Controle los precios de transferencia con equidad

Nota del editor: Todas las referencias aparecen al final del artículo.

Imagínese la siguiente conversación en la oficina del presidente de una empresa. Está hablando con el director general de una división que vende productos internamente (vendedor), el director general de una división que compra estos productos (comprador) y un profesor que ha leído todo lo que se ha escrito sobre los precios de transferencia.

Presidente: Ojalá alguien pudiera decirme de una vez por todas cómo debemos fijar nuestros precios de transferencia. Todos los métodos que hemos probado tienen problemas y, a menudo, tanto el comprador como el vendedor afirman que los están tratando injustamente.

Profesor: La respuesta es realmente muy sencilla. Cuando el producto de la división de ventas se venda en un mercado perfectamente competitivo, la división de compras debería pagar el precio de mercado, con quizás un descuento para ahorrar en los costes de venta y otros gastos similares en las transacciones internas. El comprador podrá obtener este producto de forma interna o de proveedores externos.

Vendedor: Es un acuerdo bastante justo. Por supuesto, vender internamente suele ser más problemático que vender externamente, así que no creo que un descuento sea apropiado. Después de todo, el comprador me trata de maneras que no se atrevería a tratar a un proveedor externo. Retrasa y cancela los pedidos y exige productos con plazos de entrega cortos. Es más, ¿por qué la empresa debería perder beneficios si compra en el exterior cuando tengo capacidad sobrante?

Comprador: En el mundo real, profesor, hay muy pocos mercados perfectamente competitivos. No creo que el precio de mercado sea necesariamente la mejor idea, aunque estoy de acuerdo en que tendré la libertad de comprar a quien quiera. Al fin y al cabo, mi desempeño se mide por el rendimiento de mi negocio. No es justo hacerme responsable de las ganancias y luego interferir en ese tipo de decisiones. Por lo general, consigo mejores precios, asistencia de ventas, servicio y cooperación técnica de proveedores externos.

Profesor: Bueno, tiene razón en que el precio de mercado no es el mejor enfoque en mercados imperfectamente competitivos. En ese caso, el mejor método, cuando hay capacidad sobrante, es utilizar el coste marginal y exigir que compre dentro. Eso maximizará los beneficios de la empresa.

Presidente: Eso me parece bien.

Comprador: Nuestro sistema de contabilidad no mide los costes marginales, pero si son algo así como los costes variables, creo que es justo. El precio será mucho más bajo que me conformaré con el producto y el servicio inferiores a los que estoy acostumbrado.

Vendedor: ¡Tiene que estar bromeando! Tengo que pagar unos costes fijos y debería obtener un beneficio justo con las ventas internas, igual que con las ventas externas. Me evalúan y recompensan por el desempeño de mi negocio. Los ingresos que declaro serían irrealmente bajos, lo que bajaría la moral de mi gente. ¿Quiere decirme que los productos que hago especialmente para usted, que agotan mi capacidad, deberían transferirse con un coste marginal?

Profesor: Bueno, ahora se refiere a una situación diferente. Si la cantidad es bastante pequeña, debería recibir un recargo sobre el coste total aproximado al precio de mercado, de forma que obtenga una rentabilidad justa.

Vendedor: Me gusta más eso. Siempre supe que los profesores podían tomar decisiones inteligentes si se les daba suficiente información.

Comprador: Espere un segundo. ¿Cómo va a determinar el precio justo de mercado de algo que no se vende en el mercado? Los profesores no tienen ni idea del tiempo que dedicamos a discutir qué es un precio justo de mercado, ni siquiera en productos que son se vende por fuera. Pero ha cambiado de tema. Volvamos a los productos que se venden en el interior.

Profesor: Mi teoría también responde a ese problema.

Vendedor: Sería una respuesta mejor para situaciones en las que no tengo capacidad sobrante. Hay veces en las que la demanda de mi producto es muy alta y tiene suerte de tener una fuente de suministro segura. ¿Me está diciendo que solo debería pagar un coste marginal cuando tengo clientes que llaman a mi puerta y están dispuestos a pagar precios más altos para poder satisfacer su propia demanda? Algunos de estos clientes son sus competidores. Si les vendo,él lo hará perder ventas. Creo que mi producto vale mucho más que su estúpido coste marginal.

Profesor : Oh, Dios, está complicando las cosas, pero eso no es motivo para enfadarse. Mi teoría aborda este problema, conocido en los círculos académicos como «dependencia de la demanda». Aquí es necesario utilizar técnicas sofisticadas de programación matemática. Si bien el procedimiento es demasiado complicado de explicar, los precios en la sombra se pueden utilizar para obtener el precio de transferencia que maximice los beneficios. Está en algún punto entre el coste marginal y el precio de mercado.

Comprador: Mire, profesor, estamos hablando de real productos y real cuesta, no este mundo sombrío suyo. Lo que ignora es el hecho de que soy uno de sus principales clientes y, sin mi volumen, sus costes serían mucho más altos, lo que haría que sus beneficios fueran mucho más bajos. De alguna manera, más vale que su teoría tenga en cuenta los beneficios que estoy obteniendo para él.

Profesor: Bueno, me temo que ahora habla de lo que llamamos «dependencia tecnológica», una situación mucho más complicada. Para ser honesto con usted, no estoy seguro de que siempre sea posible encontrar una solución matemática cuando se cumple esta condición. Sin embargo, estoy seguro de que con el tiempo suficiente y un ordenador lo suficientemente grande, podría desarrollar las ecuaciones necesarias y encontrar sus soluciones. Por supuesto, tendríamos que especificar las ecuaciones de restricción del algoritmo utilizado para resolver la función objetivo y solo existe un óptimo global:

Presidente: ¡Un momento! No tengo ni la menor idea de lo que habla. Me parece que si su solución es demasiado complicada de explicar, es demasiado complicada de usar. Y toda esta charla sobre el tiempo y los ordenadores, tenemos que tomar decisiones hoy. Hasta que los profesores no encuentren algo útil en la práctica, tendremos que arreglárnoslas lo mejor que podamos.

Ataque al tema…

Desde la invención de los centros de beneficios hace más de 60 años, tanto los directores corporativos como los académicos han estado buscando una solución al persistente problema de los precios de transferencia. Consta de dos partes: la decisión de abastecimiento y la decisión de precio. ¿Cómo debe elegir una unidad de negocio entre proveedores internos y externos y qué precio debería ponerse al bien si se utiliza el proveedor interno? («Unidad de negocio» se refiere, por supuesto, a cualquier parte de una organización que actúa como compradora o vendedora en las transacciones internas e incluye las divisiones, las funciones de fabricación y venta y las dimensiones del producto/programa empresarial en una estructura matricial.) El precio de transferencia puede determinarse primero y convertirse en un elemento de la decisión de abastecimiento, o la decisión de comprar el interior puede tomarse antes de que se decida el precio de transferencia.

La mayoría de las investigaciones que los académicos han realizado sobre este problema han sido de poca utilidad para los ejecutivos.1 Los estudios suelen recomendar soluciones de programación matemática y de coste marginal, pero las pocas encuestas que se han realizado muestran que estos enfoques prácticamente no existen en la práctica.2 Por un lado, son simplemente demasiado engorrosos. E, irónicamente, a pesar de su complejidad, requieren suposiciones simplificadas que ignoren los muchos factores que los administradores deben tener en cuenta.

