Conflictos que afectan a las empresas familiares

El trabajo de dirigir una empresa familiar suele complicarse gravemente debido a las fricciones que se derivan de las rivalidades entre un padre y su hijo, hermanos u otros miembros de la familia que ocupan puestos en la empresa o que, al menos, obtienen ingresos de ello. A menos que los directores se enfrenten a sus sentimientos de hostilidad, dice el autor, la empresa se verá afectada e incluso puede morir. Ofrece algunos consejos sobre cómo los familiares pueden aprender a vivir con su peculiar situación. Pero concluye que la única solución real es pasar a una gestión profesional.

En los negocios estadounidenses, los ejecutivos más exitosos suelen ser hombres que han creado sus propias empresas. Irónicamente, su propio éxito con frecuencia les trae a ellos y a los miembros de sus familias problemas personales de una intensidad que rara vez encuentran los directivos profesionales. Y estos problemas hacen que las empresas familiares sean posiblemente las más difíciles de operar.1

Es obvio de sentido común que cuando las decisiones de la dirección están influenciadas por los sentimientos y las responsabilidades hacia los familiares de la empresa, cuando el nepotismo ejerce una influencia negativa y cuando una empresa se dirige más para honrar una tradición familiar que para sus propias necesidades y propósitos, es probable que haya problemas.

Sin embargo, los problemas de las empresas familiares van mucho más allá de estas cuestiones. En este artículo examinaré algunos de los elementos psicológicos subyacentes más difíciles de operar estos negocios y sugeriré algunas formas de afrontarlos.

Empiezan con el fundador

Las dificultades de la empresa familiar comienzan con el fundador. Por lo general, es un empresario para el que la empresa tiene al menos tres significados importantes:

(1) El empresario se caracteriza por tener conflictos sin resolver con su padre, según indican las investigaciones. Por lo tanto, se siente incómodo cuando lo supervisan y crea su propio negocio tanto para superar a su padre como para escapar de la autoridad y la rivalidad de figuras más poderosas.2

(2) El negocio de un emprendedor es a la vez su «bebé» y su «amante». Los que trabajan con él y para él son sus instrumentos característicos en el proceso de dar forma a la organización.

Si alguno de ellos aspira a ser algo más que un dispositivo para el fundador —es decir, si quiere adquirir el poder él mismo—, es probable que pronto se encuentre fuera mirando hacia dentro. Esta es la razón por la que tantas organizaciones fracasan cuando sus fundadores envejecen o mueren.

(3) Para el emprendedor, el negocio es esencialmente una extensión de sí mismo, un medio para su gratificación personal y sus logros, por encima de todo. Y si le preocupa lo que pase con sus negocios después de su muerte, esa preocupación normalmente adopta la forma de pensar en el tipo de monumento que dejará atrás.

El conflicto psicológico fundamental en las empresas familiares es la rivalidad, agravada por los sentimientos de culpa, cuando hay más de un miembro de la familia involucrado. El fundador puede sentir la rivalidad —aunque no haya familiares en el negocio— cuando inconscientemente siente (con razón o no) que los subordinados amenazan con sacarlo de su centro de poder. Considere este caso real:

• Un emprendedor, cuya organización fabrica equipos científicos y lleva su nombre, ha creado una empresa importante en los mercados internacionales. Ha dicho que quiere que su empresa sea conocida en todo el mundo por su contribución a la sociedad.

Ha atraído a muchos jóvenes con la promesa de ascensos rápidos, pero garantiza su fracaso asignándoles tareas y, luego, dejándolos libres sin el apoyo organizativo adecuado. Se entromete en la toma de decisiones de los jóvenes, pero contrarresta este comportamiento con artilugios paternalistas. (Su empresa tiene más ventajas que ninguna otra que haya conocido).

Esta técnica hace que sus subordinados se enfadan con él por lo que ha hecho y luego se enfadan consigo mismos por ser hostiles a un hombre tan amable. En última instancia, hace que se sientan totalmente inadecuados. Puede hacer que la gente asuma la responsabilidad y ascienda a puestos ejecutivos, pero su comportamiento ha hecho que nunca tenga un rival.

Los conflictos creados por las rivalidades entre los miembros de la familia (entre padres e hijos, entre hermanos y entre ejecutivos y otros familiares) tienen un efecto crónicamente abrasivo en los directores. Los miembros de la familia en la empresa deben enfrentarse al impacto que ejercen estas relaciones deben aprender a afrontarlas, no solo por su salud emocional sino también por el bienestar de la empresa

Consideraré sucesivamente la rivalidad entre padre e hijo, la rivalidad entre hermanos y otras relaciones familiares.

