Condiciones para la motivación del gerente

• La motivación del entrenador es más fuerte cuando se da cuenta de su potencial, convirtiéndose en lo que tiene la capacidad y el deseo de ser.

• La motivación está estrechamente relacionada con el estilo de supervisión del jefe inmediato: los supervisores «evolutivos» estimulan la motivación; los supervisores «reductivos» inhiben la motivación.

• La motivación es más alta entre la alta dirección.

• El estilo de supervisión se distribuye de manera uniforme en todos los niveles de la dirección; sin embargo, los gerentes de alto nivel tienden a conocer las respuestas «correctas» sobre las prácticas de supervisión mejor que los gerentes de nivel inferior.

• Todos los directivos prefieren un supervisor de desarrollo, independientemente de sus propios valores o del estilo de supervisión que ejerzan ellos mismos.

• Los supervisores reductivos son generalmente insensibles a su propensión a anular la motivación y, de hecho, se califican a sí mismos a la par de los supervisores del desarrollo.

Estas y otras conclusiones interesantes están respaldadas por una encuesta reciente sobre motivación en Texas Instruments (consulte el recuadro). Basado en un estudio de las actitudes de 1344 directivos de todos los niveles y en la aplicación de los hallazgos en la empresa, este artículo aísla y describe tres condiciones en las que se motivan los directivos y sus subordinados. La motivación de los directivos depende de:

1. Competencia interpersonal.

2. La oportunidad de trabajar para lograr objetivos significativos.

3. La existencia de sistemas de gestión adecuados.

Encuesta de Texas Instruments

Este estudio se basa en datos obtenidos de 1344 directivos de las divisiones de Dallas de Texas

…

En el resto de este artículo, me propongo analizar cada una de estas condiciones en las que los directivos pueden motivar y, a su vez, estar motivados. Competencia interpersonal, por ejemplo, describe un estilo de supervisión evolutivo que cumple con uno de los requisitos para aumentar la motivación, la autorrealización y la creatividad expresada de manera positiva. Objetivos significativos ilustra formas de orientar estas motivaciones positivas proporcionando objetivos empresariales que ofrezcan la oportunidad de alcanzar los objetivos personales, y manteniendo los objetivos claramente a la vista en todo momento eliminando la maleza de la burocracia, el protocolo y los objetivos irrelevantes. Y sistemas de gestión describe los medios para acelerar a las personas motivadas positivamente hacia el logro de los objetivos de su organización, reforzando y perpetuando así esta motivación.

Competencia interpersonal

Se calculó un índice de motivación para cada gerente en función de sus respuestas a los elementos de motivación del cuestionario. A continuación, los directivos se clasificaron en tres grupos según el nivel de motivación. Los 30 mejores% un grupo de 403 directivos fue etiquetado como «muy motivado»; los 40 del medio% grupo de 538, «motivación parcial»; y los 30 últimos% grupo de 403, «baja motivación». La prueba I muestra la relación entre el nivel de motivación y el nivel de dirección.

Anexo I. Relación entre la motivación y el nivel de dirección

Es comprensible que los altos directivos (aquellos que desempeñan funciones clave en la toma de decisiones y se identifican más estrechamente con el desempeño general de la organización) obtengan un mayor grado de entusiasmo propio de su trabajo. Desde su punto de vista y durante el proceso de llegar allí, experimentan una gran satisfacción con sus necesidades de crecimiento, logros, responsabilidad y reconocimiento.

Sin embargo, la incidencia de una motivación alta es mucho mayor en el nivel superior (57)%) que en el nivel inferior (23%), cabe señalar que los 91 directores de nivel superior son solo 7% del grupo de la encuesta (91 ÷ 1344), lo que significa que solo hay 52 altos directivos altamente motivados (.57 × 91); mientras que las cifras de directivos inferiores y medios altamente motivados ascienden a 350, lo que supera en número a los altos directivos altamente motivados casi siete a uno (350 contra 52). Dicho lo contrario, 87% de los directivos altamente motivados de la empresa están por debajo del nivel directivo superior, lo que refleja el papel relativamente menor que desempeña el nivel organizativo per se como motivador.

Estilo de supervisión

Como he dicho anteriormente, se pidió a los directivos que seleccionaran elementos que describieran el estilo de supervisión de sus supervisores inmediatos. Estos elementos describen el estilo del jefe en términos de su habilidad para estimular el entusiasmo, el nivel y la coherencia de sus expectativas, su reconocimiento del desempeño, su accesibilidad y su voluntad de escuchar nuevas ideas, sus prácticas relacionadas con la distribución de información de la empresa, su actitud ante la asunción de riesgos y los errores, su manera de abordar los errores y su sensibilidad ante los sentimientos de los demás.

