Competir a través de la fabricación

En los últimos años, los directivos estadounidenses han tomado cada vez más conciencia de la importancia fundamental para el éxito competitivo de una competencia de primer nivel en el trabajo de producción. En lo más alto de las agendas de muchas empresas está ahora la determinación de impulsar la productividad, la calidad de los productos y la innovación de nuevos productos. Todo esto es para bien. Sin embargo, lo que aún les falta a los gerentes es un marco descriptivo potente para entender cómo sus organizaciones de fabricación contribuyen a los objetivos estratégicos generales, así como los otros tipos de contribuciones que se les podría pedir a esas organizaciones que hagan. Este artículo proporciona ese marco.

Basándose en su amplia investigación de campo, los autores describen un proceso de desarrollo continuo de cuatro etapas que, en conjunto, identifican las diferentes funciones que la fabricación puede desempeñar en los esfuerzos de una empresa por formular y alcanzar sus objetivos estratégicos. Y lo que es más importante, dejan en claro las principales decisiones y los desafíos de gestión en cada una de estas etapas.

Las empresas de fabricación, especialmente las de los Estados Unidos, se enfrentan hoy en día a una competencia cada vez mayor. Para muchos, se trata de una simple supervivencia. Lo que dificulta tanto este desafío es que el «arma secreta» de sus competidores más feroces no se basa tanto en un mejor diseño de los productos, el ingenio de marketing o la solidez financiera, sino en algo mucho más difícil de duplicar: una capacidad de fabricación general superior. Sin embargo, durante mucho tiempo, muchas de estas empresas han descuidado sistemáticamente sus organizaciones de fabricación. Ahora, a medida que el coste de esa negligencia se hace cada vez más evidente, no les resulta fácil recuperar la excelencia de producción perdida.

En la mayoría de estas empresas, la mayor parte de su fuerza laboral y sus activos están vinculados a la función de fabricación. Será difícil cambiar las actitudes, expectativas y tradiciones que se han desarrollado con el tiempo dentro y en torno a esa función. Las empresas no pueden expiar años de abandono simplemente dedicando grandes cantidades del dinero de inversión al problema. De hecho, normalmente se necesitan varios años de esfuerzo disciplinado para transformar la debilidad de la fabricación en fortaleza. De hecho, una empresa puede tardar varios años en dejar el hábito de «sortear» las limitaciones de una operación de fabricación y considerarla una fuente de ventaja competitiva.

En la práctica, por supuesto, el desafío para los directivos es mucho más complejo de lo que sugiere la simple dicotomía entre «debilidad» y «fortaleza». No hay un fin único al que deban cumplir todas las funciones de fabricación, y cumplir bien. En cambio, hay varios tipos genéricos de funciones que la función puede desempeñar en una empresa y, como sugiere el gráfico 1, estas funciones pueden considerarse etapas de desarrollo a lo largo de un continuo. En un extremo, la producción puede contribuir poco al éxito de una empresa en el mercado; por otro, proporciona una fuente importante de ventaja competitiva.

Exposición 1: Las etapas del papel estratégico de la fabricación

Comprender las posibilidades a lo largo de este continuo puede ayudar a los directivos a identificar tanto la posición actual de su empresa como las transformaciones de actitud y enfoque que serán necesarias para avanzar a una etapa superior de eficacia competitiva. Esta comprensión también es útil para evaluar la rapidez con la que cabe esperar razonablemente que una empresa progrese de una etapa a otra. También es útil para señalar los cambios que hay que realizar en otras partes de la empresa para mantener cada nivel superior de contribución de la fabricación.

Etapas de la eficacia de la fabricación

Antes de describir detalladamente cada una de estas funciones (o etapas) genéricas y de describir los problemas que pueden surgir al intentar pasar de una a la siguiente, debemos decir algunas cosas sobre el tipo de marco que proponemos. En primer lugar, las etapas no se excluyen mutuamente. Cada operación de fabricación incluye un conjunto de decisiones importantes en relación con factores como la capacidad, la integración vertical, las políticas de recursos humanos y similares. (Consulte el anexo 2 para ver una lista de ellos). Una operación determinada puede estar, y a menudo está, compuesta por factores que se encuentran en diferentes niveles de desarrollo. Lo que determina el nivel general de la operación es dónde se encuentra el equilibrio entre estos factores, es decir, en qué parte del plan de desarrollo se encuentra el centro de gravedad de la operación.