Rivalidad padre-hijo

Como he indicado, para el fundador la empresa es un instrumento, una extensión de sí mismo. Así que tiene grandes dificultades para dejar a su bebé, su amante, su instrumento, su fuente de poder social o cualquier otra cosa que el negocio pueda significar para él. Como característica, tiene grandes dificultades para delegar autoridad y también se niega a jubilarse a pesar de las reiteradas promesas de hacerlo.

Este comportamiento tiene ciertas implicaciones para las relaciones padre-hijo. Si bien quiere dejar su negocio a su hijo y también quiere que ocupe su lugar bajo el sol, inconscientemente el padre piensa que dejar el negocio sería perder su masculinidad.

Al mismo tiempo, y también inconscientemente, tiene que seguir demostrando su propia competencia. Es decir, debe asegurarse constantemente de que solo él es competente para que «su» organización tenga éxito. Inconscientemente, el padre no quiere que su hijo gane, que se lleve su combinación de bebé y amante y lo desplace de su posición en la cima.

Estas emociones conflictivas hacen que el padre se comporte de manera inexplicable y contradictoria, lo que lleva a las personas cercanas a él a pensar que, si bien, por un lado, quiere que el negocio tenga éxito, por otro lado, está decidido a hacerlo fracasar.

Los sentimientos de rivalidad del hijo son un reflejo de los de su padre. El hijo, naturalmente, busca una responsabilidad creciente en consonancia con su creciente madurez y la libertad de actuar de manera responsable por su cuenta. Pero se siente frustrado por las intrusiones de su padre, sus promesas incumplidas de jubilación y su autoengrandecimiento.

Al hijo le molesta que lo mantengan en un papel infantil —siempre el niño pequeño a los ojos de su padre—, con el desprecio, la condescendencia y la falta de confianza que, en una situación así, caracterizan con frecuencia la actitud del padre. También le molesta seguir dependiendo de su padre para su nivel de ingresos y, como suele ser, para el título, el cargo, el ascenso y los demás requisitos habituales de un ejecutivo. El comportamiento errático e impredecible del padre en estos asuntos hace que esta dependencia sea más desagradable.

He observado a varios de esos hombres que, incluso como presidentes de empresas, siguen siendo víctimas de sus padres, que siguen siendo presidentes del consejo de administración y directores ejecutivos.

«¿Por qué no me deja crecer?»

Es característico que los padres y los hijos, especialmente estos últimos, estén muy desgarrados por estos conflictos; el padre ve al hijo como desagradecido y poco agradecido, y el hijo se siente hostil hacia su padre y culpable por su hostilidad.

El padre tiene la sensación de que el hijo nunca será lo suficientemente hombre como para dirigir el negocio, pero trata de ocultarle esa sensación a su hijo. El hijo anhela su oportunidad de dirigirlo y espera entre bastidores con impaciencia pero con lealtad (a menudo durante años más allá de la edad en la que otros miembros de organizaciones no familiares normalmente asumen la responsabilidad ejecutiva) su lugar en el escenario.

Si las presiones se hacen tan fuertes para él que piensa en marcharse, se siente desleal, pero al mismo tiempo teme perder la oportunidad que tendría si tan solo pudiera esperar un poco más. Aplaza la gratificación y el placer esperados, pero, con cada aplazamiento, su enfado, decepción, frustración y tensión aumentan. He aquí una situación típica que conozco:

• Matthew Anderson, un hombre que fundó una empresa de metales recuperados, tiene dos hijos. John, el mayor, es su sucesor lógico, pero Anderson le ha dado poca libertad para actuar de forma independiente, y señala que, a pesar de la educación limitada, él (el padre) ha creado el negocio e intuitivamente sabe más sobre cómo hacer que tenga éxito.

Aunque le ha dicho a John que quiere que sea socio, trata a John más como un lacayo que como un ejecutivo, y mucho menos como un sucesor. Le paga al hijo mayor un salario pequeño, siempre con la excusa de que no debe esperar más porque algún día heredará el negocio. Concede aumentos mínimos de forma esporádica, sin reconocer nunca la necesidad de John de mantener a su familia de un estilo que se ajuste a su puesto en la empresa.

Cuando John protestó una vez y exigió más responsabilidades y más ingresos, su padre le dio a Henry, el segundo hijo, un título de vicepresidente y unos ingresos más altos. Cuando Henry pidió más libertad y responsabilidad, Anderson se volvió hacia John y lo nombró presidente (solo de nombre). El padre, como presidente del consejo de administración y director ejecutivo, siguió cuestionando a John, excluyó a Henry de las conferencias (lo que, por supuesto, aumentó el sentimiento de culpa de John) y le dijo a John que Henry «no era bueno» y que no podía dirigir el negocio.