A los supervisores descritos favorablemente en estos términos se les denominó «evolutivos» por su eficacia demostrada en el desarrollo de los subordinados. A los supervisores descritos de manera desfavorable en estos términos se les calificó de «reductivos» para indicar su propensión a reducir o inhibir las expresiones positivas de iniciativa y creatividad, y a inducir a retirarse a patrones protectores de conformidad. La supervisión del desarrollo es sinónimo de supervisión de la teoría Y y reductiva de la teoría X.1

Siguiendo el mismo procedimiento utilizado para agrupar a los directivos por niveles de motivación, se volvió a dividir a los 1344 directivos en tres grupos, esta vez según las descripciones de los estilos de sus supervisores. Los 30 mejores% estaba compuesto por los 403 directivos que tenían más jefes de desarrollo y los 30 últimos%, los 403 directivos que tienen los jefes más reductivos. Los 40 de mediados% consistía en los 538 directivos cuyos supervisores ajustaban una descripción del patrón entre el estilo reductivo y el de desarrollo, denominado aquí como «tradicional», ya que probablemente caracteriza más a la mayoría de los supervisores que, a través de la intuición, la experiencia y la maduración, han aprendido a evitar muchas de las prácticas de la supervisión reductiva, pero cuyas habilidades de supervisión y comprensión de la motivación humana están por debajo de los requisitos de la etiqueta de desarrollo.

El gráfico II muestra la relación entre los niveles de motivación y estos tres estilos de supervisión. De los directivos altamente motivados, la mitad tienen jefes de desarrollo y solo 8% tienen jefes reductivos. Por el contrario, casi dos tercios de los directivos poco motivados tienen jefes reductivos y solo 8% jefes de desarrollo.

Prueba II. Relación entre la motivación y el estilo del jefe

Puede parecer lógico plantear la hipótesis de que los directivos de nivel superior se desarrollan más y, por lo tanto, la relación entre la motivación y el nivel de la dirección, como se muestra en el anexo I, no es más que una expresión del impacto del estilo de supervisión. Sin embargo, el anexo III descalifica esa explicación, ya que demuestra que el estilo de supervisión se distribuye de manera bastante uniforme en todos los niveles de la dirección.

Prueba III. Distribución del estilo de supervisión

El estudio indicó que los directivos de nivel superior tienen un buen conocimiento intelectual de las suposiciones de desarrollo sobre las personas. No es sorprendente ver una mayor sofisticación en los niveles superiores, donde la edad y la experiencia han brindado más oportunidades de aprender las respuestas teóricas a las preguntas sobre las relaciones humanas. Sin embargo, desde el punto de vista del subordinado, esta ventaja intelectual no se ha traducido en la práctica de supervisión. Este fenómeno no hace más que subrayar el hecho de que el comportamiento evolutivo no se produce automáticamente como resultado de la comprensión intelectual. Más bien, la comprensión intelectual no es más que una base (y necesaria) sobre la que se desarrollan los hábitos de la competencia interpersonal y se adquiere la madurez emocional.

Por lo general, los directivos son más objetivos a la hora de describir el estilo de su jefe y su eficacia a la hora de motivar a los subordinados que a la hora de evaluar su propia eficacia. Al contrario de lo esperado, los directores reductores y de desarrollo están más motivados bajo la supervisión del desarrollo. Además, aunque muchos directivos reductivos describen con precisión su propio estilo de supervisión, a menudo no reconocen su impacto negativo en los subordinados. La prueba IV ilustra la relación entre las autovaloraciones y las valoraciones de los subordinados sobre su capacidad para estimular a las personas a entusiasmarse con su trabajo.

Prueba IV. Capacidad de motivación: autoevaluaciones frente a las calificaciones de los subordinados

Para todos los directivos, la principal diferencia está en la gama inferior, donde solo 3% de los gerentes admitió el fracaso, mientras que 19% sus subordinados los calificaron de fracasos. El patrón se invierte para los directores de desarrollo, cuyos subordinados los calificaron ligeramente más de lo que se calificaron a sí mismos. Pero el caso más espectacular de miopía introspectiva lo ilustran los directivos reductivos que se valoran a sí mismos casi a la par de los supervisores del desarrollo. Sin embargo, sus subordinados los ven de otra manera y califican a la mitad de ellos como fracasados y solo 8% de ellos por encima de la media o mejor.

La prueba V presenta la descripción colectiva del estilo de supervisión realizada por los 403 directivos altamente motivados (los 30 mejores)%) en comparación con la descripción del estilo de supervisión hecha por los 403 directivos poco motivados (los 30 últimos)%).

Prueba V. Cómo ve el gerente a su jefe

Los directivos altamente motivados caracterizan de manera bastante coherente a sus supervisores como personas accesibles y de mente abierta, que mantienen altas expectativas, que proporcionan fácil acceso a la información de la empresa, fomentan la iniciativa y la toma de riesgos, les ayudan a aprender de los errores y dan crédito por su alto desempeño. Esta descripción de los supervisores los califica claramente para la etiqueta de Teoría Y o de desarrollo.

Los directivos poco motivados, aunque son menos coherentes a la hora de describir a sus supervisores, los describen más a menudo en términos que coinciden con la Teoría X, o supervisión reductiva. Sus supervisores suelen estar orientados a la autoridad, no suelen ser receptivos a las ideas contradictorias de los subordinados, tienden a supervisar en exceso y a desalentar la iniciativa y la toma de riesgos, son intolerantes con los errores (especialmente aquellos que puedan avergonzarlos), son propensos a buscar a alguien a quien culpar por los errores, tienden a pasar por alto los éxitos y a hacer hincapié en los fracasos.