Muestra 2 tipos principales de opciones de fabricación

En segundo lugar, es difícil, si no imposible, que una empresa se salte un escenario. Por supuesto, una nueva empresa puede intentar iniciar sus operaciones en el nivel que desee, pero una función de fabricación que ya está en funcionamiento tiene mucha menos libertad de elección. Las actitudes y los modos establecidos de hacer las cosas están bien arraigados, y se necesita un esfuerzo enorme para hacer que las cosas pasen de un nivel al siguiente. Por lo tanto, la presión organizativa que impone el esfuerzo por saltarse una etapa hace que la probabilidad de fracaso sea incómodamente alta. Además, es el dominio de las actividades en una etapa lo que normalmente sirve de base para una transición exitosa a la siguiente.

Sin embargo, es posible que una operación determinada contenga factores del tipo ya mencionado que estén bien separados en el continuo de desarrollo. Pero aquí también las fuerzas de la gravedad organizacional trabajan sin remordimientos. Con el tiempo, la parte menos avanzada de la operación tenderá a hacer que la parte más avanzada vuelva a su propio nivel. El grupo de producción responsable del ordenador Macintosh de Apple, por ejemplo, ha intentado llevar su capacidad de manipulación de materiales y procesos de prueba muy por encima del resto de sus capacidades. La tensión resultante ha dificultado que el grupo mantenga una organización estable. Por el contrario, el grupo de fabricación de ordenadores personales de Hewlett-Packard ha intentado avanzar a un ritmo más lento y constante, pero en un frente muy amplio.

En tercer lugar, aunque en teoría es atractivo para las empresas moverse como una sola entidad en estas etapas, el verdadero trabajo de desarrollo se lleva a cabo a nivel de unidad de negocio. No cabe duda de que es bueno contar con el respaldo de una oficina corporativa central para que varias unidades de negocio puedan evolucionar juntas y ayudarse unas a otras, pero es a nivel de la unidad de negocio, no a nivel corporativo, donde se lleva a cabo la crucial coordinación entre los factores y las funciones.

Con estos tres puntos en mente, pasamos a considerar las etapas en sí. Prestaremos especial atención al cambio de la fase 3 a la fase 4, porque esta transición es la más difícil de todas y porque llegar a la fase 4 tiene el mayor payoff en términos de éxito competitivo. De hecho, las operaciones de la fase 4 caracterizan a todas las empresas que han alcanzado el estatus de fabricantes de talla mundial.

Etapa 1

Esta etapa más baja representa una orientación «internamente neutral» hacia la fabricación: los altos directivos consideran que la función es neutral, incapaz de influir en el éxito competitivo. En consecuencia, solo buscan minimizar cualquier impacto negativo que pueda tener. No esperan que la fabricación (de hecho, tienden a disuadirla de intentarlo) haga una contribución positiva.

Las organizaciones de primera fase suelen ver la capacidad de fabricación como el resultado directo de unas cuantas decisiones estructurales sobre la capacidad, las instalaciones, la tecnología y la integración vertical. Los directivos conceden poca o ninguna importancia estratégica a cuestiones de infraestructura como las políticas de la fuerza laboral, los sistemas de planificación y medición y las mejoras graduales de los procesos. Cuando surgen cuestiones estratégicas relacionadas con la fabricación, la dirección suele recurrir a expertos externos con la creencia de que su propia organización de producción carece de la experiencia necesaria (una profecía autocumplida).

Cuando necesitan cambiar de instalación, ubicación o tecnología de procesos, sus directores de producción se topan con la máxima insistencia en mantener la flexibilidad y la capacidad de reacción para no caer en decisiones equivocadas. Del mismo modo, se espera que obtengan todos los equipos de fabricación de proveedores externos y que confíen en estos proveedores para obtener la mayor parte de la información sobre la tecnología de fabricación y los nuevos avances tecnológicos.