Más tarde, cuando John intentó desarrollar nuevos aspectos del negocio para evitar las fluctuaciones del mercado de los metales, su padre vetó esas ideas y dijo: «Esto es lo que sabemos y esto es lo que vamos a hacer». No vio los posibles efectos destructivos de los ciclos del mercado en los gastos generales fijos ni las posibles incursiones de los plásticos y otros materiales más baratos en el negocio de los metales recuperados.

El resultado fue que los beneficios disminuyeron y la empresa pasó a ser más vulnerable a la competencia nacional y extranjera (especialmente la japonesa). Cuando John discutió con su padre sobre esto, recibió la respuesta: «¿Qué sabe usted? Sigue verde. Pasé por la Depresión». Una vez más, Anderson se dirigió a Henry, haciendo que la oveja negra fuera blanca y viceversa.

Enfurecido, John decidió dejar el negocio, pero su madre le dijo: «No puede dejar a su padre; él lo necesita». Anderson lo acusó de desagradecido, pero también se ofreció a retirarse, como había prometido hacer varias veces antes.

A pesar de su dolor, John no pudo liberarse de su padre. (Solo un ingrato abandonaría a su padre, se dijo a sí mismo.) Además, John sabía que si se iba, no podía competir con su padre, porque eso lo destruiría. Pero John se abstuvo de entrar en un negocio desconocido.

Sin embargo, de vez en cuando John ha explorado otras oportunidades sin dejar de trabajar en el negocio. Pero cada vez su padre lo ha socavado. Por ejemplo, John una vez quiso pedir dinero prestado para una empresa, pero Anderson dijo a los banqueros que su hijo no era responsable.

Ahora, cuando John es de mediana edad, su padre y él siguen luchando. En efecto, John se pregunta: «¿Por qué no me deja crecer?» y su padre responde: «Soy el único hombre por aquí. Debe quedarse aquí y ser mi hijo».

«Está destruyendo el negocio»

El hijo también tiene intensos sentimientos de rivalidad, por supuesto. Esto también puede provocar una competencia feroz con su padre y un rechazo hostil hacia él, o una dependencia absoluta de él. A veces, la competencia puede llevar a una alineación manipuladora con la madre en su contra. Considere este caso real:

• Bill Margate, recién graduado de la escuela de negocios, sabía que se dedicaría al negocio de componentes electrónicos de su padre. Pero decidió que primero tendría que adquirir experiencia en otros lugares, así que pasó cuatro años en una gran empresa de fabricación. Gracias a su educación y experiencia, se dio cuenta de lo poco sofisticado que era su padre a la hora de dirigir el negocio y se puso a enseñarle a Margate, sénior, cómo se debe gestionar un negocio de forma profesional.

A Margate no le va bien a los ojos de Bill, al menos no según los libros que ha leído pero de los que su padre nunca ha oído hablar. Bill critica con frecuencia a su padre, lo que le demuestra lo ignorante que es. Cuando Margate llama a su hijo «ecológico», Bill responde: «Me he olvidado más de la gestión de un negocio de lo que se imaginará».

La madre de Bill también se dedica al negocio; lleva muchos años al lado de su esposo, aunque su relación no es la mejor. La Sra. Margate adora a su hijo y le queja de su esposo, y alienta a Bill en sus ataques contra su padre. Cuando Bill emprendió varios proyectos que fracasaron, ella excusó los fracasos por la interferencia de su padre.

Pero cada vez que la batalla entre padre e hijo llega a su punto máximo, la Sra. Margate cambia de lealtad y apoya a su esposo. Así que el mayor Margate tiene un aliado cuando las cosas están mal, al precio de una paliza constante hasta que llegue a ese punto.

La lucha por el negocio sigue siendo un punto muerto. Pero a medida que el Margate mayor ha crecido, los ataques de su hijo han empezado a afectar a él. Bill lo ha instado a tomarse unas largas vacaciones en Florida, pero Margate se niega porque teme lo que pueda pasar cuando se le dé la espalda. Por la misma razón, no permite que Bill firme cheques para la empresa.

Ahora Margate se ha vuelto senil y las críticas de Bill hacia él continúan, incluso en público. «Está destruyendo el negocio», dirá Bill.

Sin embargo, Bill no puede actuar adecuadamente para destituir a su padre (a pesar de que ahora es incompetente) debido a su sentimiento de culpa por sus incesantes ataques. Eso destruiría a su padre, literalmente, y no se atreve a hacerlo.

«El viejo realmente lo construyó»

El problema para el hijo se agrava especialmente cuando asume el relevo. A menudo, el padre ha quedado obsoleto en sus concepciones gerenciales. Es posible que la organización haya crecido más allá de la capacidad de un hombre para controlarla de manera efectiva. Ese hombre puede haber sido una estrella cuya imaginación, creatividad o impulso son casi imposibles de duplicar. También puede que haya sido una figura carismática con la que los empleados e incluso el público se identificaban.

