Conecte sus programas de aprendizaje con la estrategia de su empresa

Hoy en día las empresas se enfrentan más cambios que nunca. Y el mejor indicador de si una empresa puede transformarse ante el cambio es su capacidad para contratar, desarrollar y retener el talento necesario, según investigación de Bain & Company.

En teoría, esto debería ser el momento para que el director de aprendizaje ocupe un puesto destacado en la mesa para ayudar al equipo ejecutivo a dar forma a la estrategia organizacional y a mejorar las habilidades de los empleados para que se adapten a las necesidades futuras.

Pero una serie de entrevistas recientes que realicé con 25 directores de aprendizaje (CLO) sugieren una desconexión: casi la mitad de ellos dijeron que solo se sentían «conectados un poco» con las principales prioridades de su CEO. Esto concuerda con un informe reciente de LinkedIn que dice encontrado que solo el 58% de los profesionales del aprendizaje y el desarrollo sienten que tienen un «asiento en la mesa ejecutiva».

¿Qué pueden aprender estos CLO de sus colegas que se sienten más estrechamente relacionados con la estrategia de su empresa? Mis entrevistas identificaron cinco prácticas distintas que pueden adoptar.

Aplicar un enfoque ágil al desarrollo de los programas de aprendizaje.

La mayoría de las empresas tardan demasiado en desarrollar grandes programas de aprendizaje en el lugar de trabajo. LinkedIn es reciente informe descubrió que entre 2022 y 2024, menos del 5% había llegado a su fase final. Es probable que estos retrasos aumenten la brecha entre el aprendizaje en el lugar de trabajo y las prioridades estratégicas, y aumenten la frustración entre las partes interesadas de la empresa.

Para acelerar, algunas empresas están adoptando un enfoque más ágil en los programas de formación y desarrollo, en los que equipos interfuncionales de diseñadores, desarrolladores de contenido y partes interesadas empresariales colaboran en experiencias de aprendizaje que mejoran continuamente con comentarios y pruebas.

Standard Chartered es una empresa que ha adoptado este enfoque. Su equipo de formación y desarrollo pasó de tener gestores de cuentas dedicados a cada línea de negocio a tener equipos multidisciplinarios que son más capaces de «aprovechar todas las posibilidades creativas» para una necesidad de aprendizaje determinada, según la Dra. Amelie Villeneuve, directora global de aprendizaje del banco. Como resultado, la relación entre las partes interesadas de la empresa y la función de aprendizaje ha mejorado. Según Villeneuve, las partes interesadas de su empresa participan ahora en una «conversación de diagnóstico con nuestro equipo» en lugar de simplemente pedir los programas de aprendizaje de un menú. «Esto nos permite mantener conversaciones mucho más estratégicas».

Cuando PwC quiso fomentar la adopción de la IA por parte de sus empleados, un enfoque ágil ayudó a la CLO Leah Houde a responder a la prioridad empresarial con mucha más rapidez. «Durante los primeros seis meses operamos en sprints», explica. «No sabíamos lo que vendría y no queríamos tener que volver a hacer una estrategia de un año».

Incluso si se adopta parcialmente, un enfoque ágil puede ayudar a acelerar la producción. «Tenemos equipos pequeños y ágiles en la empresa que pueden cambiar las cosas en un abrir y cerrar de ojos», afirma Mike Kosiarek, vicepresidente de aprendizaje y desarrollo de Navy Federal Credit Union. «Ahora, nos asociamos con esos equipos para aumentar la capacidad cuando necesitamos llevar algo a escala empresarial».

Diseñe el aprendizaje laboral en torno a las prioridades estratégicas en lugar de a las funciones.

La mayoría del aprendizaje en el lugar de trabajo se centra en la formación de las personas para funciones y funciones individuales. Revista Training de encuesta anual descubrió que solo el 28% de la formación iba a categorías consideradas «independientes de las funciones», como la formación gerencial, ejecutiva y de comunicación.

Algunos CLO con los que hablé dicen que sus empresas se están beneficiando de replantearse el enfoque en las funciones, sobre todo cuando la empresa necesita avanzar rápidamente en una nueva dirección.