En general, las organizaciones de la primera fase piensan en la producción como una operación de baja tecnología que puede contar con trabajadores y gerentes poco cualificados. Emplean medidas y controles detallados del rendimiento operativo, orientados al rendimiento a corto plazo, para garantizar que la fabricación no se desvíe demasiado antes de que se puedan tomar medidas correctivas. El objetivo no es maximizar el valor competitivo de la función, sino protegerse de los problemas que perjudican a la competencia.

No es sorprendente que los altos directivos de esas empresas traten de minimizar su participación en la fabricación y, por lo tanto, su percepción de dependencia de la industria. Se preocupan principalmente por las principales decisiones de inversión, vistas desde el prisma de su proceso de presupuestación de capital. Como resultado, tienden a considerar las instalaciones y los procesos de producción de su empresa como la encarnación de una serie de decisiones de una vez por todas. Les preocupa la idea de que la fabricación es un aprendizaje proceso que puede crear y ampliar sus propias capacidades y, por lo tanto, puede que no sea totalmente controlable. Por lo tanto, solo aceptarán añadir capacidad cuando la necesidad se haga evidente y, cuando lo hagan, prefieran construir grandes instalaciones de uso general que empleen tecnologías conocidas, es decir, «seguras», compradas a proveedores externos. Deseosos de que la función de fabricación sea lo más simple posible, tienen razón al pensar que «cualquiera debería poder gestionar la fabricación», una actitud que se refleja en la asignación de personas a ese departamento.

Esta visión de la primera fase se aplica tanto en las empresas cuyos directores consideran que el proceso de fabricación es simple y directo como en aquellas cuyos gerentes no creen que vaya a tener un gran impacto en la posición competitiva general. Muchas empresas de productos y servicios de consumo entran en esta categoría. También lo hacen varias empresas sofisticadas de alta tecnología, que producto la tecnología como clave del éxito competitivo y proceso tecnología como, en el mejor de los casos, neutra.

Sin embargo, la experiencia demuestra que las dificultades competitivas a las que se enfrentan muchos fabricantes estadounidenses de electrónica de consumo y equipos eléctricos tienen su origen en la actitud de que la función de la fabricación consiste simplemente en ensamblar y probar los productos fabricados a partir de los componentes comprados. Incluso en estas empresas de alta tecnología, la operación de fabricación puede parecer torpe y poco preparada cuando se enfrenta a tareas tan sencillas como proporcionar la capacidad de producción adecuada, ayudar a los proveedores a resolver problemas y mantener los equipos y los sistemas actualizados. Con una visión autolimitada de lo que puede hacer la fabricación, a los gerentes les resulta difícil actualizar sus procesos de baja tecnología y que requieren mucha mano de obra cuando aparecen productos que incluyen una nueva generación de tecnología. Sus instalaciones desenfocadas y de uso general tampoco pueden competir eficazmente con las plantas altamente centradas y especializadas de la competencia de talla mundial.

Etapa 2

La segunda etapa de nuestro progreso también representa una forma de «neutralidad» en la fabricación, pero las empresas de la segunda fase buscan una neutralidad competitiva o «externa» (paridad con los principales competidores) en la dimensión de la fabricación, en lugar de la neutralidad interna («no moleste el carrito de manzana») de la primera etapa. Tipificadas, entre otras, por empresas de industrias tradicionales con un uso intensivo de la fabricación, como el acero, los automóviles y la maquinaria pesada, las organizaciones de la segunda fase buscan la neutralidad competitiva mediante:

• Seguir la práctica del sector en asuntos relacionados con la fuerza laboral (negociación de acuerdos en todo el sector con los sindicatos nacionales, por ejemplo), la compra de equipos y el calendario y la escala de las ampliaciones de capacidad.

• Evitar, siempre que sea posible, la introducción de cambios importantes y discontinuos en el producto o el proceso. De hecho, estos cambios tienden a provenir —si es que los hay— de competidores muy ajenos a la corriente principal de un sector.

• Tratar las inversiones de capital en nuevos equipos e instalaciones como el medio más eficaz de obtener una ventaja competitiva temporal.

• Ver las economías de escala relacionadas con la tasa de producción como la fuente más importante de eficiencia de fabricación.