Sea cual sea la combinación de factores, es probable que el hijo tenga que hacerse cargo de una organización con muchos puntos débiles escondidos detrás de la poderosa fachada del líder fallecido. Por estas razones, muchas empresas, al final del mandato de sus fundadores, se derrumban, son pirateadas o se fusionan en otra organización.

La Ford Motor Company, tras la caída de Henry Ford, fue un buen ejemplo; hubo que contratar a una dirección completamente nueva. Henry Ford II se enfrentó a la incómoda tarea de tener que regenerar una empresa que parecía tener el potencial de seguir teniendo éxito, pero que, según algunos, fácilmente podría haber quebrado.

Mientras el hijo actúa para reparar las debilidades organizativas dejadas por su padre, es objeto de las críticas de las personas que, envidiosas de su posición, esperan que tropiece. Ellos «saben» que no es tan bueno como su padre. Si le va peor que a su padre, independientemente de si hay condiciones económicas desfavorables u otras causas, se le acusa de haber desperdiciado una oportunidad que otros podrían haber aprovechado.

El vástago no puede ganar. Si se hace cargo de una empresa exitosa, e incluso si la hace mucho más exitosa del que nadie hubiera imaginado, los espectadores estimulan su sensación de insuficiencia. Dicen: «¿Qué esperaba? Después de todo, mire con qué empezó». Para ilustrar:

• Tom Schlesinger, el presidente de una cadena de restaurantes, heredó el negocio después de que su padre creara una rentable red regional de puntos de venta con un nombre muy conocido, un modelo para el sector.

Tom la ha ampliado hasta convertirla prácticamente en una operación nacional. Lo ha hecho con métodos de financiación astutos que ofrecen una gran flexibilidad y con métodos de control eficaces que mantienen la calidad de las comidas y, al mismo tiempo, minimizan el despilfarro. Desde cualquier punto de vista, ha hecho una importante contribución al negocio.

Pero los que recuerdan a su padre no pueden ver lo que Tom ha hecho porque el aura de su padre aún permanece. Suelen minimizar la contribución de Tom con observaciones como: «Bueno, ya sabe, el viejo realmente creó ese negocio».

Tom no puede cambiar la actitud de quienes conocieron a su padre y cree que es importante seguir elogiando los logros de su padre para presentar una imagen familiar sólida a los empleados, los clientes y la comunidad. Pero se siente frustrado porque no tiene forma de hacer que el mundo vea lo bien que lo ha hecho.

Rivalidad entre hermanos

La rivalidad entre padre e hijo va igualada en intensidad por la rivalidad entre hermanos. Su competencia puede verse exacerbada por el padre si trata de jugar a los hijos uno contra el otro o si ha decidido que uno debe llevar su manto, como he demostrado anteriormente. (Según mi experiencia, las mayores dificultades de este tipo se producen cuando solo hay dos hermanos en la organización).

El problema se complica aún más si su madre y sus esposas también participan directa o indirectamente en el negocio. Las madres tienen sus favoritos, digan lo que digan, y cada esposa, por supuesto, tiene un interés en la posición de su esposo. Puede convertirse en un contrapunto para las fantasías y la ambición de su esposa.

La rivalidad entre hermanos por la aprobación de su padre, que comenzó en la infancia, continúa hasta la edad adulta. Puede alcanzar tal intensidad que influye en todas las decisiones de la dirección y magnifica la lucha por el poder que se lleva a cabo en todas las organizaciones. Considere esta situación:

• Arthur, cinco años mayor que su hermano, es presidente y Warren es vicepresidente de operaciones de la mediana organización minorista que heredaron. Para cualquiera que quiera escuchar, cada uno sostiene que puede arreglárselas muy bien sin el otro.

Arthur insiste en que Warren no es inteligente, no es tan buen hombre de negocios como él; que su juicio es malo y que, aunque se le diera la oportunidad, no podría gestionar el negocio.

Warren afirma que cuando los dos eran pequeños, Arthur lo consideraba un competidor, pero por su parte, él (Warren) no quería competir porque era más joven y más pequeño. Warren dice que no puede entender por qué su hermano mayor siempre ha actuado como si fueran rivales y añade: «Solo quiero tener la oportunidad de hacer lo mío. ¡Si tan solo me dejara en paz con responsabilidad! Pero actúa como si el mundo se derrumbara si tuviera esa oportunidad».