En este momento, es tradicional que los investigadores lleguen a la conclusión de que mejorar las relaciones humanas es la clave de la eficacia de la organización. Miembros del creciente culto al entrenamiento de la sensibilidad2 ofrecen testimonios válidos sobre su papel en la mejora de las relaciones humanas en los grupos de trabajo, pero solo proporcionan pruebas irregulares de su éxito en la consecución de los objetivos de la organización. Creo que el entrenamiento de sensibilidad puede contribuir a los objetivos de la organización, pero solo si la competencia interpersonal se expresa a través objetivos significativos y sistemas de facilitación. Las relaciones humanas ideales en ausencia de las otras dos condiciones pueden, en el mejor de los casos, permitir la expresión catártica para necesidades de logros frustradas y llevar a sacrificar la motivación por la satisfacción y la autocomplacencia.

Objetivos significativos

El trabajo del gerente es lograr los objetivos de la organización. Lo hace mediante los sistemas de gestión y la utilización adecuada de los recursos humanos.

El material anterior trata principalmente del factor humano y ha mostrado las consecuencias de los estilos de supervisión reductivos y evolutivos en la competencia interpersonal. El siguiente debate intenta mostrar la relación sinérgica entre competencia interpersonal, objetivos, y sistemas.

El establecimiento exitoso de objetivos es una función de:

• Ser capaz de relacionar los objetivos personales con los objetivos de la organización.

• Contar con sistemas útiles para fijar y alcanzar las metas.

• Estar preparado para responder favorablemente a los objetivos de la organización.

Los sistemas de gestión eficaces son aquellos sistemas que:

… permitir a las personas alcanzar sus metas personales mediante el logro de las metas de la organización;

… son gestionados por la persona (en lugar de gestionar a la persona) en la consecución de las metas;

… reflejan una filosofía de supervisión evolutiva.

La motivación del gerente (así como de las personas que no son gerentes) suele ser una consecuencia y un síntoma del desempeño laboral efectivo, lo que a su vez influye e influye en cualquiera de las etapas del ciclo de desarrollo. El gráfico VI refleja la relación cíclica entre el estilo de supervisión, la fijación de objetivos y los sistemas de gestión.

Prueba VI. El ciclo de motivación

El ciclo de desarrollo se inicia con las condiciones de la competencia interpersonal, la oportunidad de trabajar para alcanzar metas significativas y la existencia de sistemas de gestión útiles. Estas condiciones maximizan las oportunidades del entrenador de alcanzar sus objetivos y de ganarse la aprobación y la recompensa. La motivación o autorrealización resultante influye en su percepción de la vida, su trabajo y la empresa, y lo alienta a buscar mayores logros. Su perspectiva positiva refuerza las condiciones de la competencia interpersonal y apoya y perpetúa su ciclo de desarrollo mientras prevalezcan estas condiciones. El éxito laboral es tanto una consecuencia como una causa de las distintas etapas del ciclo de desarrollo.

El ciclo reductivo, en su extremo, se caracteriza por el conflicto interpersonal, las metas poco atractivas y la burocracia desesperada. Estas condiciones suelen llevar al fracaso, a la desaprobación y al castigo, y a sentimientos de culpa, frustración, desesperación y apatía. Las defensas del entrenador adoptan la forma de cinismo, hostilidad y esfuerzos por buscar gratificación en fuentes no relacionadas con el objetivo. Este comportamiento agrava aún más las relaciones interpersonales y refuerza y perpetúa su difícil situación cíclica.

En circunstancias reales, las personas rara vez se encuentran estabilizadas con claridad en un ciclo u otro. La mayoría de las personas siguen un camino vacilante en el punto medio del ciclo tradicional, cruzando de vez en cuando las fronteras del desarrollo y la reducción hacia los característicos altibajos de la vida industrial. El siguiente ejemplo de caso de oportunidades para fijar objetivos, aunque no es inmune a la mala gestión reductiva, se presenta como un modelo para implementar la gestión del desarrollo.

Modelo de establecimiento de objetivos

Tras llegar al borde de la fama en 1949, con 800 empleados y ventas anuales de$ 6 millones, los directivos de Texas Instruments reconocieron que el crecimiento organizacional continuo era un requisito para la supervivencia de la empresa y también para el crecimiento personal y profesional de sus miembros. Si el crecimiento se hubiera estabilizado en ese momento, lo más probable es que las personas más competentes y motivadas se hubieran marchado hacia pastos más verdes, dejando que la empresa se estancara en manos de los menos competentes. En consecuencia, el crecimiento deliberado se planificó mediante estrategias relacionadas con los siguientes factores:

• Inversión en I+D de productos

• Diversificación de productos.

• Marketing agresivo e innovador.

• Inversión en mejoras de capital.

• Fusiones y adquisiciones.

• Expansión a las operaciones internacionales.

Estos seis factores, por separado y de una manera que se refuerzan mutuamente, dieron como resultado el rápido crecimiento de TI hasta su nivel de 1965 de 34 000 empleados y las ventas se acercaron a la mitad del objetivo de 1973 de$ Mil millones, como se muestra en la prueba VII. El objetivo de esta organización tiene implicaciones obvias para el logro de los objetivos individuales, ya que de forma circular estimula el entusiasmo necesario para su logro mutuo.