Como se ha dicho, este enfoque de la fabricación es bastante común en las industrias estadounidenses de chimeneas, la mayoría de las cuales tienen una estructura de mercado oligopólica y un conjunto bien definido de competidores que comparten un interés personal en mantener el status quo. También es común en muchas empresas que se dedican al ensamblaje de instrumentos electrónicos y a la producción farmacéutica, que consideran que la fabricación está en gran medida estandarizada y poco sofisticada y que asumen que se puede confiar al personal de desarrollo de productos el diseño de los cambios en los procesos siempre que sean necesarios. Al igual que las de la fase 1, las empresas de la fase 2, cuando mejoran su tecnología de procesos, dependen de fuentes ajenas a la fabricación; sin embargo, a diferencia de las empresas de la fase 1, suelen recurrir a sus propios laboratorios de I+D (orientados en gran medida a los productos), así como a proveedores externos.

Los altos directivos de las empresas de la fase 2 consideran que las decisiones de asignación de recursos son la forma más eficaz de abordar los principales problemas estratégicos de la fabricación. Las inversiones ofensivas para obtener una ventaja competitiva suelen estar vinculadas a nuevos productos; las inversiones en fabricación (distintas de las destinadas a aumentar la capacidad para hacer frente a los aumentos de la demanda de los productos existentes) son principalmente de naturaleza defensiva y de reducción de costes. Por lo general, solo se llevan a cabo cuando las deficiencias de la fabricación se hacen evidentes.

Etapa 3

Las organizaciones en fase 3 esperan que la fabricación apoye y refuerce activamente la posición competitiva de la empresa. Como se indica en el gráfico 1, estas organizaciones consideran que la fabricación «apoya internamente», ya que su contribución se deriva de la estrategia empresarial general y está dictada por ella. Esa contribución incluye:

• Evaluar las decisiones para asegurarse de que son coherentes con la estrategia competitiva de la organización.

• Traducir esa estrategia en términos significativos para el personal de fabricación.

• Buscar la coherencia en la fabricación mediante una secuencia cuidadosamente pensada de inversiones y cambios en los sistemas a lo largo del tiempo.

• Estar atento a las novedades y tendencias a largo plazo que puedan tener un efecto significativo en la capacidad de la fabricación para responder a las necesidades de otras partes de la organización.

• Formular una estrategia de fabricación, completa con los estatutos de la planta y las declaraciones de objetivos, para guiar las actividades de fabricación durante un período prolongado.

Las empresas suelen llegar a la fase 3 como consecuencia natural tanto de su éxito en el desarrollo de una estrategia empresarial eficaz, basada en procesos de planificación formales, como de su deseo de apoyar esa estrategia en todas las áreas funcionales. Quieren que la fabricación sea creativa y que adopte una visión a largo plazo en la gestión por sí misma. Sin embargo, cuando las cosas se ponen difíciles, la mayoría de ellos actúan como si esa creatividad se expresara mejor con uno o dos movimientos audaces (la introducción de los robots, el justo a tiempo o el CAD/CAM, por ejemplo), mientras siguen realizando la mayor parte de la función como una actividad de segunda fase. La industria de la cerveza es un buen ejemplo de ello: tras construir varias instalaciones nuevas a gran escala en la década de 1970 y racionalizar sus operaciones actuales, empezaron a volver a adoptar una actitud de «seguir como siempre» con respecto a la función de fabricación.

Si bien las empresas de la segunda fase a veces también buscan avances en las prácticas de fabricación, tienden a considerarlos en términos estrictamente defensivos: como una forma de mantenerse al día con su industria. Sin embargo, las empresas de la tercera fase ven el progreso tecnológico como una respuesta natural a los cambios en la estrategia empresarial y la posición competitiva.

Otra característica de las organizaciones de la tercera fase es que sus directores de fabricación adoptan una visión amplia de su función y tratan de entender la estrategia empresarial de la empresa y el tipo de ventaja competitiva que busca. Algunos de estos directivos incluso siguen trayectorias profesionales que llevan a la dirección general. A pesar del potencial de ascenso o de una mayor igualdad de títulos y salarios en todas las funciones de las empresas de la tercera fase, se espera que los directores de fabricación solo apoyen la estrategia empresarial de la empresa, no que participen activamente en la ayuda a formularla.

Etapa 4

La cuarta y más progresiva etapa del desarrollo de la fabricación se produce cuando la estrategia competitiva se basa en gran medida en la capacidad de fabricación de la empresa. Con esto no queremos decir que la fabricación dicte la estrategia al resto de la empresa, sino solo que la estrategia se deriva de un esfuerzo coordinado entre los pares funcionales, entre los que se encuentra la fabricación.