En Novo Nordisk, el equipo de Sanne Mantoni Macaire, directora de Aprendizaje y Desarrollo Global, se centra en «las habilidades y mentalidades empresariales más importantes». Por ejemplo, un programa, centrado en la digitalización, está disponible para todos los empleados. Si bien un enfoque más tradicional habría creado programas de formación individuales para cada función, el programa de digitalización actual abarca una variedad de temas, incluidos los facilitadores digitales, los perfiles de los pacientes, el marketing digital, la automatización de la producción y más. Según Mantoni Macaire, este enfoque está teniendo un impacto mucho mayor: «Vemos una mejora del 46% en la capacidad de los participantes dentro de nuestro conjunto de habilidades personalizadas de «perspicacia digital», afirma. «Lo que es aún más impresionante es que el número de experimentos digitales ha aumentado un 85%, lo que tomamos como indicador directo del impacto empresarial».

L’Oréal ha practicado un enfoque interfuncional del aprendizaje durante casi una década. En 2015, el entonces director ejecutivo Jean-Paul Agon comprometió a la empresa a transferir los ingresos por comercio electrónico de porcentajes de un solo dígito al 20% de las ventas totales. Esto requirió un cambio masivo en la mentalidad y las habilidades de los líderes.

Para lograrlo, L’Oréal lanzó un simulador de liderazgo llamado «El juego del vino», en el que líderes de la dirección general, el marketing, las ventas, la cadena de suministro, las finanzas y el legal se reúnen durante dos días para aprender a vender vino en línea. El juego tiene lugar en plataformas reales y enseña a los líderes sobre la publicidad digital, la analítica web, la experiencia del cliente y el posicionamiento de la marca. El CLO Nicolas Pauthier atribuye a este programa un papel importante en el logro de los ambiciosos objetivos de comercio electrónico de L’Oréal. En 2023, los ingresos de L’Oréal por comercio electrónico fueron El 27% de las ventas totales.

Diseñe experiencias de aprendizaje que fomenten la solicitud.

Por muy bien que se conciban o diseñen sus programas de aprendizaje en el lugar de trabajo, los CLO solo podrán tener un impacto significativo en las prioridades estratégicas cuando los participantes apliquen realmente nuevas habilidades y comportamientos.

Los nuevos formatos de aprendizaje en el lugar de trabajo pueden facilitar la presentación de esta solicitud. Por ejemplo, como parte de un programa para aumentar la adopción de las herramientas de inteligencia artificial, PwC lanzó una iniciativa de aprendizaje híbrido llamada «incitar a las fiestas». Estos eventos virtuales facilitados se diseñaron para ayudar a los socios y empleados a experimentar en un entorno guiado y práctico. Los superusuarios de ChatPWC, la herramienta de IA interna de la empresa, dirigieron estas sesiones, en las que los participantes probaron varias instrucciones de la IA y aprendieron a aplicar la IA como parte integral de sus funciones diarias. «Durante los primeros seis meses, nos centramos en crear una base de conocimientos, interés y comodidad», dijo Houde. Durante el primer mes del programa de habilitación de la IA, la empresa recibió más de 400 solicitudes de grupos de incitación adicionales, lo que subraya la demanda de un aprendizaje interactivo y basado en la práctica.

Standard Chartered utilizó «juegos de entrenamiento mental» para que los empleados practicaran nuevos comportamientos e integraran lo que habían aprendido en su trabajo diario. Son tareas de dos minutos diseñadas para crear hábitos y reducir el tiempo de reacción. Se pueden utilizar para mejorar el conocimiento del producto, explicar las siglas o desarrollar habilidades funcionales. Por ejemplo, un juego de entrenamiento mental sobre el análisis de datos muestra rápidamente ejemplos aleatorios de conjuntos de datos limpios y «sucios», lo que lleva al usuario a detectar errores o a tomar decisiones que le ayudan a evaluar más rápidamente la calidad de los datos con los que trabaja. Según Villeneuve, «Hemos creado más de 86 juegos de entrenamiento mental diseñados internamente y hemos podido demostrar que muchos de estos nuevos métodos mejoran radicalmente la productividad, el conocimiento del producto y la velocidad de acceso al escritorio».

Pasar de los KPI basados en la participación a los KPI basados en los resultados.

Los CLO deben poder demostrar que sus esfuerzos tienen un impacto positivo en las métricas que más importan a sus empresas. Y, sin embargo, según LinkedIn, solo el 30% de los profesionales de formación y desarrollo miden esto.