Decidí que la mejor manera de estudiar los precios de transferencia y desarrollar una teoría que tuviera implicaciones claras para la práctica sería centrarse en la experiencia de los directivos. Para lograr este objetivo, entrevisté a casi 150 ejecutivos (directores ejecutivos, directores financieros, directores generales de grupos y empresas, directores financieros y otros) de 13 empresas. Sus industrias son la química, la electrónica, la maquinaria y los componentes de maquinaria.

Estas entrevistas no dejaron duda de que la clave del problema de los precios de transferencia es la estrategia. Los planes de precios de transferencia son un medio de generar información y control para implementar la estrategia corporativa, de unidades de negocio y de producto. Los directivos involucrados consideran que estos planes son más o menos justos. No siempre es posible cumplir los objetivos de control y equidad únicamente mediante el plan de precios de transferencia.

No hay una solución sencilla al problema. Requiere una atención continua a lo largo de los procesos de gestión. La política de precios de transferencia de la empresa y los procesos de administración de la misma dependen de la situación particular y de la dirección que tome la organización.

Análisis en dos dimensiones.

Para ayudar a los directivos a pensar analíticamente sobre el problema, he desarrollado un marco sencillo que reconoce la complejidad de los precios de transferencia en el mundo real. Dos dimensiones generales de la estrategia, aplicables a nivel corporativo, de unidad de negocio y de producto, son la base del marco que llamo plano analítico del gerente (MAP).3

La primera dimensión del MAP es la integración vertical, es decir, la medida en que la empresa lleva a cabo actividades de producción y distribución que otras empresas podrían realizar. La integración vertical da como resultado la interdependencia entre los centros de beneficios cuando cada etapa de los procesos de producción y distribución se evalúa en función de la rentabilidad

La segunda dimensión es la diversificación, es decir, la medida en que la empresa participa en diferentes negocios. La diversificación viene determinada por el alcance de la segmentación del mercado de productos. Se traduce en un énfasis en las contribuciones independientes de cada empresa cuando se separan como centros de beneficios.

Aunque las dimensiones pueden funcionar simultáneamente, son distintas.4 Una empresa puede integrarse hacia atrás sin diversificarse fabricando un componente que no se venda a clientes externos. Por el contrario, una empresa puede añadir un producto que no requiera cambios en las capacidades de fabricación y distribución. A menudo, una empresa utiliza varias políticas de precios de transferencia en función de la estrategia de los grupos, las unidades de negocio y los productos de que se trate.

Un ejecutivo puede utilizar el plano definido por estas dos dimensiones para analizar su empresa (o unidad de negocio), ya que cada ubicación determinada por las dos dimensiones estratégicas está asociada a características organizativas particulares. Cinco características especialmente importantes son la naturaleza de la estrategia corporativa y el proceso de planificación estratégica; los principales medios de control por parte de la alta dirección; los criterios de medición, evaluación y recompensa del desempeño; la definición de equidad en la empresa; y la naturaleza de los procesos de gestión. El marco se presenta como un plano para enfatizar la dificultad de categorizar las organizaciones como tipos discretos y reconocer la complejidad del mundo real.

Sin embargo, con fines analíticos, presento cuatro tipos «puros» para ayudar al gerente a pensar en la situación. Estos cuatro tipos corresponden a las esquinas del MAPA, como se muestra en el gráfico I. Tres de ellos, el competitivo, cooperativo, y colaborativo tipos, son importantes para entender el problema de los precios de transferencia. (No hay precios de transferencia en el colectivo organización.)

Prueba l El MAP y los cuatro tipos de organización «puros»

La prueba II resume las características de los tres tipos. La política de precios de transferencia de la empresa (utilizo este término para incluir también la política de abastecimiento interno o externo) depende de la ubicación de la organización en el avión y de la dirección en la que desee moverse. Me ocuparé de cada uno de estos tipos por turnos.

Exhibir todas las características de las organizaciones competitivas, cooperativas y colaborativas

… en organizaciones competitivas

Las organizaciones altamente diversificadas que tienen poca integración vertical entre las unidades de negocio representan las competitivo tipo. Los ejemplos más dramáticos son el conglomerado y el holding. Pero lo más común son las empresas con varias divisiones relativamente autónomas que tienen todas las funciones necesarias de una empresa completa y que dependen poco entre divisiones. La estrategia corporativa es la suma de las estrategias de las unidades de negocio y el proceso de planificación estratégica es de abajo hacia arriba.

El principal mecanismo de control son los sistemas de gestión que miden los resultados de las acciones de las unidades de negocio, aunque la estructura organizativa también es importante. En estas organizaciones, la implementación de la estrategia se refleja más claramente en estos sistemas de medición. Como el director general de la unidad de negocio tiene una gran autoridad sobre los recursos, el control de la alta dirección se ejerce midiendo el rendimiento y comparándolo con los objetivos. La responsabilidad empresarial de los directores de las unidades de negocio se hace hincapié mediante la medición de las unidades como centros de beneficios o inversiones.5

Los criterios de medición, evaluación y recompensa del desempeño hacen hincapié en la comparación del desempeño de una unidad de negocio con un presupuesto o un plan, de competidores similares e incluso de unidades hermanas. El uso de medidas de rendimiento similares en todas las unidades genera una enorme competencia interna. Dado que la medición y la evaluación del uso de los recursos y su asignación en una organización competitiva se parecen a la asignación de recursos en un mercado, la definición de equidad es similar a la sentencia dictada por un espectador imparcial, a saber, el mercado.

Las organizaciones competitivas suelen descentralizar la responsabilidad de tomar decisiones a nivel de unidad de negocio. Esto da como resultado un proceso de abajo hacia arriba para gestionar las relaciones entre la empresa y la unidad de negocio y un proceso de negociación distributiva en las relaciones entre la unidad de negocio y la unidad de negocio.6 Esta última se caracteriza por una negociación en la que todos ganan y pierden, que resulta del intento de cada unidad de negocio de maximizar sus objetivos, incluso a expensas de la otra.

Cuando las unidades de negocio no dependen demasiado unas de otras, los costes de las decisiones locales que no son las mejores desde el punto de vista corporativo son pequeños en comparación con los problemas que crea una política de precios de transferencia que interfiere con la postura del espectador imparcial y con los procesos de negociación distributiva y de abajo hacia arriba. En estado puro, una organización competitiva no tendría una política de precios de transferencia, lo que dejaría a las unidades de negocio libres de establecer relaciones comerciales como empresas en el mercado abierto. Sin embargo, un incumplimiento «sin política» por parte de la alta dirección frustra la integración vertical porque desincentiva el comercio interno.

El director general del grupo de semiconductores de una de las empresas de electrónica que estudié explicó el problema: «Según mi experiencia, las divisiones hermanas son más antagónicas entre sí que con las de fuera. Básicamente, esto se debe a la competencia en cuanto a quién es el mejor intérprete. Existe la sospecha de que otras divisiones están haciendo algo para quedarse con más de lo que les corresponde, especialmente cuando una división impone un producto. Las divisiones hermanas están bajo más presión porque la junta podría enterarse del primer paso perdido».

Precios basados en el mercado.

La respuesta a este problema es una política de precios de transferencia basados en el mercado con restricciones de abastecimiento, como dar a los proveedores internos una «última oportunidad» de cumplir con cotizaciones externas. En las organizaciones de la competencia, los precios de transferencia se utilizan para seleccionar proveedores y clientes y para valorar las bolsas internas de forma coherente con la medición del rendimiento de las unidades de negocio.