Cada reunión del personal y reunión de la junta (que incluye a personas que no son miembros de la familia) se convierte en una batalla entre los hermanos. Los socios, los empleados y los amigos se echan atrás porque se niegan a tomar partido. El funcionamiento de la organización se ha convertido en un conflicto familiar continuo.

El Viejo…

Por lo general, el hermano mayor sucede a su padre. Pero esta costumbre reafirma la creencia del hermano menor (o hermanos) de que el mayor es, de hecho, el favorito. En cualquier caso, el hermano mayor suele tener una actitud condescendiente hacia el menor. En sus primeros años, los mayores son más grandes, más fuertes físicamente, más competentes y tienen más conocimientos que los más jóvenes simplemente por la diferencia de edad, como en el caso que acabo de citar.

Solo en raras ocasiones el hermano menor tiene la oportunidad de igualar las habilidades, la competencia y la experiencia del mayor hasta que llega a la edad adulta. Para entonces, la naturaleza de esta relación está tan bien establecida que el hermano mayor tiene dificultades para considerar al menor como adecuado y competente.

Además, el hijo mayor entra en contacto cada vez más temprano con los padres, y sus esfuerzos de control recaen más en él. En consecuencia, los niños mayores tienden a desarrollar una conciencia más fuerte, a esforzarse más, a esperar más de sí mismos y a controlarse con más rigidez que los más pequeños. Por lo tanto, ya se está juzgando duramente a sí mismo, es probable que el mayor juzgue aún más duro con sus hermanos menores.

… y el Joven

El hermano menor intenta compensar los efectos de esta relación infantil y los esfuerzos de su hermano mayor por controlarlo intentando hacerse un hueco en el negocio que sea suyo. Lo protege con gran celo, manteniendo al hermano mayor fuera para que pueda demostrarse a sí mismo, a su hermano y a los demás que es realmente competente y que tiene su propia parte del asunto del que es responsable de forma independiente.

Si los hermanos son propietarios de acciones iguales en la organización y ambos son miembros del consejo de administración, como ocurre con frecuencia, los problemas se agravan. En la junta pueden defender la política desde posiciones igual de sólidas. Sin embargo, cuando vuelven a las operaciones en las que uno está subordinado al otro, al subordinado, normalmente el hermano menor, le resulta extremadamente difícil pensar en sí mismo en un papel subordinado.

El más joven normalmente es incapaz de superar este problema en su relación mutua. Suele tener menos confianza que su hermano y se considera en una desventaja permanente, siempre sobrecontrolado, siempre ignorado. Como el hermano mayor considera que el menor es menos capaz, se involucra en profecías que se autocumplen. Al desconfiar de su hermano menor, es probable que lo controle en exceso, le dé menos oportunidades de libertad y responsabilidad, lo que a su vez contribuye a la madurez y el crecimiento, y es probable que rechace todas las señales de la creciente competencia del hermano menor.

Si por alguna razón el hermano menor desplaza al mayor y, sobre todo, si este último pasa a estar subordinado a él, el hermano menor se enfrenta a sentimientos de culpa por haber atacado al mayor y usurpado lo que tantas veces se acepta como el papel que le corresponde al hermano mayor.

Fricción intrafamiliar

Los problemas del padre y los hermanos se extienden a otros familiares cuando ellos también se involucran en el negocio. En algunas familias se espera que todos los que deseen unirse a la empresa tengan plazas allí. Esto puede tener efectos devastadores, especialmente si los puestos de trabajo son seguros.

El director ejecutivo de una empresa familiar, naturalmente, siente una gran responsabilidad por la suerte de la familia. Si no obtiene beneficios, el efecto en lo que él considera su imagen en los mercados financieros puede significar menos para él que la reducción de ingresos que sufrirán los miembros de su familia. Por lo tanto, es vulnerable a las quejas de personas a las que conoce muy bien y a las que no puede descartar por no tener rostro. Considere este caso:

• Tres hermanos fundaron un negocio de tejer. Solo uno de los hermanos tuvo hijos y solo uno de esos hijos permaneció en el negocio; finalmente llegó a ser presidente. Las acciones están en manos de la familia. Dos tías viudas, su madre, sus primas (una de las cuales ya era viuda) y su hermano, un arquitecto en ejercicio, dependen del negocio para obtener importantes ingresos.

Cuando el negocio va mal, las mujeres se quejan. Si el presidente quiere comprar más equipo, se resiste. Si escuchan quejas de empleados o amigos del comerciante, las dan a conocer en las reuniones familiares. El presidente nunca está libre de las zorras que lo critican y cuestionan constantemente.

Quizás lo más importante para la salud de la empresa sean las divisiones entre facciones que surgen en la organización a medida que los asociados y los subordinados eligen a los miembros de la familia con los que quieren identificarse. (Sin embargo, a menudo quienes toman partido descubren que, en una crisis, la familia se une contra los «forasteros», incluidos sus partisanos, a quienes se considera que están intentando dividir a la familia).