Otro enfoque basado en los resultados es centrarse en las métricas de productividad que cuantifican las mejoras en velocidad y eficacia. Por ejemplo, el CLO de una gran empresa de artículos de lujo describió una iniciativa de aprendizaje diseñada para impulsar las ventas en los canales en línea. El programa duró ocho meses e incluyó seminarios web, proyectos y material a su ritmo, que culminó con un hackatón de dos días para identificar soluciones para un desafío específico al que se enfrentaba la empresa. Un equipo se centró en mejorar la tasa de rebote de las búsquedas, una medida crucial del número de personas que llegan al sitio web de un producto desde un motor de búsqueda y luego se van rápidamente. Cuanto menor sea la tasa de rebote, es más probable que el cliente compre algo. Cuatro meses después del programa, la empresa vio una mejora significativa en la tasa de rebote, lo que justifica fácilmente el coste del programa de formación.

Otro enfoque es aplicar una perspectiva longitudinal. Nestlé evalúa el impacto de su programa de desarrollo de liderazgo de larga data en el progreso profesional a largo plazo de los participantes. La empresa creó un panel de talento y rendimiento que hace un seguimiento del rendimiento, las tasas de ascensos y la rotación. En dos o tres años, los participantes en el programa de desarrollo del liderazgo suelen pasar a un puesto más complejo y sus subordinados directos tienen tasas de ascenso más altas, según Andreina González, socia global de aprendizaje de Nestlé.

Los CLO con los que hablé también destacaron la importancia de revisar periódicamente los KPI de aprendizaje con las partes interesadas. James Fulton, director de Pine Street, la práctica de desarrollo del liderazgo de Goldman Sachs, afirma que su equipo «tiene un conjunto claro de 18 KPI que revisamos cada dos meses con el presidente de la firma».

Cree nuevas rutinas y estructuras de trabajo.

Todos los CLO que entrevisté estuvieron de acuerdo en que era «muy importante» estar conectados con las principales iniciativas de sus directores ejecutivos. Algunos lo hacen con la ayuda de nuevos patrones de trabajo que requieren una interacción regular entre la función de capacitación y desarrollo y las partes interesadas de la empresa.

En Novo Nordisk, el equipo de Mantoni Macaire ha creado un comité directivo para cada iniciativa de desarrollo de capacidades estratégicas. «Adoptamos un enfoque global», describe. «Por ejemplo, en la iniciativa de digitalización, no solo colaboramos estrechamente con nuestro director de información, sino que nos aseguramos de que los directores de las principales unidades de negocio participaran. El comité directivo se asegura de que lo que desarrollamos es relevante para todas las partes interesadas clave».

En METRO, un importante operador mayorista con sede en Alemania, Sangeeta Pandey, vicepresidenta sénior de talento global y desarrollo organizacional, tiene como prioridad visitar las tiendas de la empresa en todo el mundo. Su objetivo es construir relaciones sólidas con los principales ejecutivos y obtener información de primera mano sobre las necesidades empresariales. «Durante las visitas al país, rara vez paso más de medio día en la oficina», explica. «En cambio, me concentro en conectar con los empleados de todos los niveles, interactuar con los clientes y visitar tiendas, depósitos, almacenes y plataformas». Este enfoque práctico le ha permitido crear el capital relacional necesario para reunir a los líderes en un debate sincero sobre las necesidades de desarrollo.

Goldman Sachs ha establecido un vínculo más formal entre el aprendizaje y las prioridades estratégicas. Su consultorio de Pine Street apoya a sus empleados de alto nivel y se encarga de la planificación de la sucesión de altos funcionarios. Fulton, su director, depende directamente del presidente de Goldman Sachs, lo que refleja la importancia estratégica de desarrollar a los líderes de la empresa.

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La tecnología, la geopolítica y los hábitos de los consumidores están impulsando un ritmo de cambio sin precedentes en un momento en que las organizaciones ya están cambiando con el auge de la IA generativa, el trabajo remoto y el envejecimiento de la fuerza laboral. Con este telón de fondo, el aprendizaje y el desarrollo de los empleados son más importantes que nunca. Los CLO que adopten estas prácticas podrán ayudar a sus organizaciones a adaptarse con éxito al estar más vinculados a las prioridades estratégicas.