Cooperar para competir a nivel mundial

Cada vez más, para ser competitivas a nivel mundial, las empresas multinacionales deben cooperar a nivel mundial. Esta necesidad se refleja en la aceleración de las asociaciones estratégicas globales (GSP) entre empresas grandes y pequeñas. Los GSP se han convertido en una nueva e importante opción estratégica que afecta a todos los sectores de la economía mundial, desde las industrias del amanecer hasta el anochecer, desde la fabricación hasta los servicios.

Para las empresas más pequeñas, estas asociaciones globales con pares y gigantes representan la vía más rentable hacia oportunidades futuras. Pocas empresas alcanzarán el liderazgo internacional y pocos países prosperarán en la economía mundial sin un conjunto de GSP en sus carteras. Algunos ejemplos:

• La relación de AFMC con Renault hace siete años dio al fabricante de automóviles estadounidense una inyección de capital y experiencia con los coches con tracción delantera y abrió el mercado estadounidense a la empresa francesa. Desde entonces, Ford, GM y Chrysler han cerrado acuerdos de producción con Mazda, Toyota, Suzuki, Isuzu y Mitsubishi, así como con los emergentes fabricantes de automóviles surcoreanos.

• AT&T firmó dos acuerdos con los líderes europeos en tecnología de la información, Olivetti y Philips. Al combinar la experiencia corporativa, AT&T espera hacerse un hueco primero en Europa y luego en todo el mundo.

• Mediante su alianza con la empresa estatal francesa SNECMA, General Electric produce un motor poco contaminante para aviones de alto rendimiento. Al unirse, ambas partes acordaron compartir la estimación$ 800 millones de costes de desarrollo, una cantidad que ninguna de las dos empresas estaba dispuesta a comprometer por sí sola.

• Madison Avenue ha sido testigo de una ola de empresas internacionales, provocada en 1981 por la unión de Young & Rubicam con Dentsu de Tokio, la agencia de publicidad más grande del mundo. La agencia estadounidense planea además fusionar su unidad de publicidad de Marsteller con Havas Conseil y las demás filiales europeas de Eurocom, la líder del mercado francés.

• El número de empresas entre el Este y el Oeste está aumentando. Un ejemplo reciente es la empresa entre Corea del Norte y dos sociedades comerciales japonesas, Asahi Corporation y Ryuko Trading Company, para crear una cadena de 31 tiendas en Corea del Norte para vender productos de Japón y el bloque comunista.

• Las empresas estadounidenses de alta tecnología formaron dos coaliciones, la Cooperativa de Microelectrónica e Informática y la Cooperativa de Investigación de Semiconductores, para amortiguar las crisis competitivas de grupos similares de Japón, los «segundos japoneses» y Europa occidental.

Si bien estos ejemplos específicos muestran a gigantes haciendo equipo con gigantes, las GSP no son competencia exclusiva de las grandes multinacionales. Las empresas enormes suelen combinarse con otras más pequeñas para aprovechar sus capacidades empresariales y sus nichos de mercado. Este fue el caso cuando IBM se asoció con Microsoft para aprovechar la creciente experiencia de esta última en software para ordenadores de escritorio. Las empresas más pequeñas, como Microsoft, se benefician al tener acceso a los mercados globales y a la solidez de los recursos de sus socios más grandes.

En otro caso, una multinacional estadounidense que compra moldes de plástico a varios proveedores ha cambiado la naturaleza de su relación con estas empresas más pequeñas y ahora las alienta a ir al extranjero como parte de una estrategia global compartida. El patrón también se mantiene en la venta minorista, donde miles de pequeñas empresas que suministran de todo, desde trajes de pana hasta electrodomésticos de cocina, llegan a acuerdos con minoristas de todo el mundo para la distribución mundial de sus productos. Otros sectores también están iniciando asociaciones globales. Algunas de estas industrias incluyen: muebles, herramientas manuales, seguros, juguetes y prendas de vestir.

Sin embargo, la idea de los GSP puede que no se acepte fácilmente. Muchos directivos estadounidenses siguen siguiendo el modelo competitivo tradicional de la empresa, en el que la cooperación se considera con escepticismo y recelo. Estos principios generalmente actúan como una barrera contra la colaboración. Por eso es importante investigar qué son los GSP y por qué algunas empresas los necesitan.

¿Qué es un GSP?