Si los empleados o miembros del consejo de administración que no son familiares deciden no involucrarse en una pelea familiar y se retiran de las relaciones con sus miembros hasta que se resuelva el conflicto, el trabajo de la organización podría quedar paralizado. Peor aún, la disputa puede eventualmente afectar a toda la organización y provocar conflictos en los niveles más bajos, a medida que los empleados traten de hacer frente a las disputas que se les imponen.

Ahora el negocio se ha convertido en un campo de batalla que produce bajas pero no paz. Esta guerra interna constituye una enorme barrera para la comunicación y frustra la planificación adecuada y la toma de decisiones racionales.

Un negocio en el que participan numerosos miembros de la familia de diferentes edades y relaciones a menudo se ve gravemente interrumpido en torno a cuestiones relacionadas con los imperios y la sucesión. Sus unidades tienden a convertirse en territorios miembros de la familia y, por lo tanto, están mal integradas organizativamente, si es que lo hacen.

En cuanto a la sucesión, el líder dominante o patriarcal puede esperar pasar el mando de liderazgo a otros parientes mayores a su vez. Puede que incluso les prometa funciones de liderazgo, sobre todo si ha tenido que desarrollar una coalición para apoyar su posición.

Pero por razones tanto realistas como irracionales, es muy posible que piense que ninguno de los miembros de la familia es capaz de ocupar el puesto. Sin embargo, no puede dar a conocer muy bien su decisión sin provocar conflictos, y no puede contratar a directivos externos sin traicionar a sus familiares o incumplir sus promesas. Por otro lado, teme lo que pasaría si muriera sin haber designado un sucesor.

Puede que decida que la única salida es vender el negocio (al menos cada familiar recibirá entonces su parte justa). Pero esa solución es cara: no solo significa la pérdida de la empresa como medio de empleo, sino también la traición a una tradición e, inevitablemente, la disolución de los estrechos lazos familiares que se han mantenido a través de la empresa.

De cara a ello

¿Qué se puede hacer con estos problemas?

La mayoría de los padres emprendedores parecen incapaces de resolver su dilema por sí mismos. Suelen ser rígidos y justos, y les resulta difícil entender que hay otro punto de vista igualmente válido que pueden aceptar sin convertirse en débiles. Los forasteros bien intencionados que tratan de ayudar al padre a ver los efectos de su comportamiento y a pensar seriamente en la sucesión suelen ser rechazados. Entonces pierden cualquier influencia beneficiosa que puedan haber tenido en él.

Varios enfoques han funcionado bien. En algunos casos, los hijos les han dicho a sus padres que reconocen lo importante que es para el padre dirigir su propio negocio, pero es igual de importante que tengan la oportunidad de «hacer lo suyo». Luego, establecen pequeñas nuevas empresas bajo el paraguas corporativo o fuera de él, sin abandonar a su padre.

En una variante de este enfoque, un padre que dirige una tienda minorista abrió una tienda en una comunidad diferente para cada uno de sus hijos. Compran juntos, con las variantes adecuadas para cada comunidad, y mantienen un nombre y un formato comunes, pero cada hijo dirige su propia operación y el padre sigue dirigiendo la suya.

En otra situación más, el padre fusionó su empresa en una más grande. Cada uno de sus dos hijos pasó entonces a ser presidente de una filial, y el padre creó una nueva empresa mientras servía de guía de políticas para sus hijos.

El papel del hijo

Que esas alternativas puedan funcionar depende en parte de la forma en que se comporte el hijo. Debe ser honesto consigo mismo y considerar su relación paterna con franqueza. Debe tomar medidas como estas:

• Debe preguntarse por qué decidió dedicarse al negocio familiar. La mayoría de los hijos dirán que es por la oportunidad y por los sentimientos de culpa si no lo hubieran hecho. Sin embargo, a menudo la razón básica es que un padre poderoso ha ayudado a que su hijo dependa de él y, por lo tanto, su hijo se muestra reacio a luchar por su cuenta.

Racionaliza su reticencia sobre la base de la oportunidad y la culpa. Al luchar contra su propia dependencia, es más probable que siga luchando contra su padre en el negocio porque todavía está intentando escapar del control de su padre.

• Tras examinar este tema y reconocer la validez que pueda tener para él, el hijo debe darse cuenta de la frecuencia con la que sus propios sentimientos de rivalidad e enfado se interponen en su camino. Cuanto más intensa es la rivalidad, con más determinación busca sacar a su padre de su trono y con más agresividad este último debe defenderse. Por lo tanto, el hijo debe abstenerse de atacar.