Un tipo de precio de transferencia basado en el mercado es el margen de coste más beneficio. Una unidad compradora puede adquirir un bien único o patentado de una unidad de venta para la que no hay precio de mercado, ya que no se vende externamente. El vendedor establece un coste destinado a aproximarse al precio si el producto estuviera en el mercado. Los métodos para determinar el margen de beneficio incluyen los productos comparables, los beneficios brutos medios y la rentabilidad media de los activos de la unidad de venta. Varias de las empresas de electrónica de mi estudio utilizaron el método de coste más beneficio para los productos patentados.

En las organizaciones de la competencia, la sede normalmente deja la determinación de los precios de mercado en manos de las unidades de negocio implicadas. El resultado son procesos de negociación distributiva, en los que cada unidad trata de negociar el precio más favorable. Cuando la alta dirección establece políticas que influyen en el precio de transferencia, como «precio de lista menos 25%», la capacidad de las unidades para establecer un precio de mercado «real» obviamente se ve obstaculizada.

Una razón que se suele dar para utilizar los precios de transferencia basados en el mercado menos algunos descuentos es la supuesta ausencia de costes de venta, costes de mantenimiento de cuentas por cobrar y riesgo crediticio. Pero a medida que las transacciones internas se parecen a las externas, mediante el uso de vendedores asignados a cuentas internas, por ejemplo, menos justificado se justifica este descuento a los ojos de la unidad de negocio de ventas.

Una de las empresas que estudié y que tenía las características del tipo competitivo daba a sus divisiones autonomía en las decisiones de abastecimiento (podían comprar libremente dentro o fuera) y no tenían la obligación de vender internamente si las condiciones eran desfavorables. Independientemente del tamaño de su compra, los clientes internos recibían los productos al precio más favorable obtenido por personas ajenas con el mayor descuento por cantidad. Sin embargo, en varios casos, se eligieron proveedores externos en lugar de internos. Para la alta dirección y los directores de división, estos resultados fueron los mejores para las divisiones y para la empresa en su conjunto. Como dijo un gerente: «No queremos hacer nada que dé al director general de la división una excusa para no cumplir con su plan».

Dejar la decisión en manos de las unidades de negocio tiene ventajas reales. Un gerente de la división de semiconductores de una segunda empresa de electrónica había recomendado que una división no sustituyera su proveedor externo de semiconductores por el proveedor interno, a pesar de que la fuente interna se quedaría con un adicional$ 4 millones para$ 6 millones en ventas. Explicó por qué: «Mientras la línea de productos de Intel sea más cómoda y hagan todo lo posible para ofrecernos una buena calidad, a la empresa le interesa quedarse con ellos».

Cuando la alta dirección establece restricciones que favorecen las transacciones internas, como hizo una tercera empresa de electrónica al exigir que un «porcentaje sustancial» de las compras de semiconductores se realizaran internamente durante los períodos de recesión, ambas unidades de negocio pueden considerarlo injusto. Un año después de la entrada en vigor de esta política, un director de división que compraba semiconductores señaló con una sonrisa irónica: «Creo que todavía estamos en un período de recesión. Subieron mucho los precios y estaban dispuestos a perder una parte de sus negocios con nosotros. El presidente consideró que los precios deberían mantenerse y que teníamos que comprar interior. No son felices y nosotros tampoco. Prefieren invertir en otras áreas que les resulten más rentables y crecer más rápido, algunas de ellas al 100%% un año. Pero tenían que seguir invirtiendo en áreas que respaldan nuestros productos».

Los jefes de unidad piensan que la falta de política es la situación más justa, ya que la alta dirección no interfiere con su autonomía, lo que es coherente con el ejercicio del control a través de los resultados. A medida que la oficina central se involucre más en las relaciones entre unidades, pueden aumentar las quejas por injusticia. Sin embargo, es posible que la alta dirección quiera aumentar las transferencias internas debido al exceso de capacidad de la unidad de venta o para aprovechar las tecnologías patentadas. Una forma de lograrlo y, al mismo tiempo, tratar de preservar la equidad es mediante una política de precios duales.

Doble precio.

Esta política combina las ventajas de los precios basados en el mercado (el incentivo a los beneficios para la unidad de venta) y de la contratación interna obligatoria (por ejemplo, el aumento del volumen del producto transferido para reducir los costes unitarios de fabricación). La unidad compradora recibe el bien transferido al precio de coste y a la unidad vendedora se le acredita el precio de mercado. (Se elimina la doble contabilización de los beneficios en los niveles superiores de la organización.) Como compensación por la interferencia en su flexibilidad, el comprador recibe el producto a un precio inferior al precio de mercado, lo que le permite obtener mayores beneficios.

Del mismo modo que una política de precios de transferencia se puede utilizar para mantener la ubicación de una empresa en el MAPA, se puede utilizar para mover a una empresa en la dirección de un puesto futuro deseado. Una organización competitiva puede utilizar una política de precios duales para aumentar su integración vertical y llevar a la empresa «al norte» del MAPA. Tres de las empresas de electrónica que estudié y que estaban ubicadas en la región competitiva del MAP utilizaban esta política de vez en cuando.

Una política de precios duales también tiene sus problemas. (Dos de las tres empresas que lo habían adoptado volvieron a utilizar precios de transferencia basados en el mercado con libertad de abastecimiento). Si la eliminación por doble contabilización no se prevé correctamente, el beneficio neto de toda la empresa será inquietantemente inferior a la suma de los beneficios netos de las unidades. Esto es especialmente probable si los sistemas financieros y de control son inadecuados o si el negocio va mal y la unidad de ventas no puede cumplir con su cuota externa y, por lo tanto, genera un exceso de ventas internas.

Además, dado que la unidad compradora se queda con el producto al precio de venta, tiene pocos incentivos para negociar el precio de mercado más favorable de la transacción. De hecho, ninguna de las divisiones tiene el mismo incentivo para supervisar el desempeño de la otra, que es una característica central de la organización competitiva.

A veces, el coste puede ser incluso superior al precio de mercado, ya que se encuentra al principio del ciclo de vida del producto, con efectos significativos en la curva de aprendizaje. Esto ocurrió en una empresa de electrónica, que tuvo que hacer una excepción con los semiconductores.

Debido a los problemas, es probable que las empresas no puedan utilizar la doble fijación de precios durante un período prolongado para todos los productos, aunque pueden utilizarla para algunos artículos de importancia estratégica. Una empresa de electrónica, por ejemplo, estableció una política de precios duales para permitir a una división que vendía baterías como pieza de repuesto tener precios más competitivos y recuperar la cuota de mercado perdida.

El doble precio también se utiliza de vez en cuando para impulsar las ventas internas. Un ejecutivo de una empresa de electrónica que utilizó esta política durante unos años describió la experiencia de la siguiente manera: «El sistema de contabilidad no tenía la capacidad de gestionarlo. No funcionó bien porque era difícil de administrar. Pero sí hizo más transferencias, así que fue la jugada correcta en el momento adecuado».

… en las organizaciones cooperativas

En las organizaciones de la competencia, las unidades de negocio deben competir entre sí; en cooperativa organizaciones, deben cooperar entre sí. Un ejemplo de esto último es una empresa química altamente integrada verticalmente, organizada sobre una base funcional, en la que todas las unidades son centros de costes, excepto una sola fuerza de ventas que actúa como centro de ingresos.

De manera más general, las unidades de negocio que producen productos intermedios tienen dos funciones, como centro de beneficios para las ventas externas y como centro de costes para las transferencias internas. La estrategia corporativa se establece para la empresa en su conjunto y las estrategias de las unidades de negocio se derivan de ella.