No todos los esfuerzos para moldear coaliciones internacionales son globales o estratégicos; algunos son meras extensiones de las empresas conjuntas tradicionales, asociaciones localizadas que se centran en un mercado nacional único. Un ejemplo de asociación localizada es la empresa de GM con China para coproducir motores y transmisiones diésel en ese país. Ni el producto ni el mercado son globales. Otras asociaciones son amalgamas vagas de empresas de diferentes países con poca intención de atacar los mercados mundiales de forma sistemática; estas alianzas suelen querer una ventaja táctica a corto plazo en la fabricación o el marketing. Algunas asociaciones amplían su alcance para centrar sus energías en una región geográfica, como la Comunidad Económica Europea.

Más importantes, pero aún no globales, son las empresas dirigidas a los tricentros del poder económico: los Estados Unidos, Europa occidental y Japón. Sin embargo, ni siquiera estas empresas son asociaciones estratégicas globales según nuestra definición. Los GSP son esas alianzas en las que:

1. Dos o más empresas desarrollan una estrategia común a largo plazo destinada al liderazgo mundial como proveedores de bajo coste, vendedores diferenciados o ambos, en un ámbito internacional.

2. La relación es recíproca. Los socios poseen puntos fuertes específicos que están dispuestos a compartir con sus colegas.

3. Los esfuerzos de los socios son globales y se extienden más allá de unos pocos países desarrollados para incluir a las naciones del mundo recientemente industrializado, menos desarrollado y socialista.

4. La relación se organiza en líneas horizontales, no verticales; los intercambios de tecnología, la puesta en común de recursos y otras formas «blandas» de combinación son la regla.

5. Las empresas participantes conservan su identidad nacional e ideológica al tiempo que compiten en los mercados excluidos de la asociación.

La cartera GSP de Philips. El número de nuevas coaliciones que cumplen estos cinco criterios va en aumento. La holandesa Philips es una de las varias multinacionales que están en camino de desarrollar una cartera de GSP. El gigante electrónico holandés está descartando una cultura corporativa basada en 94 años de autosuficiencia por confiar en gran medida en múltiples empresas con personas ajenas. (Consulte la exposición para ver una lista parcial de las asociaciones de Philips.)

Exposición Lista parcial de las asociaciones de Philips

El presidente de Philips, Wisse Dekker, considera que los GSP cumplen dos objetivos: reducir las fuerzas de la competencia estadounidense, japonesa y, más recientemente, taiwanesa y coreana en electrónica de alta calidad; y reducir la dependencia de la empresa de Europa, donde se encuentran la mitad de sus ventas y casi dos tercios de su fuerza laboral y sus activos. Philips ha rediseñado su mundo en tres «centros de competencia»: Europa, Norteamérica y la cuenca del Pacífico. En los próximos cinco a diez años, la empresa planea reposicionarse para hacer 30% de sus negocios en cada uno de estos centros y el resto se destina a países recién industrializados.1

Philips se ha asociado con su vecina Siemens en Alemania Occidental para enfrentarse a los Estados Unidos y Japón en microtecnología avanzada. Este compromiso, que lleva$ 140 millones en subvenciones de los gobiernos holandés y alemán, además de los socios$ Una inversión de 435 millones de dólares, reunirá a 500 investigadores en un esfuerzo por desarrollar superchips que cada empresa comercialice por separado. «Estos proyectos son tan grandes», afirma un portavoz de la empresa, «que hay que adoptar un enfoque europeo».

Pero siguiendo la filosofía del GSP, las ambiciones de Philips van más allá de Europa. «Somos conscientes de que lo que hacemos tiene que tener dimensiones globales: productos y sistemas mundiales», afirma Gerrit Jeelof, miembro del consejo de administración responsable de las telecomunicaciones y los ordenadores.2 La multinacional holandesa quiere aprovechar su relación actual con Matsushita más allá del mercado japonés y, al mismo tiempo, sigue adelante con otros acuerdos de coproducción en Hong Kong, Taiwán y Singapur. En los países en desarrollo, Philips une sus fuerzas con otras multinacionales. Un ejemplo es su reciente pacto con AT&T y la francesa CIT-Alcatel para mejorar el sistema telefónico venezolano.

Aún más importante es la asociación de Philips con AT&T, un acuerdo diseñado para reforzar la posición de Philips en el mercado norteamericano, que genera 27% de sus ventas y para tener acceso a la tan cacareada tecnología de AT&T en componentes ligeros y electrónicos. AT&T, una novata en el mundo de los negocios internacionales, puede pedir mucho dinero prestado a la amplia red de Philips en el extranjero. La empresa holandesa pone a prueba su experiencia geográfica por la tecnología de última generación de su socio.