• Debe informar a su padre de la realidad en voz baja y con dignidad, como hombre maduro: que necesita un área de libertad y un medio independiente para desarrollar sus habilidades y responsabilidades. Puede hacerlo dentro del marco empresarial o, si eso no es factible, fuera de él. Por su propio interés, así como por el de la empresa, debe asegurarse de que tiene la oportunidad.

• No debe permitir que lo jueguen contra su hermano y no debe permitir que se manipule su culpabilidad. De la misma manera, él mismo no debe involucrarse con otros en la manipulación.

• Debe reconocer y respetar honestamente los logros y la competencia de su padre. Crear un negocio no es tarea fácil y, por lo general, el padre todavía tiene habilidades y conocimientos útiles. Además, el hijo debe reconocer el poderoso significado psicológico del negocio para su padre y no esperar que sea racional en cuanto a su relación con él.

Si el hijo sigue sin poder tomar decisiones sobre lo que quiere hacer, a pesar de su dolor y de la renuencia de su padre a buscar ayuda, él mismo debe hacerlo. Solo él puede tomar la iniciativa para aliviar su angustia. He aquí un ejemplo de cómo un grupo de hijos ha tomado la iniciativa:

En Boston, se ha creado un grupo que se hace llamar SOB’s (Sons of the Boss) para animar a los hombres en esa posición a hablar sobre problemas comunes y a compartir soluciones. Tras informarse sobre las dimensiones psicológicas de su situación, el grupo se acostumbrará de vez en cuando a invitar a sus padres en grupo a hablar abiertamente de sus problemas. Entonces padres e hijos se reunirán por separado.

Este procedimiento puede permitir a los padres y a los hijos darse cuenta de que sus problemas particulares no son exclusivos de ellos y obtener el apoyo de quienes se encuentran en una situación similar.

Otro enfoque para un hijo sería pedirle a su padre que leyera este artículo y, después, discutirlo en privado con un tercero neutral de su elección, para desarrollar una perspectiva de sus sentimientos y comportamiento. Una vez hecho esto, el padre está entonces en mejores condiciones para hablar con su hijo, en presencia de un tercero.

La tercera persona debe utilizar sus buenos oficios para sofocar las recriminaciones. Al mismo tiempo, debe fomentar la expresión del padre de sus temores por perder el control, no ser necesario y sufrir el rechazo, así como la preocupación del hijo por ser sobrecontrolado, infantilizado y explotado.

Si reunirse con la tercera persona no ayuda, el siguiente paso es consultar con un psicólogo o psiquiatra. Hay raras ocasiones, normalmente cuando el conflicto se agrava, en las que padre e hijo están dispuestos a ir a un profesional juntos o por separado. En esos casos, a menudo es posible que el padre comience a hacer concesiones, aprenda a entender sus motivaciones y las de su hijo y desarrolle con él funciones recién definidas y más compatibles. Sin embargo, por lo general, ese esfuerzo requiere un trabajo de apoyo continuo por parte del profesional y un fuerte deseo por parte de ambos hombres de resolver sus diferencias.

Si todas estas medidas fracasan, quienes trabajan con los patriarcas deben aprender a tolerar su situación hasta que se presente la oportunidad de un cambio.

Espíritu fraterno

Con respecto al conflicto entre hermanos, es importante que los hermanos vean que en su relación recapitulan las rivalidades antiguas y que perciban con claridad la postura psicológica que cada uno adopta hacia el otro. Una vez que entiendan estos dos temas, deben hablar juntos sobre ellos. Deberían tratar de hablar libremente de los miedos, las preocupaciones, la ira y las decepciones que se causan unos a otros. También deberían poder hablar del afecto que se tienen.

Como hay amor y odio en todas las relaciones, las suyas no pueden, por definición, ser puras. No deberían sentirse culpables por el enfado que sienten el uno con el otro, pero sí que tienen que hablar de ello. Una vez hecho esto, deberán considerar cómo pueden dividir las tareas de la organización para que cada uno tenga la oportunidad de adquirir y demostrar competencia y trabajar en una relación complementaria con el otro.

Un hermano no puede subordinarse fácilmente en un nivel e igual en otro. Si un hermano es un ejecutivo de operaciones subordinado al otro, se mete en dificultades cuando trata de ser igual en el consejo de administración. Si hay más de un hermano en la junta, solo uno, por regla general, debería ser ejecutivo de operaciones. Por supuesto, esas reglas son innecesarias si los hermanos trabajan bien juntos.

Si los hermanos siguen sin poder resolver sus conflictos, entonces es necesario buscar ayuda profesional. Si eso no ayuda, deberían considerar la posibilidad de formar parte de organizaciones distintas. En tal caso, el gran problema son los sentimientos de culpa que probablemente tenga el hermano que se va por abandonar el otro y el negocio familiar.