El principal mecanismo de control en las organizaciones cooperativas es la estructura organizativa. Dado que la responsabilidad de muchas decisiones recae en la cúpula de la organización, especialmente las que implican excepciones a la política corporativa o compensaciones entre funciones, la autoridad que se confiere a un puesto jerárquico o se genera a través de la experiencia es especialmente importante para especificar las acciones de las unidades de negocio.

Los directores de las unidades de negocio de las cooperativas no tienen ni de cerca tanta autonomía ni un rango de responsabilidades tan amplio como sus homólogos de las organizaciones de la competencia. La alta dirección participa más directamente en las operaciones diarias y ejerce el control directamente mediante las interacciones con los subordinados. Se basa menos en los sistemas de información de gestión. En estas organizaciones, los ejecutivos prestan mucha atención a aprender los aspectos únicos de la empresa.

Los criterios de medición, evaluación y recompensa del desempeño también son muy diferentes en las organizaciones cooperativas. Aunque los directivos utilizan criterios cuantitativos objetivos (costes e ingresos presupuestados), se basan en gran medida en comparaciones con los rendimientos o presupuestos históricos. Debido a la interdependencia entre las unidades, la alta dirección utiliza criterios más subjetivos para determinar si el director de la unidad le hizo «quedar bien con los números» a expensas de otras unidades o si, por ejemplo, la unidad de fabricación mantuvo una tirada de producción prolongada en lugar de interrumpirla y dar prioridad a un cliente importante.

En las organizaciones cooperativas, dado que los criterios de medición y evaluación son diferentes para cada unidad, las unidades compiten entre sí mucho menos que en las organizaciones de la competencia. Además, las bonificaciones, los aumentos salariales y los ascensos para los directores individuales y los presupuestos de las unidades de negocio se basan principalmente en el desempeño corporativo total. Por lo tanto, la definición de equidad en las organizaciones cooperativas es la del destino compartido.

La filosofía de las organizaciones cooperativas consiste en centralizar las decisiones que implican las interdependencias entre las unidades de negocio y que afectan al rendimiento empresarial total. En consecuencia, las relaciones entre la empresa y las unidades de negocio se gestionan mediante procesos de arriba hacia abajo, mientras que la negociación integradora se lleva a cabo entre las unidades de negocio. En sus negociaciones en las que todos ganan, cada unidad de negocio trata de maximizar los objetivos corporativos, incluso a expensas de sus propias medidas de desempeño. Como la contribución de una unidad no se determina únicamente por medios cuantitativos, las unidades tienen un incentivo para tener un buen desempeño.

Como los precios de transferencia se refieren estrictamente a las bolsas entre centros de beneficio, en su forma más pura, una organización cooperativa tendría no precios de transferencia. Sin embargo, muchas organizaciones, si bien se acercan mucho al tipo cooperativo puro, tienen unidades que venden cantidades importantes tanto dentro como fuera, lo que forma centros de beneficios cuasio o parciales. La política de precios de transferencia de estas organizaciones se basa en la estructura y los sistemas. Las transferencias internas son obligatorias tanto para la compra como para la venta de unidades y el precio de transferencia es el coste total. A diferencia de las organizaciones de la competencia, donde el precio de transferencia es un precio de mercado que determina si el abastecimiento será interno o externo, el precio de transferencia en las organizaciones cooperativas se determina una vez que se ha tomado la decisión de adquirir recursos internos.

La obligatoriedad de las transferencias es una consecuencia directa de la estrategia de integración vertical, según la cual las grandes inversiones de capital implicadas hacen que cualquier otro enfoque no sea práctico. Las organizaciones cooperativas miden el rendimiento del flujo total de productos entre las unidades, no de las unidades como centros de beneficios independientes. El propósito de los precios de transferencia es acumular los costes totales como si los productos finales se hubieran fabricado completamente en una sola unidad de negocio.

Coste total real.

Cuando una empresa transfiere los costes reales y sus unidades comparten la suerte de las demás, se acerca al tipo cooperativo puro. Los costes totales reales se calculan dividiendo todos los gastos fijos y variables de un período entre el número de unidades producidas. Como el coste de los productos implica valorar el inventario, asignar los costes conjuntos de los productos y calcular los costes de los subproductos, nada de lo cual es una ciencia precisa, los costes se definen y calculan mediante el juicio y el consenso de la dirección.

La principal dificultad de las transferencias reales sobre el coste total es que el precio del bien intermedio fluctúa. Si la demanda interna o externa cae y el volumen de la unidad de venta disminuye, el precio de transferencia a los compradores internos aumenta. Además, las unidades que compran no conocen el precio hasta que finaliza el período y la unidad vendedora puede calcular los costes reales.

Una empresa química multimillonaria con un sofisticado sistema de control de gestión utilizaba los precios de transferencia reales del coste total. (El coste total real no es el método elegido solo por los poco sofisticados.) En esta empresa, a las divisiones de compras se les decía en qué planta comprar. La alta dirección tomó estas complejas decisiones de abastecimiento para minimizar los costes de transporte y equilibrar las cargas de la planta para lograr la mayor eficiencia de fabricación.

Como los costes de los productos variaban según la planta de producción, algunos gerentes no estaban satisfechos con este enfoque. Sin embargo, en general, los directivos mostraron pocas ganas de cambiar a precios de transferencia basados en los costes estándar o en el mercado. El controlador de la empresa explicó: «Las alternativas, como utilizar precios basados en el mercado o hacer un seguimiento de quién obtiene variaciones favorables y desfavorables, son peores que las que tenemos nosotros. La información financiera es importante, pero no permite a los gerentes tomar decisiones de sí o no. Todavía les pagamos para que dirijan el negocio».

La medición, la evaluación y la recompensa del desempeño en esta empresa eran coherentes con la política de precios de transferencia con costes reales, ya que hacían hincapié en la contribución de la unidad de negocio a la empresa más que en sus propios resultados financieros. El juicio subjetivo desempeñó un papel importante en la evaluación del director de una unidad de negocio. El desempeño de la empresa, el desempeño de las unidades de negocio y, especialmente, el desempeño personal determinaron las bonificaciones.

Coste completo estándar.

Si una empresa utiliza las transferencias estándar con todos los costes, puede reducir sustancialmente la variación de precio que recibe la unidad compradora. Este enfoque permite medir con mayor precisión la contribución de cada unidad, especialmente cuando las desviaciones se cobran a la unidad responsable de ellas. También permite separar más claramente las funciones de centro de beneficios (ventas externas) y centro de costes (transferencia interna) de la unidad de ventas. Aunque nada puede eliminarlo, las transferencias estándar de costes totales reducen el efecto que la interdependencia tiene en las medidas de rendimiento.

Dadas las hipótesis del volumen, las materias primas y otros gastos, los costes estándar son los costes unitarios esperados de la producción de un producto durante un período. Los costes estándar se basan normalmente en lo que costaría producir el bien si la planta funcionara casi a plena capacidad. Un buen sistema de costes estándar intenta identificar los cambios en el volumen o los costes de las materias primas que hacen que los costes reales sean más altos o más bajos que el coste estándar.

Un sistema de costes estándar también puede aislar los efectos que la unidad compradora tiene en la unidad vendedora, por ejemplo, cuando la primera compra menos de lo previsto. Algunos sistemas incluyen una disposición de «recibir o pagar» en las transferencias internas. Cuando las unidades de compra son responsables de variaciones de volumen negativas si otros clientes no se presentan, hay que identificar una parte de la capacidad de la unidad de venta como dedicada a un comprador en concreto. Pueden surgir disputas sobre si la capacidad de una unidad de compra se utilizó para satisfacer la demanda de otro cliente.