Philips y otras multinacionales han reconocido desde hace tiempo que unir fuerzas puede conducir a economías a gran escala, a la puesta en común de tecnología y recursos, a mejorar el acceso a los mercados extranjeros y a evitar las regulaciones nacionales. Pero las empresas más recientes de Philips tienen los ingredientes de GSP: representan un esfuerzo sistemático por fusionar los principios de la ventaja competitiva con la estrategia global.

La asociación de la empresa con Du Pont en productos de discos láser compactos, por ejemplo, vincula el liderazgo de Philips en los mercados de consumo con la experiencia de la empresa estadounidense en el desarrollo de discos ópticos de alta densidad para el almacenamiento de datos. Su unión representa el primer intento de suministrar toda la gama de discos ópticos a nivel mundial. Además, cada alianza de Philips tiene como objetivo el liderazgo en costes o la superioridad diferenciada de los productos en al menos un mercado nacional. Este objetivo de ventaja estratégica mutua está llevando a Philips y a otras multinacionales a reestructurar sus carteras globales siguiendo una línea más cooperativa.

Los GSP también permiten a las multinacionales unirse en productos o mercados específicos y, al mismo tiempo, conservar la autonomía en otros. Por lo tanto, las empresas implicadas no sacrifican su identidad nacional o ideológica. En este sentido, son muy diferentes de las coempresas anteriores, como Royal Dutch/Shell, Unilever y Scandinavian Airline Systems, corporaciones multinacionales de larga data que gestionan la estrategia global desde una sede única o, en ocasiones, desde una sede doble. El SGP preserva sus raíces nacionales y corporativas y, por lo tanto, prepara el terreno para la cooperación y la competencia futuras.

Obstáculos en la carretera

Los GSP no se logran sin dificultades. Las empresas que quieren la ventaja que puede ofrecer el SGP deben hacer frente a una serie de restricciones, desde el nacionalismo hasta las diferencias culturales y las actitudes antimonopolio.

Desde los días del senador Sherman, las empresas estadounidenses desconfían de la cooperación. Hoy en día, la posición ideológica de los Estados Unidos da pocos indicios de cambiar; incluso las combinaciones «seguras» y bien estructuradas siguen procediendo con cautela. Gracias a la cuidadosa redacción de la empresa GM y Toyota, ambas partes confiaban en no tropezar con un tecnicismo antimonopolio. «Pero seamos sinceros», admitió un funcionario de GM, «la idea de hablar entre sí seguramente asusta un poco a algunas personas».3 Entre esas personas se encuentran los «destructores de confianza» de la Comisión Federal de Comercio. Solo después de prolongadas deliberaciones y de negociar el pacto limitado de 12 años de la empresa, la FTC aprobó la propuesta. En una era de GSP, habrá que replantearse los anticuados conceptos estadounidenses de antimonopolio si queremos que nuestros GSP se conviertan en una fuerza competitiva importante.

Los problemas inevitables desde dentro son tan desafiantes como los obstáculos externos. La historia ha demostrado que las empresas tienen dificultades para mantener relaciones a largo plazo. Las diferencias culturales, la mala comunicación y las luchas políticas internas pueden llevar a la desaparición de un posible SPG. Por ejemplo:

• Una de las primeras fusiones transfronterizas, la unión de dos grandes fabricantes de neumáticos europeos, la británica Dunlop Holdings y la italiana Pirelli & Company, se disolvió en 1981. Una combinación de nacionalismo y economías de origen enfermas dificultó la rentabilidad. Además, la alta dirección no pudo dar forma a la cultura corporativa anglo-italiana.

• A principios de la década de 1970, los fabricantes de ordenadores holandeses, franceses y alemanes enviaron a cientos de sus mejores ingenieros a una empresa multinacional llamada Unidata, la posible respuesta europea a IBM. Pero Unidata se disolvió en 1975 sin desarrollar ni un solo producto global. Los holandeses acusaron a los franceses de no cooperar y los alemanes tuvieron grandes dificultades para fabricar máquinas que fueran compatibles con las de cualquier otra persona.