Prueba VII. Curvas de crecimiento y objetivo de Texas Instruments

Proceso de delegación.

El crecimiento corporativo y el despliegue geográfico de TI llevaron a elegir el centro descentralizado de productos y clientes como unidad organizativa básica para llevar la fijación de objetivos y la toma de decisiones a las áreas de acción de la ingeniería, la fabricación y el marketing. Organizado en torno a un producto o familia de productos (o servicios), el centro de productos/clientes es una miniatura de la organización matriz en términos de su función organizativa.

Cargado de una amplia responsabilidad que, dentro de los límites de una buena práctica de gestión, incluye el desarrollo, la fabricación y la comercialización de un producto o servicio, y si se juzga según los criterios del balance, el director del centro de productos y clientes tiene pocas oportunidades o incentivos de centrarse en objetivos irrelevantes. En lugar de limitar las oportunidades de autonomía a unos pocos jefes de división importantes, la formación de centros de productos y clientes puso en manos ansiosas de más de 40 jóvenes «presidentes» de estas «pequeñas empresas» la oportunidad para que cada uno de ellos construyera un imperio.

Este proceso de delegación requiere que los directores de los centros de productos y clientes (y sus homólogos del personal de los centros de apoyo y maximización del rendimiento, como la ingeniería industrial, la contabilidad y el personal) establezcan objetivos y se lleven un registro de sí mismos en el proceso de alcanzarlos. La motivación abunda en esas circunstancias y requiere pocos estímulos por parte de la alta dirección de la empresa. De hecho, la influencia de la dirección en estas condiciones a menudo debe incluir salvaguardias contra el exceso de compromiso o la sobremotivación, y advertencias para que tengan en cuenta las responsabilidades nacionales y comunitarias y las necesidades de desarrollo de los miembros de sus equipos organizacionales.

Clima administrativo.

En TI se fomenta la orientación a los objetivos, a diferencia de la orientación a la autoridad. La distinción entre estos enfoques es sutil a primera vista, pero importante a la hora de determinar el clima administrativo de la organización. La persona orientada a la autoridad suele ser una persona «dirigida desde fuera» que actúa en obediencia ciega a las órdenes de sus superiores. Su jefe tiene la última palabra, lo que le da pocos incentivos u oportunidades de convertirse en una persona pensante que relaciona su trabajo con el panorama general. La conformidad con los autómatas, o el obediente «saltando el aro», es poco mejor que un patrón de «cumplir condena» en el trabajo, incluso para los directivos de alto nivel, que generalmente se supone que están exentos de ese dominio. El estilo de supervisión reductivo descrito anteriormente fomenta la orientación hacia la autoridad.

La persona orientada a los objetivos tiene más probabilidades de ver las metas laborales como una parte significativa del objetivo organizacional más amplio y como trampolín hacia sus metas personales a largo plazo. A diferencia de la persona orientada a la autoridad que pasa a depender demasiado de su jefe en cuanto a dirección y afirmación, la persona más «dirigida internamente» y orientada a los objetivos recibe comentarios y satisfacción significativos directamente del trabajo en sí y del logro de los objetivos. Su conocimiento del trabajo le permite iniciar la autocorrección y crecer con sus logros.

Estado, no símbolos.

Se hacen intentos deliberados en TI para minimizar los símbolos de estatus que tradicionalmente refuerzan la orientación por la autoridad y socavan la orientación por los objetivos. Todos los empleados comparten las instalaciones del comedor y el bar, las tarjetas de identificación están codificadas por colores según la antigüedad del trabajo, los privilegios de aparcamiento y el espacio de oficina se asignan en función de factores distintos del nivel de responsabilidad, no existe una jerarquía en el mobiliario de oficina y la vestimenta no está estandarizada (y a menudo consiste en ropa deportiva informal en cualquier nivel). Los empleados suelen dirigirse por su nombre de pila (vertical y horizontalmente) y se comunican entre sí (y hacen negocios) a través de la red informal y fluida que existe (aunque no siempre se reconoce) en todas las organizaciones. El efecto neto de un sistema de este tipo es orientar a los empleados en función de sus competencias, en lugar de sensibilizarlos e insertarlos en una jerarquía de autoridad.

Compare esto, por ejemplo, con las distinciones de clase que a veces se crean con los privilegios de comer y aparcar, el tamaño y el mobiliario de las oficinas, las tarjetas de identificación, el modo de vestir y privilegios de estatus similares. Los símbolos asociados a estos privilegios orientados a la autoridad aumentan las distancias sociales e inhiben la comunicación. Crean y exageran una división asalariada por hora de la fuerza laboral en el grupo de la «dirección privilegiada», cuyas tácticas a menudo se vuelven manipuladoras y defensivas; y el grupo de los «trabajadores explotados», cuya ira es explotada y, alternativamente, apaciguada y agravada por los sindicatos.

No todos los símbolos de estado son dañinos. Por ejemplo, los terrenos y edificios atractivos y las tarjetas de identificación con códigos de tenencia no están orientados a la autoridad y probablemente mejoren la cohesión de la fuerza laboral. Por lo tanto, el refuerzo y la reducción selectivos de los símbolos de estatus desempeñan un papel clave en la mejora de la competencia interpersonal y la fijación de objetivos.