Como se indica en el gráfico 1, el papel de la fabricación en las empresas de la fase 4 es «de apoyo externo», ya que se espera que contribuya de manera importante al éxito competitivo de la organización. Las principales empresas de los sectores intensivos en procesos, por ejemplo, suelen asignar a la fabricación un papel de fase 4, ya que aquí la evolución de las tecnologías de productos y procesos está tan entrelazada que una empresa prácticamente debe estar en la fase 4 para obtener una ventaja de producto sostenible. Entonces, ¿qué tienen de especial las compañías de Stage 4?

• Anticipan el potencial de las nuevas prácticas y tecnologías de fabricación y buscan adquirir experiencia en ellas mucho antes de que sus implicaciones sean totalmente evidentes.

• Dan la credibilidad e influencia suficientes a la fabricación como para que pueda aprovechar todo el potencial de las oportunidades basadas en la producción.

• Hacen el mismo hincapié en las actividades estructurales (edificios y equipos) e infraestructurales (políticas de gestión) como posibles fuentes de mejora continua y ventaja competitiva.

• Desarrollan planes de negocios a largo plazo en los que se espera que las capacidades de fabricación desempeñen un papel importante a la hora de garantizar los objetivos estratégicos de la empresa. Al tratar la función de fabricación como un recurso estratégico, es decir, como una fuente de fortaleza en sí misma y un medio para mejorar la contribución de otras funciones, fomentan el desarrollo interactivo de las estrategias empresariales, de fabricación y otras estrategias funcionales.

Las organizaciones en fase 4 son generalmente de dos tipos. La primera incluye a empresas como Emerson Electric, Texas Instruments, Mars (caramelos) y Blue Bell, cuyas estrategias empresariales hacen hincapié principalmente en una ventaja competitiva basada en la fabricación, como el bajo coste. De hecho, estas empresas a veces consideran que sus funciones de fabricación son una fuente de ventaja competitiva tan importante que relegan otras funciones a una función secundaria o derivada, una acción que puede resultar tan disfuncional como relegar la fabricación a una función reactiva. El otro tipo de empresa de fase 4 busca un equilibrio entre la excelencia en todas sus funciones y desempeña funciones de fase 4 de «apoyo externo» para cada una de sus funciones integradas. Describiremos en detalle dos de esas organizaciones en una sección posterior de este artículo.

En ambos tipos de organización, la industria complementa su participación tradicional en el proceso de presupuestación de capital con una cantidad considerable de análisis cualitativos para compensar los puntos ciegos y los sesgos inherentes a los datos financieros. Además, existen amplias interacciones horizontales formales e informales entre la fabricación y otras funciones que facilitan en gran medida actividades como el diseño de productos, el servicio de campo y la formación en ventas. La participación directa de la industria en la formulación de la estrategia empresarial general mejora aún más esta interacción funcional. Por último, al igual que las demás funciones, la fabricación es una valiosa fuente de talento de dirección general para toda la organización.

Gestionar la transición

Como las cuatro etapas que se acaban de describir siguen un continuo, sugieren el camino que una empresa podría seguir en su intento de mejorar la contribución de su función de fabricación. También sugieren la rapidez con la que una empresa podría seguir ese camino. La inercia de la mayoría de las grandes organizaciones —sus actitudes y prácticas arraigadas— favorece un movimiento gradual, sistemático y acumulativo de una etapa de desarrollo a la siguiente, no un esfuerzo por saltarse una etapa dedicando más recursos a los problemas. Ir de aquí para allá no es simplemente cuestión de utilizar un sinfín de recursos. De hecho, gestionar la transición entre etapas representa un desafío importante y, a menudo, dramático para la mayoría de las organizaciones.

Como mínimo, negociar con éxito una transición de este tipo requiere el liderazgo de la función de fabricación. Gestionar los cambios en una operación establecida siempre es difícil, pero en este caso esa dificultad se ve agravada por la necesidad de llevar a todo el personal de fabricación a una nueva visión de cosas conocidas desde hace mucho tiempo. Pensemos, por ejemplo, en los tipos de opciones de producción que se mencionan en el gráfico 2.