• Los bancos consorciados con sede en Londres también se derrumbaron. En 1982, el Den Norske Creditbank de Noruega compró sus socios suecos, daneses y finlandeses del Grupo Bancario Nórdico. Anteriormente, Standard Chartered Bank había seguido el mismo camino con el banco consorcio más antiguo de Londres, Midland e International Banks. En marzo de 1981, el Orion Bank, cuyos miembros incluían Chase Manhattan, National Westminster, Credito Italiano, Mitsubishi y Westdeutsche Landesbank, se retiró. Los conflictos de intereses, las luchas políticas internas, los controles financieros inadecuados y la incapacidad de desarrollar una estrategia global socavaron la empresa.

La colaboración empresarial es difícil de lograr, especialmente cuando implica diversos orígenes y culturas. Nuestra investigación sobre los GSP muestra que una atmósfera de desconfianza y dominación mutuas por parte de una de las partes pone en peligro la estabilidad de la alianza.4 Para superar estos obstáculos, los altos ejecutivos deben centrarse en los elementos que promueven el éxito de los GSP.

Seis señales de éxito

La salud de los GSP depende de que las empresas participantes aprendan y compartan sus habilidades. Los seminarios conjuntos de gestión y los grupos de trabajo internacionales con varios socios pueden acelerar el proceso de aprendizaje. Estas son seis áreas que merecen una atención especial:

1. Misión. Los participantes en un posible SGP deben comprometerse con un sentido de misión en el que todos ganen, es decir, cada socio debe creer que el otro tiene algo que necesita. Los altos ejecutivos y los directores de las divisiones deben convencer a los mandos intermedios y filiales de ambas partes de que aprovechen los puntos fuertes y reduzcan los puntos débiles. Un ejemplo de ello es el pacto entre AT&T y Olivetti.

Su misión colectiva es hacerse con una parte importante del mercado mundial de procesamiento de la información y las comunicaciones. Olivetti da a AT&T acceso al lucrativo mercado europeo. AT&T le da a Olivetti un tan necesario$ 260 millones de efectivo, soporte técnico en microprocesadores y telecomunicaciones y fuerza en el mercado estadounidense. Al unirse, AT&T y Olivetti deberían ganar.

Por el contrario, los demás esfuerzos de AT&T para atraer socios italianos y británicos han fracasado porque la empresa estadounidense no pudo demostrar una ventaja mutua. Sus conversaciones con STET, la empresa de telecomunicaciones estatal italiana, se interrumpieron porque AT&T no permitió que STET exportara sus productos a mercados extranjeros atractivos. Inmos, el fabricante de semiconductores del gobierno británico, rechazó una alianza con la multinacional estadounidense por motivos de política pública, ya que pensaba que un SGP podría destruir la identidad nacional de la empresa británica.

2. Estrategia. Las multinacionales a veces se apresuran a asociarse, con la esperanza de que un plan sinérgico evolucione de alguna manera. Pero la estrategia debe ser lo primero. Los socios deben evitar la «colisión de nichos». Se produce cuando acuerdos separados producen una superposición insostenible entre la cooperación y la competencia. Por ejemplo, cuando Philips estableció su pacto con AT&T para comercializar los sistemas de conmutación telefónica digital de la multinacional estadounidense, la empresa holandesa esperaba que la relación se extendiera a otros productos. Luego, AT&T se asoció con Olivetti, uno de los principales competidores de Philips en el mercado de máquinas de oficina, y las perspectivas de una cooperación más amplia se desvanecieron.

Los posibles socios pueden evitar colisionar analizando detenidamente lo que cada uno puede aportar en los distintos mercados nacionales, regionales y mundiales; luego, deben diseñar sus GSP teniendo en cuenta estos nichos.

Equilibrar la cooperación con la competencia es fundamental para lograr la sinergia estratégica. Con demasiada frecuencia, los acuerdos se derrumban, ya que una vez que sus colegas amistosos vuelven a ser competidores hostiles. En las alianzas Ricoh-Savin, Pentax-Honeywell y Canon-Bell & Howell, sus colegas japoneses aprovecharon los valiosos conocimientos tecnológicos y de marketing estadounidenses solo para descartar a sus socios estadounidenses. Del mismo modo, el Grupo Lucky-Goldstar de Corea del Sur, un$ 7 000 millones de multinacionales, puso fin a varios proyectos con empresas japonesas porque los japoneses no estaban dispuestos a transferir tecnología vital a un posible competidor.