Cabe señalar que los puntos enumerados anteriormente se aplican al estado símbolos y no el estatus en sí mismo. El estatus en sí mismo difiere en términos de responsabilidad, salario y libertad de acción. El aumento de estatus es un incentivo importante para el crecimiento personal y profesional, y para quienes tienen el talento y el deseo de lograrlo. El estatus ganado es su propia recompensa, y hacer alarde de símbolos u otros recordatorios de la desigualdad es un síntoma de inmadurez, que solo sirve para socavar los sentimientos de dignidad y valor de las personas de menor estatus de las que dependen las personas de mayor estatus para seguir teniendo éxito.

Sistemas de gestión

El análisis anterior ha ilustrado la interdependencia de la competencia interpersonal y la fijación de objetivos. Si bien los medios y la filosofía para lograr los objetivos (como el centro del producto/cliente y los símbolos de estatus minimizados) son, en un sentido amplio, sistemas de gestión, no definen ni ilustran adecuadamente el papel de los sistemas formalizados para catalizar la competencia interpersonal y lograr los objetivos de la empresa y los empleados.

Un sistema de gestión se define en términos generales en TI como la organización del esfuerzo de un gerente para lograr su propósito. Los sistemas de gestión se perciben y sirven como extensiones de los gerentes que los dirigen y, como tales, tienen el mismo (o mayor) impacto motivador, insatisfactorio, de apoyo o amenazante que los gerentes tendrían sin los sistemas. Es decir, un sistema refleja el estilo de supervisión o adopta las «características de personalidad» de la persona que lo dirige o se cree que lo dirige.

Por el contrario, las características de un sistema de gestión atribuyen a su gerente un estilo de supervisión. Por ejemplo, la implementación por parte de un supervisor de una política empresarial para comprobar todas las cuentas de gastos puede tender a calificarlo de reductivo, mientras que la existencia de una política empresarial que fomente las prácticas de autoauditoría tiende a dar a los supervisores una imagen más evolutiva. Por lo tanto, el diseño y la dotación de personal de un sistema deben tener en cuenta el hecho de que, con pocas excepciones, las personas son el medio a través del cual funcionan los sistemas. Además, el sistema ideal está intrínsecamente bien diseñado y gestionado de tal manera que las personas puedan entenderlo y apoyarlo.

En las páginas siguientes se analizan brevemente cinco sistemas de gestión de TI más utilizados para demostrar su función a la hora de satisfacer las necesidades de los clientes, la empresa y los empleados. Antes de centrar nuestra atención en cada uno de estos sistemas, puede resultar útil conocer el motivo de su inclusión en este artículo. Considere lo siguiente:

• El proceso de planificación se presenta como un ejemplo de un sistema de gestión general con un impacto de gran alcance en las necesidades del cliente, la empresa y los empleados.

• Tanto el evaluación de rendimiento y el encuesta de actitud son ejemplos de sistemas de gestión de personal que, además de sus funciones únicas, también cumplen la función común de medir la eficacia de la dirección.

• Simplificación del trabajo es un sistema que permite expresar la creatividad de los empleados en la dirección de la empresa.

• Control de inventario se presenta como un sistema de gestión de materiales típico que llama poco la atención a menos que fracase.

Planificación de la operación

En TI, el proceso de planificación incluye el plan decenal, el plan anual, las revisiones trimestrales, las reuniones de ventas y facturación, los seminarios técnicos y otras reuniones de grupo periódicas y ad hoc. Aquí se analiza la planificación anual y a largo plazo para ilustrar el papel multifacético de la planificación a la hora de satisfacer las necesidades de los clientes, la empresa y los empleados.

Los directores de las operaciones de TI de todo el mundo se reúnen en Dallas cada diciembre para participar con los funcionarios de la empresa en la revisión y finalización de las metas anuales. Reunido en una gran sesión de trabajo con diferentes miembros, cada gerente, en un período de 15 a 30 minutos, revisa sus objetivos y logros del año anterior y describe sus planes para el próximo año. Esta presentación tiene cuatro propósitos básicos. Está diseñado para:

… comunicar las metas y los logros a todos los directivos;

… evaluar la eficacia de la dirección a la hora de planificar y alcanzar los objetivos de la organización;

… establecer cartas comprensibles, aceptables y desafiantes;

… desarrollar a los gerentes mediante su participación en el proceso de planificación.

Las presentaciones anuales de planificación provienen de un sistema más profundo de objetivos, estrategia y táctica (OST) para gestionar la innovación. Los objetivos son declaraciones formales de las metas a diez años para áreas empresariales como los materiales, la exploración y los componentes electrónicos, o para las funciones del personal interno de la empresa, como el personal, las instalaciones y el marketing. Los objetivos se persiguen mediante una o más «estrategias» de apoyo que, a su vez, se implementan a lo largo de 12 a 18 meses detallados. «Programas de acción táctica» o TAP. Las estrategias y los TAP son la base para gestionar la innovación en los distintos grupos de apoyo al personal y de creación de mercado. Cada centro de productos y clientes define su misión a largo plazo mediante estrategias formales e informa de sus esfuerzos actuales en pos de la estrategia en el formulario TAP estándar para su aprobación y revisión por parte de la alta dirección. Veamos dos ilustraciones típicas:

Se han establecido objetivos específicos a diez años para el amplio campo de la electrónica funcional, y estos objetivos se persiguen mediante varias estrategias, como una que actualmente implementa la evolución planificada de los circuitos integrados. Esta estrategia cuenta con el apoyo de TAP en las áreas de I+D, fabricación y marketing.