A medida que una empresa o unidad de negocio avanza en el continuo, tratar con los proveedores o elegir las instalaciones requiere muchos cambios: los objetivos de minimización de los costes dan paso a la preocupación por contratar las capacidades fundamentales de los proveedores, y la planificación de las instalaciones de uso general da paso a una valoración de las fábricas centradas. Dicho de otra manera, gestionar estas transiciones requiere un tipo especial de liderazgo, ya que la tarea que tenemos entre manos es cambiar la forma de pensar de las personas, no simplemente la forma en que se les puede dar instrucciones para que actúen.

En ningún lugar es más importante este cambio profundo de punto de vista que en las actitudes hacia los recursos humanos de la empresa. Como sugiere el gráfico 3, las etapas 1, 2 y 3 se adhieren bastante al estilo tradicional de «mando y control» de la gestión de los recursos humanos. Ahora, sin duda, pasar de la fase 1 a la fase 2 y, de ahí, a la fase 3 requiere una ejecución cada vez más pulida de ese estilo, con mejores esfuerzos de desarrollo de la gestión y un análisis más detallado de los comandos subyacentes. Pero no hay ningún cambio radical en estas etapas en la forma en que los directivos piensan sobre la contribución de la fuerza laboral al desempeño competitivo general. Sin embargo, en la etapa 4, el enfoque dominante de la fuerza laboral debe ser en términos de trabajo en equipo y resolución de problemas, no de mando y control. En las primeras etapas, la principal tarea de liderazgo es gestionar el esfuerzo controlado, pero llegar a la cuarta etapa (y prosperar allí) exige, en cambio, gestionar la experimentación creativa y el aprendizaje organizacional.

Prueba 3 puntos de vista alternativos sobre la gestión de la fuerza laboral Nota: Cortesía del profesor Earl Sasser de la Escuela de Negocios de Harvard

¿Por qué moverse?

La mayoría de las empresas jóvenes asignan funciones de fase 1 o fase 2 a la fabricación, hasta cierto punto, porque estas funciones requieren poca atención y conocimientos específicos por parte de los altos directivos. En los Estados Unidos, las empresas tienden a empezar con un producto único o con la identificación de un nicho de mercado sin explotar. Como resultado, hacen hincapié principalmente en el marketing, el diseño de productos u otras funciones no relacionadas con la fabricación. La alta dirección no ve la necesidad de ser inteligentes con respecto al trabajo de producción ni de prestar mucha atención al mismo.

Es probable que las empresas permanezcan en su fase inicial hasta que las presiones externas obliguen a tomar medidas. Mientras ningún competidor directo desarrolle con éxito las capacidades de fabricación de las etapas 3 o 4, descubrirá que las etapas 1 y 2 son cómodas, seguras y aparentemente eficaces. La experiencia de muchos sectores estadounidenses después de la Segunda Guerra Mundial convenció a una generación de directivos de que una política de estabilidad puede seguir siendo satisfactoria durante décadas, una opinión reforzada por el crecimiento económico estable asociado a la década de 1960. Lo que primero vieron como una práctica común, lo vieron como bueno práctica.

En general, la transición de la fase 1 a la fase 2 se produce cuando surgen problemas en la función de fabricación que pueden resolverse mediante la aplicación «segura» de una práctica ya comprobada. También puede ocurrir si los directivos deciden que las principales empresas de su sector deben al menos una parte de su éxito a su proceso de fabricación. Sin embargo, la transición a la tercera fase normalmente comienza cuando los directivos dudan de la eficacia de sus enfoques tradicionales o se preguntan por las implicaciones de las nuevas tecnologías de fabricación. Una amenaza directa de un competidor importante que haya pasado a una fase superior o el reconocimiento de las ventajas competitivas de pasar a la fase 3 (o los posibles peligros de no hacerlo) también pueden provocar la adopción de medidas.

A principios de la década de 1980, todos estos factores se unieron para alentar, literalmente, a cientos de empresas a pasar a la tercera fase. En muchos sectores, dominados durante mucho tiempo por unas cuantas grandes empresas que seguían normas básicas de competencia estable, la repentina aparición de la competencia extranjera y los mercados globalizados hicieron que los rezagados entraran en acción. Sin el fin de estas presiones competitivas a la vista, es probable que muchas más empresas intenten hacer la transición a la tercera fase en los próximos años.