Por otro lado, Rolls-Royce, el fabricante británico de motores de aviones de propiedad estatal, apuesta su futuro por los pactos con dos competidores estadounidenses, Pratt & Whitney y General Electric. La asociación con Pratt es una admisión de que ninguna de las dos compañías se atreve a desarrollar un nuevo motor a reacción sin la otra. En el caso de GE, Rolls espera aprovechar la debilidad de la empresa estadounidense en el mercado de motores medianos y, al mismo tiempo, unir sus fuerzas en la gama alta del mercado. A pesar de los riesgos, Rolls sigue convencido de que hacer equipo con el enemigo es imprescindible.

El difícil equilibrio entre la cooperación y la competencia es especialmente problemático en las decisiones de asignación de recursos. Varias empresas patrocinadoras, por ejemplo, se han resistido a entregar sus mentes más perspicaces a una empresa que podría ayudar a la oposición. Algunas multinacionales han llegado a ofrecer aumentos y bonificaciones a sus personas clave si prometen no unirse a la asociación.

Algunos posibles GSP resuelven este problema utilizando «personal no alineado», personas que no están asociadas a ninguna de las empresas participantes, para gestionar la empresa. En DMS Laboratories, una empresa de pruebas de diagnóstico que une a FCS Industries de Nueva Jersey con la francesa API Systems Inc., todo el personal de ventas y marketing, así como la alta dirección, serán personas ajenas. Del mismo modo, la Corporación de Microelectrónica y Tecnología Informática ha decidido nombrar a seis de sus siete directores de proyectos principales y a más de la mitad de su personal de investigación de empresas totalmente alejadas del consorcio de 20 miembros. Sin embargo, utilizar personas internas suele ser una estrategia mejor, ya que es más probable que cuenten con la lealtad que una alianza necesita para sobrevivir.

3. Gobernanza. Históricamente, los estadounidenses han albergado la creencia de que el poder, no la paridad, debe regir las empresas colaborativas. Por el contrario, los europeos y los japoneses suelen considerar a los socios como iguales, suscriben la dirección por consenso y se basan en un debate prolongado para garantizar un compromiso más firme con las empresas compartidas.

Durante las negociaciones entre Renault y AMC, algunos ejecutivos estadounidenses temían una adquisición francesa. Nunca se materializó. En cambio, la multinacional francesa ha intentado apoyar, no controlar, a su socio estadounidense, y los estadounidenses están haciendo lo mismo. Solo 4 de los 24 principales funcionarios de AMC y 6 de sus 15 miembros de la junta son de Renault. Además, AMC disfruta del mismo estatus a la hora de realizar cambios clave en el modelo. En el diseño de la Alianza, por ejemplo, los estadounidenses rechazaron el supuestamente inferior sistema de aire acondicionado francés y expresaron su descontento con las ideas de Renault sobre las aberturas traseras de los coches de cuatro puertas. Finalmente, estas disputas se resolvieron mediante «una lucha de brazos por una botella de vino», según un informante. En nuestra opinión, cualquier posible SPG que recurra al dominio es intrínsecamente débil. Sus posibilidades de éxito son escasas.

4. Cultura. El factor más importante para la perdurabilidad de una alianza mundial es la química. Los socios deben estar dispuestos a moldear un conjunto de valores, estilo y cultura comunes y, al mismo tiempo, conservar sus identidades nacionales. Esta dimensión que faltaba en la empresa Dunlop-Pirelli provocó su desaparición.

La incompatibilidad cultural puede provocar enormes dificultades operativas. Pensemos en los problemas a los que se enfrentan Alcoa de Pittsburgh y NEC de Japón. Debido a las diferencias lingüísticas, cada uno de Alcoa y NEC pensaban que el otro era responsable de una parte llamada «bocina de alimentación» de su receptor de televisión por satélite fabricado conjuntamente. Pero cuando terminaron el primer prototipo, descubrieron que faltaba un objeto vital. Finalmente, los socios solucionaron el problema y evitaron nuevos malentendidos.

Por el contrario, el GSP formado por los gigantes de la publicidad, Young & Rubicam y Dentsu, parece estar en camino de desarrollar temas corporativos que combinen ambas culturas. «En Occidente digo: ‘Vaya a comprarlo’», explica Alexander Brody, presidente y CEO de DYR, el holding. «En el Este hablo del mar y las estrellas… creo una sensación».5 En pocas palabras, DYR dice a sus clientes que puede darles la técnica estadounidense de venta fuerte o el enfoque más discreto de Japón.