Determinar si las variaciones son responsabilidad de la unidad compradora o vendedora no es fácil. Cuando los directores de las unidades de venta tienen que interrumpir las largas tiradas de producción para hacer pedidos especiales, pueden quejarse de que las unidades compradoras son responsables de las ineficiencias resultantes. Las divisiones de compras pueden argumentar que, dado que las reducciones de costes, como las de las materias primas o los servicios públicos, no se deben a la perspicacia adquisitiva de la unidad de venta sino a los cambios en los precios del mercado, las variaciones positivas deberían acreditarse a la unidad compradora.

La integridad del sistema de costes estándar depende de cómo se diseñe y funcione el sistema. Lo que está en juego es si los gerentes creen que los costes estándar son los que realmente serían los costes de una operación gestionada de manera eficiente. Los directores de las unidades de compra tienen que creer que los directores de las unidades de venta hacen todo lo posible para pronosticar los costes de las materias primas con precisión. Una queja común es que estas estimaciones son intencionadamente conservadoras, por lo que la unidad de venta puede mostrar variaciones positivas.

Ningún método de contabilidad definitivo puede resolver los problemas inherentes a las transferencias estándar de costes totales. Estos problemas deben gestionarse mediante procesos que reconozcan las limitaciones de las medidas cuantitativas del rendimiento.

En mi estudio, una empresa química ilustra cómo una política estándar de precios de transferencia con todos los costes puede ser eficaz incluso cuando no incluye disposiciones de compra o pago. El enfoque de precios de transferencia de la empresa había evolucionado a partir de un sistema de costes estándar que se implementó a principios de la década de 1960. A mediados de la década de 1960, como parte de una reorganización hacia una estructura matricial, un grupo de trabajo recomendó un sistema basado en el mercado para asignar las variaciones. La alta dirección prefirió el enfoque de costes estándar y rechazó la propuesta del equipo.

En ese momento, el CEO explicó sus motivos de la siguiente manera: «Me doy cuenta del rendimiento de toda la empresa en función del rendimiento de algunos de nuestros principales productos químicos. Pero para ello, necesito ver todas las variaciones en un solo lugar, no dispersas entre 50 y 60 productos posteriores».

Veinte años después de la implementación de los precios de transferencia de costes estándar, la opinión es prácticamente la misma. Un directivo reconoce que los precios de transferencia basados en el mercado tendrían algunas ventajas: «Un sistema de precios de mercado tiene muchos méritos. Muestra en un documento contable las contribuciones relativas a los beneficios de los productos individuales. Si tuviéramos que evaluar sobre esta base, tendríamos que tener una mejor forma de mostrar las contribuciones de los productos».

Sin embargo, en esta empresa, la rentabilidad relativa no cuenta mucho. Los directivos son evaluados en función de su contribución a la empresa de formas distintas a la rentabilidad de sus unidades de negocio.

La empresa tiene su sede en un pueblo pequeño; casi todos sus directores son químicos e ingenieros químicos que fueron contratados nada más salir de la universidad y ascendidos en la empresa. Se conocen bien y tienen un conocimiento profundo de los negocios y la estrategia de la empresa, que han sido constantes durante años. Un alto ejecutivo explicó cómo se evalúa a los directivos: «Se les mide en función de los beneficios antes de impuestos, pero los evaluamos más en función de la calidad de su esfuerzo. Es un juicio en gran medida subjetivo e incluye una encuesta entre sus colegas». Las bonificaciones se basan en el desempeño corporativo total y en la evaluación del desempeño de una persona, no en los resultados unitarios. Un directivo explicó este concepto de equidad basado en el destino compartido: «Nuestro objetivo son los beneficios corporativos totales. Puedo tomar una decisión que le cueste dinero a mi división, pero si eso hace que la empresa gane dinero, estaré bien. Es una cosa filosófica e intelectual inherente. Reaccionamos ante la optimización general».

Coste más inversión.

Incluso cuando la mayoría de los gerentes están de acuerdo en lo que son los costes estándar justos y las asignaciones de la varianza, el método estándar de costes totales sigue causando problemas. La unidad de venta no recibe beneficios de las transferencias internas, lo que se traduce en márgenes de beneficio y porcentajes de rentabilidad de la inversión más bajos. A pesar de que la alta dirección no da mucho significado a las comparaciones unitarias del beneficio neto y el ROI, algunos directores de unidades de venta pueden pensar que algunos de «sus» beneficios aparecen en las medidas de rendimiento de las unidades de compra.

Una solución a este y otros problemas es utilizar un método de coste más inversión para fijar el precio de transferencia y, al mismo tiempo, mantener la contratación interna obligatoria. En mi estudio, varias compañías químicas, una empresa de electrónica y una empresa de maquinaria pesada utilizaron este enfoque en algún momento. Este método transfiere el bien intermedio sobre la base del coste total, pero también «transfiere» la parte de los activos de la unidad de venta que se utiliza para las necesidades internas a los libros de la unidad compradora. Básicamente, este enfoque divide la unidad de ventas en un centro de inversiones basado únicamente en las ventas externas y un centro de costes para las transferencias internas, y hace que la unidad de compras sea responsable de los beneficios y el ROI de todos los recursos internos utilizados para fabricar sus productos.

El coste más la inversión desempeña una función en las sociedades cooperativas similar a la que desempeña la doble fijación de precios en las organizaciones de la competencia. En ambos casos, el objetivo es obtener algunas de las ventajas del otro tipo de organización. Pero mientras que la doble fijación de precios lo logra mediante el uso de los dos enfoques básicos, la fijación de precios con el coste más la inversión es una técnica financiera que «elimina» el acuerdo estructural que requiere una transferencia en primer lugar.

Los precios de transferencia del coste más la inversión también tienen sus problemas, muchos de los cuales están relacionados con la asignación de los costes y las inversiones. A medida que cambien las condiciones, es posible que las asignaciones, que inevitablemente son un tanto arbitrarias, no reflejen de manera justa el equilibrio entre las ventas internas y externas.

Una empresa tardó casi tres años en hacer que un enfoque de coste más inversión funcionara, e incluso entonces algunos directivos clave seguían oponiéndose con vehemencia. Los problemas incluían el gerente de una unidad de ventas que quería que su unidad siguiera siendo un centro de beneficios y, por lo tanto, fijaba a propósito los costes estándar que se tradujeran en una variación positiva; una disposición de compra o pago combinada con precios de transferencia del precio del mercado al contado de los productos deseados que superaban el presupuesto; desacuerdos sobre qué unidad debería beneficiarse de las variaciones de compra y energía; y algunos directores de unidades de compra que pensaban que algunas de las inversiones en planta de las unidades de venta eran excesivas.

… en organizaciones colaborativas

Empresas que son colaborativo hacer hincapié tanto en la interdependencia de la integración vertical como en las contribuciones independientes de las unidades de negocio como negocios diversificados. Combinan las características de las organizaciones competitivas y cooperativas. Como centros de beneficio individuales, las unidades compiten; pero como resultado de la alta interdependencia, deben cooperar. La tensión inherente a esta situación hace posible que las empresas obtengan los beneficios del tipo cooperativo y competitivo, pero también las hace vulnerables a sus problemas. Para las organizaciones colaborativas, el problema de los precios de transferencia es de lo más complejo.

No está claro en el MAP dónde una organización pasa de competitiva a colaborativa o de cooperativa a colaborativa. A medida que una organización avanza hacia el área de la colaboración (ya sea mediante cambios en las políticas de precios de transferencia o mediante un mayor énfasis estratégico en la interdependencia mediante la integración vertical o en la independencia mediante la diversificación), el problema de los precios de transferencia se hace más difícil de gestionar. A medida que esto ocurre, los procesos de gestión cobran cada vez más importancia a la hora de diseñar la política de precios de transferencia.