Del mismo modo, como ejemplo de implementación del sistema OST por parte del personal, el personal apoya una estrategia para localizar y desarrollar el talento directivo de la empresa. Los TAP que respaldan esta estrategia incluyen el desarrollo de un sistema de recuperación de la información del personal, la identificación de los criterios y predictores de la eficacia y la obsolescencia de la dirección, el perfeccionamiento de un procedimiento de medición del desempeño y compensación por méritos y la definición de los procesos para el desarrollo de los gerentes.

Los directores de estrategia y TAP, que están, en la mayoría de los casos, varios niveles organizativos por debajo del presidente presentan reseñas de estrategias y TAP seleccionadas en la oficina del presidente todos los meses. Esta presentación directa a los funcionarios de la empresa tiene varios propósitos vitales que normalmente no se cumplen en una gran organización. En primer lugar, elude el tradicional proceso de selección ascendente y multicapa y presenta al presidente y a otros altos funcionarios informes de primera mano sobre los avances de proyectos importantes. En segundo lugar, también mantiene a los oficiales informados sobre el desarrollo de tecnologías. En tercer lugar, esta información directa proporciona al director del proyecto una opinión inmediata, sin distorsiones por el tradicional proceso multicapa y de filtrado descendente, y le permite alinear sus esfuerzos de manera más directa con las necesidades de la empresa. No hace falta decir que el reconocimiento que ofrece este proceso aumenta los incentivos y las oportunidades de lograr la máxima eficacia.

En resumen, la planificación en TI es un proceso dinámico que implica a los empleados en la fijación de objetivos, la comunicación de los objetivos de la empresa, la maximización del crecimiento profesional y la obtención de reconocimiento. Y lo que es más importante, es un sistema para evitar los impedimentos tradicionales a la comunicación, la toma de decisiones y la participación, que anulan la innovación y socavan la capacidad de la empresa de competir con éxito con competidores más pequeños y ágiles.

Revisión de rendimiento

Se trata de un sistema de gestión con doble finalidad para fijar metas y revisar los logros, y para determinar y comunicar la situación salarial a los empleados dos veces al año. El sistema, que se implementa a través de la relación de la persona con su supervisor, maximiza las oportunidades de autodirección y autorrevisión. El formulario de revisión salarial consiste en una sola hoja en la que el tarifario rellena tres tipos de información: sus logros durante el último año, sus objetivos a corto plazo (seis meses o menos) y sus objetivos a largo plazo (un año o más).

El siguiente paso es una conversación con su supervisor que se centre en estos logros y objetivos, sus prioridades y los medios para alcanzarlos. Tras hablar de las cosas con su supervisor, los resúmenes del subordinado del reverso forman el consenso de su debate con respecto a las prioridades, los planes de acción y los calendarios acordados. Por lo tanto, para el asalariado, la revisión sistemática es un proceso de planificación del desempeño en el que el subordinado, y no el supervisor, es el iniciador de las medidas correctivas. En este sentido, el proceso de evaluación del desempeño de TI es similar al programa de revisión y desempeño laboral de General Electric.3

El supervisor de la persona que trabaja por horas suele utilizar un enfoque tradicional de boleta de calificaciones basado en factores relacionados con el trabajo, como la calidad, la cantidad y la fiabilidad, pero tiene la opción de utilizar un enfoque de fijación de objetivos. Si fijar metas tiene poco significado para los empleados por hora, no se trata tanto de una denuncia de las capacidades de la persona que trabaja por hora como de una consecuencia de una tradición histórica de no delegarle partes importantes del trabajo, lo que le proporcionaría oportunidades e incentivos para desarrollar la iniciativa, la creatividad y la identificación de la empresa.

Encuestas de actitud

En TI se administran todos los años como un sistema para ayudar a los directivos a supervisar su propia eficacia y para proporcionar una base para diagnosticar los problemas y planificar las medidas correctivas. Los supervisores comparan los resultados de la encuesta de actitud de su departamento con el perfil de la empresa actual y el suyo propio del año anterior. Los directores nombran comités y trabajan a través de ellos para revisar los resultados de las encuestas y formular recomendaciones de mejora. Estos comités de trabajo, especialmente cuando participan personas asalariadas y por hora que no supervisan y que tradicionalmente tienen poca influencia en las políticas y las prácticas, permiten a los empleados entender los problemas de la organización y hacer contribuciones significativas a su solución.

Las encuestas de actitud suelen encontrar el tradicional problema circular: los buenos supervisores obtienen mejores resultados en las encuestas y ofrecen libremente a los empleados la oportunidad de participar en el proceso de mejora; los supervisores ineptos reciben resultados desfavorables en las encuestas (que a menudo intentan racionalizar o ignorar) y se muestran reacios a permitir que los empleados participen en el proceso de mejora.

