones ante las nuevas ofertas y sus planes de compra futuros, así como aprovechar sus conocimientos sobre los planes de la competencia.

Tenga en cuenta que lo que distingue a la investigación de marketing de la observación casual o la «sensación» del mercado es la especificación cuidadosa de las observaciones necesarias, la observación sistemática, la observación en momentos y lugares aleatorios (siempre que sea posible, por parte de una variedad de observadores) y el registro y el análisis cuidadosos de los resultados.

2. Fuentes secundarias. Los informes y artículos de la industria, el gobierno y el mundo académico suelen arrojar datos sobre empresas similares probadas en otros lugares. Los informes de los estudios de casos pueden alertar a los gerentes de defectos mortales.

Un museo de arte de tamaño mediano, por ejemplo, aprendió el valor de investigar la experiencia de los demás cuando planificó un programa para exponer a los niños de bajos ingresos al mundo del arte. Para lanzar este programa, el director del museo intentó matar dos pájaros de un tiro invitando a simpatizantes del gobierno, patrocinadores privados y ciudadanos influyentes a observar el «encuentro con la cultura» de la primera noche y a comprobar de primera mano la noble empresa a la que estaban asociados. Sin embargo, antes de continuar, el director realizó una encuesta telefónica informal en museos de otras ciudades para determinar si habían organizado eventos similares. Lo que descubrió la llevó a cambiar sus planes drásticamente.

Otro museo que probó el mismo enfoque arrojó resultados desastrosos. Descubrió que sus seguidores se horrorizaron al observar a niños de familias de bajos ingresos gritando y dando vueltas por los pasillos sagrados del museo —un comportamiento bastante natural para los niños— y, de hecho, tocando las estatuas y otras obras de arte. Sr. y Sra. Uppercrust, que habían dado$ 500 000 para la escultura cinética de Jean Tinguely, no nos gustó nada ver a jóvenes entusiastas del gueto ayudar un poco a la cinética de Tinguely. Las donaciones cayeron bruscamente (aunque nadie dijo nunca nada) y se necesitaron muchos meses y una contramarketing cuidadosa para superar el daño.

Los datos secundarios también pueden proporcionar información sobre el tiempo necesario para obtener la aceptación. En la mayoría de los casos, los emprendedores que buscan en fuentes secundarias suelen hacer un uso eficaz de los sistemas computarizados de recuperación de información basados en bibliotecas.

3. Investigación archivística. Muchas organizaciones ya disponen de valiosos datos de estudios de marketing y simplemente están esperando a que los analice el emprendedor. Por ejemplo, los propietarios pueden obtener información muy buena sobre las estrategias publicitarias o las prácticas de precios de la competencia consultando el periódico local y escaneando números anteriores del periódico seleccionados al azar. Los datos del código postal sobre los clientes de cargos actuales pueden arrojar mucha información sobre la dispersión geográfica y los patrones de viaje de los clientes de una tienda o un cine y, si se complementan con los datos del censo, pueden indicar los ingresos, la educación y otras características de los hogares de estos clientes.

4. Experimentación sistemática. Muchas de las iniciativas de marketing habituales de las pequeñas empresas y organizaciones sin fines de lucro son susceptibles de manipulación experimental. Por ejemplo, al variar los temas en los correos rutinarios de recaudación de fondos, el director de una organización sin fines de lucro puede acumular una gran cantidad de información validada científicamente sobre qué estrategias de marketing funcionan y cuáles no. Además, los anuncios en los periódicos se pueden variar para que los directores conozcan los efectos del tamaño del anuncio, la relación entre el espacio en blanco y el texto y el uso de fotografías.

Incluso si es necesario realizar una encuesta, los directores pueden reducir los costes de la investigación con estos enfoques:

• Ejemplos prácticos que incluyen consultas sistemáticas de los contactos de los clientes, por ejemplo. Estas muestras suelen ser adecuadas para muchos fines de investigación exploratoria, a fin de identificar posibles problemas de marketing o para desarrollar ideas de publicidad o nuevos productos. De hecho, muchas organizaciones pierden importantes oportunidades de recopilar datos de personas con las que entran en contacto habitualmente. Los vendedores pueden preguntar fácilmente a los clientes que acuden a un punto de venta, los funcionarios del hospital pueden entrevistar a los pacientes y cualquiera puede hacer preguntas a los líderes de opinión que se reúnen en reuniones o fiestas de cócteles sobre las preocupaciones actuales de la dirección.

El éxito de estas encuestas depende de la formulación cuidadosa de las preguntas con antelación, del reconocimiento de los sesgos, de la minuciosidad en la realización de las preguntas y del registro y análisis sistemáticos de los resultados.

• Muestreo de bolas de nieve, que es la expansión de una muestra práctica de clientes actuales por parte de un gerente que pide a los encuestados que sugieran a otros que consulten. Aunque obviamente es un procedimiento sesgado, el muestreo con bolas de nieve tiene varias ventajas. Si utiliza los nombres de los encuestados originales en una introducción al segundo grupo de entrevistados, puede aumentar significativamente las posibilidades de que cooperen en su investigación. Además, es probable que las características demográficas y de estilo de vida de la segunda muestra se parezcan a las de los encuestados originales. La nueva muestra diferirá solo en un aspecto: los encuestados no serán clientes o contactos habituales de la organización encuestadora.