En las organizaciones colaborativas, la interacción de los enfoques de planificación de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba establece la estrategia. A medida que el equilibrio entre los objetivos de las unidades que trabajan juntas y sus objetivos individuales cambia con las condiciones, la estrategia corporativa cambia.

Las organizaciones colaborativas suelen organizarse como estructuras matriciales o como estructuras multidivisionales que son sustancialmente interdependientes. Las unidades de negocio pueden compartir recursos como las unidades corporativas de fabricación o venta. Las estructuras de las organizaciones colaborativas son más complicadas y desordenadas que la forma limpia y multidivisional de la organización competitiva o la forma limpia y funcional de la organización cooperativa. Los sistemas orientados a los resultados del tipo competitivo para el control de la alta dirección apoyan la dimensión de diversificación de la estrategia, mientras que la estructura jerárquica de la organización cooperativa otorga el control a la alta dirección en apoyo de la dimensión de integración vertical interdependiente de la estrategia.

Debido a la tensión entre la estructura y los sistemas en las organizaciones colaborativas, el principal mecanismo de control es a través de los procesos de gestión. Es una forma de control de orden superior que en cualquiera de los otros tipos. La alta dirección debe protegerse constantemente contra el uso excesivo de la estructura funcional o de los sistemas de las unidades de negocio; cualquiera de las dos cosas puede provocar el deterioro de la dimensión de la estrategia asociada con el otro mecanismo de control.

Los procesos de gestión que dan forma a las relaciones entre la empresa y las unidades de negocio son de naturaleza iterativa. Combinan los procesos de abajo hacia arriba del tipo competitivo y los procesos de arriba hacia abajo del tipo cooperativo. Del mismo modo, los procesos que dan forma a las relaciones entre las unidades de negocio son los de la negociación mixta. Estos procesos combinan la negociación distributiva de tipo competitivo con la negociación integradora de tipo cooperativo. Los procesos de negociación iterativos y mixtos son complejos y requieren que los directivos involucrados tengan habilidades sofisticadas de resolución de conflictos. También aumentan el estrés, lo que, si es excesivo, puede perjudicar el rendimiento.

Los procesos iterativos se utilizan en la planificación estratégica: las directrices se emiten de arriba hacia abajo; luego, las unidades se comunican hacia arriba de tal manera que se altera la definición de estrategia del nivel superior. Los procesos iterativos permiten cambios de influencia y control entre los niveles y las unidades según lo dicten las circunstancias.

Los procesos de negociación mixta entre las unidades de negocio son consecuencia de sus relaciones competitivas y de cooperación simultáneas. Debido al énfasis en los sistemas de medición de los resultados cuantitativos, las unidades de negocio tienen un incentivo para ganar a expensas de las demás. Sin embargo, la interdependencia estructural actúa como un incentivo para que cada unidad de negocio se preocupe por el desempeño de la otra, ya que afecta a los resultados corporativos totales.

El doble enfoque que existe a la hora de medir, evaluar y recompensar el desempeño refleja la negociación mixta. Por un lado, las organizaciones colaborativas utilizan en gran medida criterios cuantitativos y objetivos para evaluar el desempeño de las unidades de negocio individuales y recompensar este desempeño. Los ejecutivos se esfuerzan por establecer objetivos que contengan medidas de la rentabilidad y el retorno de la inversión y por comparar el rendimiento en estas dimensiones con el de competidores externos similares.

Por otro lado, dados los peligros muy reales de que los directivos intenten mejorar el rendimiento de las unidades a expensas del rendimiento total de la empresa y la dificultad de encontrar competidores externos comparables, la dirección modera el enfoque cuantitativo con criterios internos como la rentabilidad, el rendimiento total del producto y otras evaluaciones más subjetivas. Las bonificaciones para los gestores y los presupuestos de capital de las unidades tienen en cuenta las contribuciones independientes e interdependientes en una combinación necesariamente difícil de definir de criterios cooperativos y competitivos.

El sentido de la equidad en las organizaciones colaborativas se basa en la confianza racional que los directores de las unidades tienen en la alta dirección. El componente racional se refiere a los estándares de equidad imparciales para los espectadores apropiados para las organizaciones competitivas. El componente de confianza significa los estándares de equidad del destino compartido apropiados para las organizaciones cooperativas.

Procesos de gestión y conflictos.

En las organizaciones colaborativas, la parte obligatoria de contratación interna de la política de precios de transferencia de las organizaciones cooperativas se combina con los precios de transferencia basados en el mercado (incluidos los márgenes de costes más beneficios) de la política de precios de transferencia de las organizaciones de la competencia.

Algunas empresas pasan del área cooperativa al área de colaboración debido a la creciente diversificación y al deseo de poner más énfasis en el rendimiento de las unidades individuales. Otros quieren aumentar el espíritu empresarial para prepararse y facilitar una mayor diversificación. En las empresas que hacen mucho hincapié en la responsabilidad descentralizada de los beneficios, no es probable que los directores de las unidades de venta acepten el argumento de que, dado que las transferencias de costes están integradas en el presupuesto y los objetivos, no distorsionan las medidas de rendimiento. Como dijo un directivo en esta situación: «Quiero poder comparar mi desempeño con el de la competencia y las divisiones internas para que todos sepan lo que este negocio contribuye a los beneficios de la empresa».

Cuando las empresas pasan del ámbito competitivo al colaborativo, puede que se deba a que quieren aumentar la integración vertical y hacer hincapié en la cooperación interna y en el flujo total de productos.

En las organizaciones colaborativas, los precios de transferencia basados en el mercado desempeñan un papel diferente al de los precios en los mercados externos y las organizaciones competitivas. En teoría económica, el precio es un número único que transmite una gran cantidad de información. Las empresas asignan los recursos y toman decisiones sobre las relaciones comerciales según este número. Los precios de transferencia basados en el mercado desempeñan un papel similar en las organizaciones competitivas. Aunque tienen menos impacto en las decisiones de asignación de capital, sí determinan si una unidad de compra se abastece interna o externamente.7

Cuando la alta dirección requiere el abastecimiento interno, los precios de transferencia basados en el mercado se convierten en una fuente de conflictos a través de la cual la dirección puede recopilar información y tomar el control. El conflicto se produce porque no hay una forma completamente satisfactoria de determinar un precio justo de mercado. Los grandes volúmenes de transacciones internas no tienen homólogos externos y las especificaciones del producto que se vende internamente pueden variar de las del producto que se vende externamente. Ambas unidades pueden argumentar que el precio de transferencia no es un precio de mercado real, ya que los cambios en los precios de transferencia pueden afectar significativamente a las medidas de rendimiento de las unidades de negocio como centros de beneficios y, por lo tanto, a la percepción de sus contribuciones relativas a los beneficios de la empresa.

Con estos argumentos, es probable que los directores de la unidad presenten información sobre transacciones u ofertas externas aproximadamente comparables, las diferencias en el coste del producto vendido internamente en comparación con el del producto vendido externamente, la falta de cooperación en la relación (mala asistencia de I+D y servicio o plazos de entrega cortos y pedidos cancelados), márgenes brutos inadecuados o inflados, etc.