Simplificación del trabajo

Este es quizás el sistema de gestión más potente para fomentar la creatividad en los niveles organizacionales, donde tradicionalmente se suprime.4 Sustituye al estudio tradicional sobre movimiento y tiempo con el doble supuesto de que (1) la mayoría de las personas que ocupan un puesto tienen potencial creativo para mejorar sus propios trabajos y (2) el cambio autoiniciado es una motivación positiva, mientras que el cambio impuesto por una figura de autoridad (que los apoya con un portapapeles y un cronómetro) tiene más probabilidades de provocar miedo y hostilidad.

Las habilidades de simplificación del trabajo se adquieren a través de un programa de formación empresarial estandarizado (normalmente dura unas 24 horas) para aprender los principios de la economía del movimiento y el tiempo, los diagramas de flujo de los procesos, el análisis de costes y las relaciones humanas. Dotado de esta nueva habilidad, un ensamblador, por ejemplo, deja de ser solo un par de manos que actúan de forma rutinaria e irreflexiva. En cambio, la persona tiene una nueva forma de desarrollar su creatividad personal, lo que implica planificar el trabajo con el supervisor y los asociados, ganarse el reconocimiento, crecer profesionalmente y, en general, reforzar la autoidentificación con la empresa.

Si bien el objetivo principal de la simplificación del trabajo es aprovechar la creatividad de los empleados, las mejoras efectuadas a través del programa de formación se traducen en ahorros considerables. En última instancia, estos ahorros se devuelven a los empleados mediante la participación en los beneficios, lo que, sin duda, contribuye en gran medida a cambiar la imagen de la participación en los beneficios, de la de una limosna a una recompensa ganada. La simplificación del trabajo sensibiliza a las personas sobre los procesos laborales y desarrolla una conciencia propia del uso adecuado de los recursos de la empresa.

En algunos casos, los procesos de fabricación han reducido el trabajo del operador de la máquina hasta el punto de que se han reducido las oportunidades de mejorar las tareas individuales. Para adaptarse a estas circunstancias, se ha desarrollado un proceso de «grupo de trabajo sobre simplificación del trabajo» para implicar a todos los miembros de un grupo de trabajo en la revisión y mejora de su funcionamiento total.

Guiado por el líder de una conferencia de personal que establece las reglas básicas contra las acusaciones personales, este proceso normalmente comienza con una reunión de los altos directivos para identificar y clasificar los cuellos de botella de las operaciones. Una reunión inicial normalmente puede resultar en la identificación de 25 a 50 problemas específicos que, a continuación, se clasifican en, quizás, de 2 a 5 áreas de operación. El siguiente paso consiste en profundizar en la organización a través de comités para hacer frente a cada uno de estos cuellos de botella y, en última instancia, puede implicar a todos los empleados del departamento.

Invariablemente, el resultado son mejoras en las operaciones y las actitudes, que se traducen en reducciones de costes. Los procesos de mejora del trabajo individual y grupal, si están debidamente orientados a los objetivos, ofrecen oportunidades para el crecimiento y el reconocimiento de las personas y para mejorar el logro de los objetivos de los clientes y la empresa.

Control de inventario

El propósito de un sistema de control de inventario es mantener un equilibrio adecuado entre un inventario demasiado escaso y demasiado gordo. Un inventario demasiado grande aumenta los costes de almacenamiento, seguro, obsolescencia, intereses y bajadas de precios; un inventario demasiado reducido aumenta los costes de compra, manipulación, mantenimiento de registros y tiempos de inactividad de la producción.

El control del inventario rara vez es el centro de atención, a menos que algo vaya mal. El agotamiento de un artículo clave puede convertirse en una grave insatisfacción para la línea de producción. El capataz, por ejemplo, ante la amenaza de tener 30 ensambladores ociosos en sus manos, se apresura a buscar la pieza necesaria, encontrando tiempo en las prisas para amonestar al ingeniero de fabricación y al personal de control de inventario. Si no encuentra la pieza, trata de evitar los costes de tiempo de inactividad dedicando apresuradamente a los ensambladores a otras operaciones. Si logra colocarlos, aún se enfrenta a la posibilidad de que la entrega se retrase y al coste y las molestias personales de las horas extras.

Los sentimientos de los ensambladores son contradictorios y dependen de factores como su actitud hacia el trabajo que están realizando, la frecuencia de los paros, la naturaleza de la tarea provisional, la presión por fijar los horarios, su opinión sobre las horas extras y sus actitudes hacia su supervisor y la empresa.

El director de control de inventario tiene problemas incluso cuando todo va bien en la línea de producción. Debe estar siempre atento a la apertura o cierre sorpresivos de un turno o una línea de montaje. Le preocupan continuamente la escasez, la obsolescencia y el coste del inventario disponible, especialmente cuando prepara el informe mensual de costes de inventario. Si ha hecho bien su trabajo, manteniendo un inventario reducido y equilibrado y evitando paros laborales, sus logros solo pueden hacer que su jefe pida controles aún más estrictos.

Sin embargo, la mayoría de los trabajos de control de inventario tienen el potencial de satisfacer las necesidades de motivación; y los empleados de control de inventario, cuando tienen la formación adecuada y no están sobrecargados, suelen disfrutar de su trabajo. Su responsabilidad de supervisar el sistema, organizar su trabajo e iniciar grandes pedidos de compra ofrece oportunidades de satisfacer las necesidades de logros.