El muestreo con bolas de nieve también es una forma única de encontrar poblaciones raras. Los clientes de determinados productos y servicios de bajo volumen suelen señalar el camino a otras personas a las que podrían encuestar; otras personas que ya tienen estos artículos y servicios o que están pensando en comprarlos de la competencia.

• Encuestas generales, que los proveedores de estudios comerciales realizan con regularidad. A menudo pueden incluir algunas preguntas clave de interés para un director de marketing. Los costes por pregunta pueden mantenerse bajos, ya que varios clientes los comparten. Y, si es de una organización sin fines de lucro legítima, algunos proveedores de estudios pueden incluir, con coste reducido o sin coste alguno, algunas preguntas en una encuesta general como servicio público.

A veces, los voluntarios y las universidades están dispuestos a ayudar a llevar a cabo este tipo de investigaciones. Muchas organizaciones sin fines de lucro tienen acceso habitual a grupos de voluntarios, a través de los clubes de servicio locales, por ejemplo. Puede asignar a algunos de esos voluntarios a las responsabilidades de las encuestas de rutina, asegurarse de que estén capacitados en técnicas de encuesta y supervisar de cerca su trabajo. Los voluntarios deben ser tratados como profesionales, no como ayudantes no remunerados. Como he dicho anteriormente, una mala investigación suele ser mucho peor que no investigar nada.

Muchas universidades que imparten cursos de investigación de marketing buscan empresas que sirvan de casos de investigación de campo para proyectos trimestrales. Una vez más, la clave es asegurarse de que estos investigadores sin experiencia reciben una formación y una supervisión cuidadosas.

El mito del «investigador sofisticado»

Así como la investigación de marketing no tiene por qué implicar muestreos complejos ni diseños elaborados y, de hecho, a menudo carece de aleatorización a propósito, no es esencial un alto nivel de sofisticación en las técnicas de muestreo, las estadísticas y el análisis por ordenador. Por supuesto, los ejecutivos de pequeñas empresas y organizaciones sin fines de lucro que tengan previsto llevar a cabo programas de investigación deberían familiarizarse al menos con los principios rudimentarios del muestreo aleatorio, el diseño de cuestionarios y la presentación gráfica de los resultados.

Incluso cuando los directores necesiten altos niveles de sofisticación (por ejemplo, si se están planificando experimentos elaborados o proyectos de estudios de campo cuidadosos), pueden recibir asistencia de bajo coste según las necesidades. Los profesores de las universidades locales son un recurso. Una alternativa especialmente adecuada para las organizaciones sin fines de lucro es la ayuda voluntaria de los investigadores profesionales locales. Las empresas más pequeñas y las organizaciones sin fines de lucro que estén contemplando programas de investigación ampliados tal vez quieran pedir a profesionales de la investigación de mercados que formen parte de sus consejos de administración.

El mito de «la mayoría de las investigaciones no se leen»

Lamentablemente, los ejecutivos que prefieren no preocuparse por investigar o que, inconscientemente, temen los resultados utilizan este motivo para su inacción. No cabe duda de que hay una mala investigación, pero cuando lo hace normalmente es un testimonio de una mala planificación. Según mi experiencia, ninguna investigación bien planificada ha sido rechazada por poco útil, aunque puede ignorarse por otros motivos, a menudo políticos.

¿Cómo se puede garantizar que la investigación no sea un esfuerzo desperdiciado? La respuesta recae tanto en el director que solicita la investigación como en el investigador que la realiza. La investigación será más valiosa cuando:

1. Se lleva a cabo después de que el director haya dejado claro al investigador cuáles son las alternativas de decisión y qué tienen esas decisiones que requieren información adicional.

2. La relación entre los resultados y la decisión se entiende claramente. Para el director, el investigador debe preparar tablas hipotéticas de resultados que indiquen los posibles resultados del esfuerzo propuesto. Según las reacciones del gerente ante las mesas, se pueden hacer revisiones para llevar la investigación a los objetivos.

3. Los resultados se comunican bien. Si se presentan resultados hipotéticos, el director debería familiarizarse bastante con las complejidades del diseño de la investigación y ser capaz de apreciar los matices de las conclusiones cuando finalmente se produzcan.

La investigación no tiene por qué ser intimidante. Puede desempeñar un papel importante en la gestión eficaz. Si bien la investigación no es adecuada para todas las decisiones empresariales, no hay que descuidarla solo porque los directores de pequeñas empresas y organizaciones sin fines de lucro oculten mitos sobre el proceso. Más bien, los ejecutivos deberían estar preparados para analizar detenidamente las condiciones particulares en las que se justifica la investigación de diversos tipos y para considerar la amplia gama de posibles diseños de bajo coste. Los beneficios de un enfoque menos miope de la función de investigación de mercados pueden ser sustanciales.