Esta información proporciona a la alta dirección el control que necesita para gestionar la empresa desde la perspectiva del flujo total de productos. Es el tipo de información a la que los altos directivos de las organizaciones cooperativas tienen fácil acceso porque su participación directa es más aceptada. Cuando se requiere abastecimiento interno, ambas unidades buscan activamente la participación de la alta dirección para resolver el conflicto de precios de transferencia. El control proviene de que la alta dirección utilice cada unidad para mantener a la otra alerta.

El conflicto es un elemento inevitable en los procesos de negociación iterativos y mixtos que la alta dirección utiliza para ejercer el control en las organizaciones colaborativas. Como puede surgir cuando los cambios en las condiciones externas ejercen presión sobre los objetivos existentes, el conflicto puede hacer que la alta dirección vuelva a examinar la estrategia. Así como el tiempo dedicado a presupuestar y asignar capital es productivo para la empresa, también puede serlo el tiempo dedicado a resolver el conflicto relacionado con los precios de transferencia. Reprimir o aliviar este conflicto más allá de cierto punto en realidad no es deseable. Es posible que la alta dirección quiera incluso tomar medidas para aumentar los conflictos a fin de superar cualquier reticencia que los gerentes puedan tener a la hora de llevar las disputas (y la información correspondiente) a la cúspide.

En las organizaciones colaborativas, es imposible encontrar una política de precios de transferencia que satisfaga las necesidades de control de la alta dirección y que las unidades implicadas la perciban como justa. De hecho, lograr la equidad entre las unidades reduciría la utilidad de los precios de transferencia como mecanismo de generación de información y control. Sin embargo, para mantener motivados a los directores de las unidades de negocio, la dirección debe seguir intentando lograr la equidad en es relaciones con las unidades de negocio. Cuando los directores de las unidades perciban que sus recompensas individuales y la asignación de recursos de las unidades son independientes de las cifras generadas por los precios de transferencia, considerarán que el sistema es justo. Es un error vincular las recompensas individuales al rendimiento de las unidades individuales, como se hace en las organizaciones de la competencia. Al igual que en las organizaciones cooperativas, la alta dirección debe asignar las recompensas (bonificaciones, elogios, símbolos de estatus, etc.) de forma subjetiva hasta cierto punto.

El enfoque de una empresa colaborativa.

Una de las empresas químicas de mi estudio es un ejemplo perfecto de una organización colaborativa. Uno de sus principales negocios es el mayor productor de su industria. Sus dos principales clientes son usuarios internos. Los tres negocios son fundamentales para el éxito de la empresa. Estas empresas requieren mucho capital y sus gerentes aceptan el abastecimiento interno sin lugar a dudas. Los precios de transferencia se basan en el mercado, menos un pequeño descuento para reflejar el hecho de que el esfuerzo de venta y otros gastos no son necesarios.

El producto de la unidad de venta viene en varios grados y en varios grados de acabado. El mayor usuario interno compra el producto con un grado de acabado inferior al que se vende en el exterior, lo que hace imposible encontrar precios de mercado comparables. La naturaleza oligopólica del mercado del bien intermedio y el alcance de la integración vertical en el sector también dificultan la determinación de un precio justo de mercado y un descuento por volumen adecuado, si lo hubiera.

Las disputas sobre el precio de transferencia de este producto se han prolongado de forma intermitente durante casi 20 años. Hace poco, la discusión volvió a intensificarse. El precio del bien intermedio subió en el mercado externo y el director general de la unidad de venta fijó un nuevo precio de transferencia para el bien en el mercado interno. El resultado fue un conflicto que generó una serie de memorandos y estudios internos con una gran cantidad de información. En las presentaciones ante el presidente, los directores de las unidades de compra informaron de su desempeño utilizando precios de transferencia basados en los costes y en el mercado.

El CEO ha dirigido estos tres negocios en diferentes momentos de su carrera y los entiende muy bien. Cuando dirigía estos negocios, adoptó un enfoque de coste más inversión porque dijo que quería mejorar los beneficios y la motivación de las unidades de compra. Otros especularon que hacerlo le ayudó a obtener la información que necesitaba para las negociaciones de asignación de capital. Al convertirse en CEO, volvió a adoptar un enfoque basado en el mercado para estas empresas.

Los tres directores de estas empresas son miembros clave de su equipo de dirección. Dependen de los directores generales del grupo (el director de la unidad de ventas a uno y los directores de la unidad de compra a otro) y, por lo tanto, están a un nivel del presidente. Los directores generales del grupo se jubilarán pronto.

El conflicto que ha generado el enfoque basado en el mercado proporciona al CEO la información y el control necesarios para asegurarse de mantener el equilibrio adecuado entre la integración vertical y la diversificación. Esto es especialmente importante, ya que la empresa hace cada vez más hincapié en el papel de la unidad de ventas como proveedor interno que en su función como proveedor externo. Otro problema estratégico es el bajo rendimiento de una unidad de compra debido a las condiciones del sector. Cuando hice el estudio, la empresa estaba a punto de realizar una importante inversión de capital para reducir los costes de esta unidad y hacerla más competitiva.

Ninguno de los directivos cree que el director ejecutivo lo esté tratando injustamente. Todos piensan que él evalúa sus actuaciones de manera justa y que reciben el reconocimiento y la compensación económica que se merecen. También piensan que se están realizando las inversiones de capital adecuadas en sus negocios.

El CEO se ha esforzado especialmente para que los directivos sepan que reconoce sus contribuciones individuales a la empresa. Es más, su palabra tiene peso porque recibe mucha información y también tiene un profundo conocimiento de los tres negocios. Como la empresa hace más hincapié en medir la rentabilidad de las unidades y el retorno de la inversión, los conocimientos y el juicio del CEO tranquilizan especialmente a los directores de la unidad.

Los directivos temían que otros miembros de la empresa que carecen de la profundidad de comprensión del presidente subestimaran las contribuciones que hacen sus empresas; esos sentimientos de injusticia se dirigían unos hacia otros. Las percepciones de injusticia van mucho más allá de la mera compensación financiera e incluyen el orgullo, la preocupación por los demás miembros de la unidad y los valores personales por lo que es justo. En esta empresa, estas sensaciones se vieron exacerbadas por la desconfianza que existía entre los directores de las unidades de compra y venta debido a las diferencias de estilo personal.

Uso del MAPA

Los directivos pueden utilizar el MAP, que asocia las características organizativas (incluidas las políticas de precios de transferencia) adecuadas a las distintas combinaciones de las dos dimensiones estratégicas, para analizar sus políticas de precios de transferencia actuales. Este análisis consta de cinco pasos, cada uno de los cuales requiere un juicio gerencial sustancial para completarse. Como las relaciones estratégicas entre las unidades de negocio con respecto a la integración vertical y la diversificación dependen de las unidades de negocio implicadas, es mejor realizar este análisis por producto (o grupo de productos similares).

Paso 1: Localice las relaciones entre las unidades de negocio en el MAP.

Defina las medidas de diversificación e integración vertical adecuadas para la empresa. Coloque las relaciones entre las unidades de negocio en el MAPA de acuerdo con las estrategias de las unidades de negocio y la estrategia de su relación.

Paso 2: comparar la ubicación con la política de precios de transferencia existente.

Determine qué política de precios de transferencia es la más adecuada según el Anexo III. La exposición resume las políticas de precios de transferencia adecuadas para hacer diversos grados de énfasis en la interdependencia mediante la integración vertical y la independencia mediante la diversificación. Compárese con la política de precios de transferencia actual y considere la posibilidad de cambiar la estrategia o la política de precios si no es adecuado.

Anexo III Precios de transferencia y objetivos estratégicos

Paso 3: Analizar las características de la organización.