Los problemas de inventario, desde la reducción hasta el desequilibrio, suelen tener su origen en las actitudes de quienes administran y están influenciados por el sistema. Las actitudes, a su vez, se pueden atribuir de forma circular a una o más de las tres condiciones establecidas en este artículo: la competencia interpersonal, la oportunidad de trabajar para lograr objetivos significativos y la existencia de buenos sistemas de gestión. El control del inventario, como sistema de gestión de materiales para muestras, ilustra el potencial de un sistema de este tipo para reflejar los aspectos positivos y negativos de las otras dos condiciones.

Conclusión

Así como la persona que no es gerente depende de su jefe para obtener oportunidades de motivación, el gerente depende de su jefe en cuanto a las condiciones de motivación que tienen sentido a su nivel. Dado que la motivación de un empleado en cualquier nivel está estrechamente relacionada con el estilo de supervisión de su jefe inmediato, los patrones de motivación sólidos deben empezar por arriba. Al estar más cerca del nivel de formulación de políticas, el gerente tiene más oportunidades de entender y relacionar su trabajo con los objetivos de la empresa. Sin embargo, un puesto alto por sí solo no garantiza la motivación ni la autorrealización.

La motivación del gerente, así como de los que no son gerentes, suele ser tanto una consecuencia como un síntoma del desempeño laboral efectivo. El éxito laboral depende de las condiciones cíclicas creadas por la competencia interpersonal, las metas significativas y los sistemas útiles. Tras un acondicionamiento sostenido en el ciclo de desarrollo, una persona tiene una capacidad e incentivos increíbles para permanecer en él. Además, si se ve obligado a entrar en el ciclo reductivo, a menos que tenga necesidades patológicas de permanecer allí, las condiciones organizativas deben ser notoriamente y consistentemente malas para impedir su regreso al ciclo de desarrollo.

El confinamiento sostenido de un gran porcentaje de la fuerza laboral en el ciclo reductivo es un síntoma de una enfermedad organizacional. Por lo general, es la culminación de una cadena de eventos que comienza con la alta dirección y solo se puede revertir con cambios en la cúpula. Las consecuencias de las condiciones reductivas, como el sindicalismo militante y otras formas de comportamiento reactivo, suelen provocar que la dirección adopte un comportamiento defensivo y manipulador, lo que solo refuerza el ciclo reductivo. El placer indirecto que buscan las bases al ver al gigante de la dirección derribado por su sindicato no es un buen sustituto de la autorrealización de ser una persona integral que hace un trabajo significativo, pero, a falta de oportunidades de motivación, es un compromiso comprensible.

Las semillas de un comportamiento reactivo concertado a menudo provienen de frustraciones ampliamente compartidas que surgen de la injusticia social, la privación económica y la decadencia moral, ya sea que brotan en un clima reductivo o se vuelven infértiles en un clima de desarrollo. Por lo tanto, la sindicalización de un grupo de trabajo suele precipitarse porque la dirección no brinda oportunidades a los empleados de alcanzar sus objetivos personales mediante el logro de los objetivos de la organización. Las organizaciones sobreviven a estos fracasos solo porque la mayoría de las demás empresas se ven igualmente perjudicadas por los mismos fracasos.

Los fallos de la dirección en la supervisión no se deben, por supuesto, a una malicia intencional. Pueden ser el resultado, en parte, de una tradición persistente de «gestión científica», que fraccionaba las tareas y «protegía» a los empleados de la necesidad de pensar, y utilizaba sistemas de gestión basados en la conformidad de los autómatas. Pero más a menudo esos fracasos se deben a la falta de sensibilidad del gerente ante las necesidades y percepciones de los demás, particularmente a su incapacidad de verse a sí mismo como lo ven los demás.

La insensibilidad o la incapacidad de empatizar se manifiestan no solo como incompetencia interpersonal, sino también como la falta de objetivos significativos, el uso indebido de los sistemas de gestión o una combinación de ambas. El estilo de supervisión, entonces, es en gran medida una expresión de las características de la personalidad y la salud mental del gerente, y de su potencial para inducir reacciones cíclicas reductivas o de desarrollo.

De: Motivación y productividad

Si bien la formación en gestión, con o sin cursos de relaciones humanas, cumple funciones importantes,

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1. Para obtener una breve explicación de la Teoría X y la Teoría Y, consulte HER de noviembre a diciembre de 1963, pág. 165; para obtener más información, consulte Douglas McGregor, El lado humano de la empresa (Nueva York, McGraw-Hill Book Company, 1960).

2. Para obtener información sobre el entrenamiento de sensibilidad, consulte Chris Argyris, «T-Groups for Organizational Effectiveness», HBR marzo-abril de 1964, pág. 60.

3. Véase Herbert H. Meyer, Emanuel Kay y John R. P. French, Jr., «Split Roles in Performance Appraisal», HBR de enero a febrero de 1965, pág. 123.

4. Auren Uris, «La simplificación de la obra de Mogy está haciendo nuevos milagros», Fábrica, Septiembre de 1965, págs. 112 a 115.