Hacia la gestión profesional

Cuando hay relaciones y obligaciones familiares múltiples y complejas en una empresa y, en particular, problemas de sucesión, la mejor solución es trascendente. Los miembros de la familia deberían formar un fideicomiso que excluya a todos los familiares de las operaciones comerciales y, al mismo tiempo, les permita seguir actuando de manera concertada como familia.

El fideicomiso podría asignar apoyo financiero a todos los miembros que deseen desarrollar nuevas empresas comerciales en nombre de la familia, proporcionando así una participación empresarial que sustituya a la actividad operativa anterior. Esto también ayuda a mantener la cohesión familiar y a preservar el papel de liderazgo de la familia en la comunidad.

En general, lo más inteligente para cualquier empresa, familiar o no familiar, es pasar a la dirección profesional lo antes posible. Cada empresa debe definir su propósito principal de ser, del que derivan sus objetivos. Dentro de este marco de planificación, la empresa debe tener un sistema para evaluar el grado en que ella y sus componentes están logrando los objetivos que se han fijado.

Todas las organizaciones necesitan criar a sus subordinados de manera sistemática, creando así las condiciones básicas para su propia regeneración. No conozco ninguna empresa familiar capaz de mantener la regeneración a largo plazo únicamente a través de sus propios miembros de la familia.

Cuando haya conflictos o territorios no se hayan racionalizado adecuadamente, los miembros de la familia deberían pasar a ocupar puestos políticos lo antes posible. Este movimiento reconoce la realidad de la propiedad, pero no confunde la propiedad con la administración.

También abre la oportunidad para que los gerentes con formación profesional sucedan en las principales funciones operativas, en lugar de tener que ir a otras organizaciones tan pronto como estén preparados para asumir una responsabilidad importante. Cuanto más competitiva sea la situación empresarial, más imperativo es ese patrón de sucesión.

Más que otros, los miembros de la familia necesitan tener sus propias actividades externas de las que puedan obtener una gratificación igual a la que pueden obtener en la empresa. De lo contrario, no podrán dejarse llevar y seguirán siendo una barrera para los demás. Además, dificultarán la contratación y el desarrollo de jóvenes con potencial de liderazgo que, a medida que maduren, se enfrentarán a las inevitables barreras.

Varias empresas familiares han abordado estos temas con prudencia y se han vuelto muy profesionales en su gestión. La Corporación Dayton-Hudson y E.I. du Pont de Nemours son ejemplos. Los miembros de la familia de ambas organizaciones deben competir por el ascenso en las mismas condiciones que las personas que no son administradores de la familia. Esta práctica se ve reforzada, al menos en Dayton-Hudson, por un exhaustivo sistema de evaluación del desempeño que incluye la evaluación del presidente y el presidente por parte de un comité del consejo.

Nota final

Es muy difícil hacer frente a los problemas de la empresa familiar. Sin embargo, eso no significa que uno deba simplemente soportarlos. No tiene sentido dejarse llevar por la ira y la culpa, ya que la irritación crónica no es más que una autoflagelación. No resuelve ningún problema; solo aumenta la ira y la hostilidad y allana el camino para la explosión, la recriminación y el deterioro de las relaciones.

El miembro de la familia puede hacer algo con esos problemas, como puede hacer con cualquier otro. Si las medidas razonables para resolver los problemas no funcionan y sigue sintiéndose vinculado a la organización, su problema es en gran medida psicológico. Para liberarse y tomar decisiones sobre lo que quiere hacer, debe hablar de sus sentimientos con su rival en la organización, lo que es mejor hacerlo en presencia de una tercera persona neutral. A veces se necesita ayuda profesional.

Esto reducirá lo suficiente la intensidad de las emociones generadas por el problema como para que pueda ver las posibles alternativas con más claridad y tomar decisiones con más libertad. Eso es mejor que los años de agitación que suelen acompañar a esos problemas, a menos, por supuesto, que el rival necesite expiar su culpa siguiendo castigándose a sí mismo. En ese caso, es su problema y no necesariamente el del negocio familiar.

1. Para obtener dos puntos de vista detallados sobre el tema, consulte Robert G. Donnelley, «The Family Business», HBR, julio-agosto de 1964, pág. 93; y Seymour Tilles, «Survival Strategies for Family Firms», Negocios europeos, Abril de 1970, pág. 9.

2. Véase Orvis F. Collins, David G. Moore y Darab B. Unwalla, El hombre emprendedor (East Lansing, Oficina de Investigación Empresarial de la Universidad Estatal de Michigan, 1964).