Es posible que este enfoque flexible no funcione en todos los casos. Un ejecutivo japonés al que entrevistamos duda de que las multinacionales del Este y el Oeste puedan crear una cultura común. «Lo mejor que podemos o debemos hacer», argumenta, «es fomentar una apreciación compartida de las fortalezas y debilidades culturales de cada pareja».

5. Organización. El nuevo enfoque de las asociaciones exige nuevos patrones organizativos. Consciente de las lecciones del desafortunado Concorde, Airbus Industrie (AI) está creando su propia versión de una organización compuesta, en parte debido a las complejidades logísticas de la gestión multinacional. El montaje de sus aviones de fuselaje ancho A300 y A310 se lleva a cabo en Toulouse, y los alemanes se encargan del fuselaje principal; los británicos, de las alas; los franceses, de la cabina; y los españoles, de la aleta trasera.

En consecuencia, los estatutos de AI incluyen varios elementos que permiten al consorcio combinar los talentos de French Aerospatiale, Deutsche Airbus, British Aerospace y elementos de la industria aeroespacial española con una fragmentación organizativa mínima. Por ejemplo:

• La alianza se formó según la legislación francesa como «groupement d’intêrét economique», lo que permite a un grupo de empresas crear una estructura única. Según este acuerdo, los socios deben actuar como garantes mutuos de todos los compromisos de AI con terceros.

• Un consejo de supervisión actúa como intermediario entre la dirección operativa de AI y los respectivos fabricantes de aviones. Controla todas las decisiones estratégicas del consorcio.

• Un «cuadro de convenciones» es el único responsable de generar soluciones comunes a las disputas de asociación en áreas que van desde los cambios en el diseño de las aeronaves hasta la amortización de los costes de desarrollo.

Si bien algunos conflictos persisten inevitablemente, estas y otras disposiciones han reducido la tensión entre los miembros. Para competir eficazmente con sus rivales estadounidenses, Boeing y McDonnell Douglas, el consorcio necesita mantener estos nuevos métodos organizativos dentro de la asociación internacional.

6. Administración. El SGP cambia la naturaleza de la toma de decisiones diaria e impone nuevas presiones a la empresa. Antes de formalizar cualquier coalición, las multinacionales deben identificar las cuestiones operativas (desde los precios de transferencia hasta las cuestiones de personal) que tienen más probabilidades de causar problemas y, a continuación, deben configurar procesos de gestión unitarios en los que un punto de decisión tenga la autoridad de comprometer a todos los socios. Sin embargo, con demasiada frecuencia los directivos descuidan este importante paso. Como resultado, la nueva empresa tiene líneas de autoridad poco claras, mala comunicación y lentitud en la toma de decisiones.

Mire a TRW y a la japonesa Fujitsu, un posible SPG que se vio empantanado en la burocracia. Interfirió un «sistema de doble gestión» que exigía la doble aprobación, y la coalición terminó con Fujitsu reorganizando el negocio como una filial mucho más sencilla y de propiedad absoluta.

Además de adoptar métodos de gestión unitarios, las multinacionales deben desarrollar un sistema de vigilancia continua para detectar posibles disputas entre los socios. Los informes de progreso de la asociación, que analizan el aumento o la disminución de la confianza y el respeto mutuos, deberían complementar los informes de progreso y rendimiento operativos. Invariablemente, muchas de las expectativas iniciales de las empresas participantes resultan poco realistas. La desilusión se apodera y, finalmente, la asociación se disuelve. Fomentar la confianza y el respeto mutuos es la clave para forjar un SGP a largo plazo; la asociación depende de que ambas partes compartan sus conocimientos para beneficio mutuo. Esto requiere una comprensión profunda de los puntos fuertes y débiles de cada socio y el compromiso de aprovechar las ventajas y reducir las desventajas.

Estos son los seis elementos principales del funcionamiento de un SGP. Ambas partes deben estar comprometidas con la alianza: deben compartir el aprecio por lo que hace que una asociación sea beneficiosa para ambas partes. Los altos ejecutivos dispuestos a forjar estos nuevos valores y creencias tendrán una perspectiva de los negocios internacionales muy diferente a la de sus predecesores.