Determine qué características organizacionales de los tipos competitivo, cooperativo o colaborativo (prueba II) son las más adecuadas según la estrategia corporativa. Compárelo con las características organizativas actuales; considere la posibilidad de hacer algunos cambios en las características organizativas si no son adecuados.

Paso 4: Buscar problemas especiales.

Si la estrategia, la política de precios de transferencia y las características de la organización son coherentes, pero los directivos siguen quejándose, puede que lo hagan debido a uno de los cinco problemas especiales que se indican en la siguiente sección. La resolución del conflicto dependerá de su fuente subyacente y tendrá poco que ver con los precios de transferencia.

Paso 5: Considerar la estrategia futura.

Anticipe que los cambios de estrategia pueden requerir cambios en la política de precios de transferencia. Tome una decisión sobre el momento de este cambio. Un cambio en la política de precios de transferencia antes de un cambio de estrategia puede indicar y facilitar esta nueva estrategia, pero espere y acepte problemas durante la transición. O puede que se produzca un cambio de política una vez puesta en marcha la nueva estrategia; los inevitables problemas que se generarán a medida que la antigua política se vuelva cada vez más inapropiada para la nueva estrategia pueden ayudar a impulsar el cambio.

Si bien proporciona un marco útil para pensar en los precios de transferencia, el MAP debe complementarse con el juicio de la dirección. Por ejemplo, el MAP permite al gerente determinar si el conflicto es útil, como ocurre en las organizaciones colaborativas, o no, como es más probable en las organizaciones competitivas o cooperativas. Pero por sí solo, el MAP no permite al gerente determinar si el conflicto se debe a otros factores que tienen poco que ver con los precios de transferencia.

Problemas comunes con los precios de transferencia

Incluso si la empresa tiene una política de precios de transferencia adecuada para su estrategia, cinco problemas comunes pueden provocar conflictos. También en este caso, los procesos de gestión son mucho más importantes que cualquier intento de encontrar soluciones técnicas.

1. Problemas de rendimiento.

Cuando alguna de las unidades tiene problemas para cumplir sus objetivos de beneficios, cambiar el precio de transferencia es una de las soluciones más fáciles para el balance final. Si a ambas empresas les va mal, como en tiempos de recesión, el conflicto será especialmente grave, pero en estos momentos ningún cambio en el enfoque de los precios de transferencia aliviará las dificultades, ya que los problemas subyacentes se deben a factores externos que son independientes del precio de transferencia.

2. Disputas interpersonales.

Las disputas sobre los precios de transferencia pueden ser simplemente el mecanismo mediante el cual los directivos actúan en caso de un conflicto interpersonal no relacionado con los precios de transferencia. Discutir sobre los precios de transferencia parece una forma más legítima de llevar a cabo esta disputa que insultar. Las cuestiones interpersonales y las de fondo pueden confundirse.

3. Desequilibrio de potencia.

El gerente de una unidad que sienta que hay un desequilibrio de poder debido a su mayor dependencia de la otra unidad (por ejemplo, cuando una unidad de compra compra un producto interno que representa una parte importante de su coste de los productos vendidos, pero en cantidades insignificantes para la unidad de venta) puede iniciar un conflicto para tratar de corregir este desequilibrio.

4. Fluctuación de la demanda.

Cuando la demanda del bien intermedio es alta, la unidad compradora se alegra de tener un suministro asegurado sobre la base del coste total y muy por debajo del precio de mercado. Sin embargo, este es precisamente el momento en que los clientes externos son especialmente atractivos para la unidad de venta. La situación inversa se produce cuando la demanda del bien intermedio es baja y los proveedores externos están dispuestos a vender a precios de mercado inferiores al coste total.

5. Precios de los productos.

Una queja de los precios de transferencia basados en el mercado es que el precio del bien final deja de ser competitivo. La respuesta a esto es que, dado que los proveedores externos del bien intermedio recibirían beneficios, los beneficios deberían obtenerse en cada etapa del proceso de producción. Una queja sobre los precios de transferencia basados en los costes es que el bien final no tendrá un precio lo suficientemente agresivo, lo que se traducirá en una pérdida de beneficios o en una búsqueda de cuota de mercado a expensas de la rentabilidad. La respuesta a esto es que los competidores integrados verticalmente suministran el bien intermedio en función del coste o que los proveedores externos tienen estructuras de costes más bajas debido a la especialización y a la reducción de los gastos generales, y pueden obtener beneficios a un precio inferior al que se necesitaría para las transferencias internas. En ambos casos, el problema requiere reconocer que los precios de los productos implican cuestiones distintas del coste. Es un problema complejo en sí mismo, y su análisis incluye estimaciones del valor para los clientes y los precios de la competencia, además de los costes establecidos por los precios de transferencia.8

Aunque no existe una solución sencilla al problema de los precios de transferencia, se puede gestionar de forma eficaz. La capacidad para hacerlo se basa en reconocer que la naturaleza del problema de los precios de transferencia varía según la ubicación de la empresa (del grupo, la unidad o el producto) en el MAPA y de la dirección en la que la dirección desee actuar. La gestión eficaz de los precios de transferencia requiere políticas y características organizativas que sean coherentes con la estrategia. Los procesos adecuados son esenciales para lograr los objetivos deseados de imparcialidad y control.

Referencias

1. Dos excepciones son Robert N. Anthony y John Dearden, Sistemas de control de gestión, 4ª ed. (Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1980); y Joel Dean, «Decentralization and Intracompany Pricing», HBR, julio-agosto de 1955, pág. 65.

2. También muestran el uso limitado del coste variable. Véase Richard F. Vancil, Descentralización: ambigüedad gerencial por diseño (Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin, 1979); Roger Y. Tang, Prácticas de precios de transferencia en los Estados Unidos y Japón (Nueva York: Praeger, 1979) y Roger K. Mautz, Informes financieros de empresas diversificadas (Nueva York: Fundación de Investigación de Ejecutivos Financieros, 1968).

3. La visión de la estrategia corporativa que se utiliza aquí es de Kenneth R. Andrews, El concepto de estrategia corporativa, 2ª ed. (Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1980).

4. Una clasificación de la estrategia de diversificación que se utiliza con frecuencia y que básicamente combina un ratio de especialización y un ratio de parentesco y una sola dimensión es la de Richard P. Rumelt, Estrategia, estructura y desempeño económico (Boston: División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1974).

5. Aunque en teoría los directores generales de las divisiones son autónomos y tienen la autoridad de controlar sus propios destinos, un estudio realizado en casi 300 empresas reveló que la responsabilidad de los directores de los centros de beneficios casi siempre supera a su autoridad. Para un análisis más detallado de estos conceptos, consulte Richard E.Vancil, «¿Qué tipo de control de gestión necesita?» HBR marzo-abril de 1973, pág. 75.

6. Consulte a Richard E. Walton y David McKersie, Una teoría conductual de las negociaciones laborales (Nueva York: McGraw-Hill, 1965).

7. Para obtener información sobre cómo se toman realmente las decisiones de inversión de capital, consulte Joseph L. Bower, Gestión del proceso de asignación de recursos (Boston: División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1970).

8. Para obtener más información sobre el problema de los precios de los productos, consulte E. Raymond Corey, Marketing industrial: casos y conceptos, 3ª ed. (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1983); Benson P. Shapiro y Barbara B. Jackson, «Industrial Pricing to Meet Customer Needs», HBR de noviembre a diciembre de 1978, pág. 119, y Frederick E. Webster, Jr. , Estrategia de marketing industrial (Nueva York: John Wiley & Sons, 1979).