Lamentablemente, es poco probable que muchas de estas empresas, si no la mayoría, logren pasar de manera total y duradera a la fase 3 antes de volver a la fase 2. Las razones de esa retirada son sutiles, pero poderosas. Pasar de la fase 2 a la fase 3 se produce a menudo en una atmósfera de crisis cuando, como ocurre con los productores estadounidenses de acero, automóviles y máquinas-herramienta, tanto los directivos como los trabajadores consideran que su verdadero objetivo es recuperar la paridad competitiva con sus atacantes. Los cambios necesarios para adaptarse plenamente a la tercera fase requieren un esfuerzo tan sostenido y un apoyo generalizado, sin embargo, que es posible que estas empresas no puedan consolidarlos antes de que la mejora de las condiciones empresariales alivie parte de la presión competitiva. La tendencia natural, por supuesto, es volver a una mentalidad de segunda fase de «seguir como de costumbre» en cuanto la crisis parezca haber pasado.

La gran ironía aquí es que un éxito demasiado rápido a menudo significa la perdición de un cambio permanente. Si, como ocurre a menudo, los gerentes responsables de construir la fabricación a los niveles de la tercera etapa son ascendidos rápidamente a otras responsabilidades y se deja que otros gerentes menores sean los encargados de los cambios recientes, es posible que no se lleven a cabo las actividades de seguimiento necesarias.

El gran salto a la fase 4

Por difícil que sea pasar de la fase 2 a la fase 3, la experiencia sugiere que el cambio de la fase 3 a la fase 4 exige un esfuerzo sustancialmente mayor, tanto en especie como en grado. Las transiciones anteriores, que tienen lugar en gran medida dentro de la función de fabricación, son una forma de «la fabricación que se fija a sí misma». Sin embargo, pasar a la fase 4 implica cambiar la forma en que descanso de la organización piensa en la fabricación e interactúa con ella. Como la coordinación entre las funciones es crucial, la fabricación primero debe tener su propia casa en orden. Entrar en la fase 4 no es algo que una organización simplemente elija hacer. Primero debe pagar sus cuotas haciendo todo el trabajo preliminar correspondiente.

No hay que subestimar las diferencias entre las etapas 3 y 4. En la tercera fase, las consideraciones de fabricación se incorporan a la estrategia empresarial, pero la función en sí misma se sigue considerando reactiva (ya que su función es derivada), no como una fuente de posible ventaja competitiva. La cuarta etapa implica un cambio profundo en el papel de la industria, en su imagen de sí misma y en la visión que tienen los gerentes que desempeñan otras funciones. Por fin, se le considera un socio en igualdad de condiciones y, por lo tanto, se espera que desempeñe un papel importante en el fortalecimiento de la posición de la empresa en el mercado. Igual de importante es que ayuda al resto de la organización a ver el mundo de una manera nueva. Las empresas de la tercera fase, por ejemplo, tratarán la automatización esencialmente como una actividad de reducción de costes y mano de obra. Una operación de fabricación en fase 4 centrará la automatización como una forma de aumentar la precisión del proceso y la calidad del producto.

En la fase 4 se espera que todos los niveles de la dirección posean un alto grado de competencia técnica y sepan cómo sus acciones pueden afectar a las actividades de fabricación. Además, se espera que tengan un conocimiento general de la forma en que interactúan los productos, los mercados y los procesos y que gestionen activamente estas interacciones entre las funciones. Los enfoques tradicionales para mejorar el rendimiento (proporcionar flexibilidad mediante el exceso de capacidad, por ejemplo, aumentar la fiabilidad de las entregas mediante el mantenimiento del inventario de productos terminados o reducir los costes mediante la mejora de la productividad laboral) ya no se consideran la única forma de proceder. Una mayor integración de las capacidades de diseño y proceso del producto también puede conducir a una mayor flexibilidad, así como a entregas más rápidas (al acortar los ciclos de producción) y a reducir los costes (mediante la mejora de la calidad y la fiabilidad de los productos).