Según el punto de vista tradicional, la ventaja competitiva es producto de la orientación hacia el país de origen, la tecnología patentada, la toma de decisiones centralizada, los sistemas de planificación vertical y el dominio del mercado. El nuevo modelo global, por otro lado, es más flexible en cuanto a la propiedad y el control gerencial. Fomenta la toma de decisiones conjunta, la planificación vertical y horizontal y la fusión de aliados competentes de todo el mundo a pesar de las diferencias culturales. Los directivos que quieran implementar los GSP deben estar preparados para realizar cambios filosóficos fundamentales. Sin una nueva mentalidad, los GSP están destinados a fallar.

De cara al futuro

Pensemos solo en los anuncios de una semana reciente sobre empresas conjuntas multinacionales. En Washington, el Pentágono dio a conocer su acuerdo de cambiar tecnología de radar patentada por la experiencia japonesa en sistemas de guiado de misiles, lo que abrió la puerta a una mayor cooperación entre Estados Unidos y Japón en materia de defensa. En Madrid, Telefónica, el monopolio de la telefonía semiprivada española con$ 7.800 millones en ventas, anunció sus planes de convertirse en multinacional mediante alianzas con posibles competidores: AT&T, Philips, Fujitsu y el Grupo Pacific Telesis. En Detroit, Ford estaba negociando con un rival europeo, Fiat, mientras que en Nueva York, IBM anunció que había adquirido una participación importante en MCI. Esta frenética asociación se está convirtiendo en algo común hoy en día, ya que las multinacionales buscan frenéticamente al mejor grupo de colegas corporativos.

Negociar e implementar esta serie de nuevas asociaciones requiere una nueva orientación global. Las multinacionales compiten por una posición estratégica en una partida de ajedrez mundial. Y a medida que proliferen las GSP, las cuestiones estratégicas se complicarán aún más y los límites entre las empresas se irán difuminando. Es poco probable, por ejemplo, que el proceso de planificación global pueda llevarlo a cabo exclusivamente una sola empresa. Además, si las empresas individuales dejan de establecer la estrategia y si los grupos de empresas negocian intereses comunes con el gobierno —por iniciativa del gobierno—, el panorama político internacional está destinado a cambiar.

Los GSP pueden desafiar nuestro concepto tradicional de soberanía nacional. Las nociones sobre la competitividad económica, basadas en el modelo competitivo del país, pueden quedar obsoletas. Ningún país puede darse el lujo de que se le excluya de la asociación, del mismo modo que ninguna empresa puede evitar los cambios en los patrones de la oferta y la demanda mundiales. De hecho, los estados nacionales que prosperen en los próximos años serán los que fomenten una serie de GSP que hagan hincapié en los valores de la paridad y el beneficio mutuo.

Por supuesto, estamos muy lejos de dar forma a las políticas industriales multilaterales a nivel nacional. Pero a nivel corporativo ya estamos en una fase en la que esas políticas están en vigor. Las industrias del automóvil y la electrónica avanzada son dos de esos ejemplos; con el tiempo, la agricultura, los textiles y otras industrias maduras y de bajo crecimiento pueden seguir su ejemplo.

Crear los GSP representa un enorme desafío para las multinacionales del futuro. Las empresas deben aprender a unir sus fuerzas en algunas áreas y, al mismo tiempo, seguir cursos independientes en otras. Estas compensaciones obligan a los directivos a pensar en sus empresas casi como si fueran entidades vivas que buscan competir y sobrevivir.

El destacado biólogo Lewis Thomas lo expresó mejor cuando sostuvo que la supervivencia del más apto no significa que la naturaleza esté roja con los dientes y las garras, como sostenía la teoría de la evolución del siglo XIX. Tampoco significa que solo ganen los más fuertes, astutos y dominantes. Los más aptos, los que sobreviven, sugirió Thomas, son los que mejor cooperan con otros seres vivos.

Referencias

1. «Philips bajo una nueva luz», Economista, 5 de enero de 1985, pág. 60.

2. John Tagliabue, «La nueva estrategia de Philips en electrónica», New York Times, 15 de enero de 1984.

3. John Koten, «La empresa de GM y Toyota suscita problemas antimonopolio y laborales», Wall Street Journal, 10 de junio de 1983.

4. Véase David A. Heenan y Howard V. Perlmutter, Desarrollo de organizaciones multinacionales: una perspectiva de la arquitectura social (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1979), capítulo 5.

5. Steven P. Galante, «Japón-EE. UU. La agencia de publicidad intenta globalizarse», Wall Street Journal, 20 de abril de 1984