La mayoría de los altos directivos estadounidenses, según nuestra experiencia, consideran que la transición de la fase 1 a la fase 2 y, luego, a la fase 3, es un camino deseable a seguir. Sin embargo, pocos ven el logro de las capacidades de la fase 4 como un objetivo obvio o reforzar las funciones de fabricación de sus empresas con la clara intención de trasladarse allí.

De hecho, la mayoría de las empresas que llegan a la fase 3 no consideran que el paso a la fase 4 sea esencial o natural. Sus gerentes, que creen que la tercera etapa ofrece 90% de los beneficios disponibles, resista a gastar un esfuerzo adicional para seguir avanzando. Muchos prefieren ir a lo seguro y permanecer en la fase 3 durante un período prolongado antes de decidir cómo y si seguir adelante. Un número considerable duda del valor de la fase 4, algunos porque piensan que es extremadamente arriesgada desde el punto de vista organizativo; otros porque se sienten amenazados por el tipo de iniciativas que la industria podría tomar cuando se lanzan. De hecho, una empresa descartó pasar a la fase 4 por ser potencialmente desestabilizador para su grupo de I+D, que históricamente había desempeñado un papel clave a la hora de establecer la ventaja competitiva de la empresa.

Si bien los beneficios de operar en la fase 4 varían de una empresa a otra y, a menudo, los gerentes pasan desapercibidos hasta que están justo al borde de las operaciones de la fase 4, cuatro variables pueden servir como una especie de prueba decisiva para determinar la actitud real de la empresa hacia el papel competitivo que su organización de fabricación puede y debe desempeñar y, por lo tanto, indicar su ubicación en la fase 3 o la etapa 4.

La cantidad de innovación interna continua

Las organizaciones de la fase 4 invierten continuamente en mejoras de los procesos, no solo porque benefician a los productos existentes, sino también porque beneficiarán a los productos futuros. Esto no quiere decir que a estas empresas no les interesen las mejoras importantes, sino que dan mucha importancia al valor acumulado de las mejoras continuas en la tecnología de procesos.

Hasta qué punto una empresa desarrolla sus propios equipos de fabricación

La operación típica de la tercera fase sigue dependiendo de proveedores externos para el desarrollo de los equipos. Una empresa en fase 4 quiere saber más que sus proveedores sobre todo lo que es fundamental para su negocio. Puede que siga comprando gran parte de sus equipos, pero también producirá lo suficiente internamente como para asegurarse de que está cerca de lo último en tecnología de equipos.

Nuestra experiencia con los fabricantes alemanes y japoneses de fase 4 es que siguen esta práctica mucho más que la mayoría de sus homólogos estadounidenses. Sin embargo, incluso en Alemania, donde las principales empresas desarrollan sus propios equipos, los proveedores, como los que fabrican máquinas-herramienta, siguen siendo fuertes e innovadores. Reducir su mercado no perjudica su viabilidad competitiva. En cambio, el aumento de la competencia y la mayor sofisticación técnica entre los usuarios del equipo han hecho que las interacciones entre los fabricantes y los proveedores sean más innovadoras para ambos.

La atención que se presta a la infraestructura de fabricación

Los directores de la fase 4 se encargan de integrar los sistemas de medición, los procedimientos de planificación y control de la fabricación y las políticas de la fuerza laboral en sus decisiones estructurales en materia de capacidad, integración vertical y similares. No necesariamente dan el mismo peso a la infraestructura y a los elementos estructurales, pero consideran que ambos son fuentes importantes y complementarias de fortaleza competitiva.

La relación entre el diseño del producto y el diseño del proceso de fabricación

Las empresas de la fase 3 se centran en mejorar el traspaso del diseño del producto a la fabricación; en la fase 4, se hace hincapié en el desarrollo paralelo e interactivo de los productos y los procesos.

Si los directivos deciden no intentar la transición a la fase 4, esa elección debe hacerse de forma intencionada, no por defecto o sin entender los tipos de beneficios que podría ofrecer la nueva fase. Más bien, debería reflejar una opinión razonada de que los riesgos eran demasiado grandes o las recompensas insuficientes.

Cómo llegar desde aquí

Dos ejemplos de organizaciones que, a principios de la década de 1980, optaron por intentar la transición a la fase 4 son la empresa de lavavajillas de General Electric (a nivel de unidad de negocio) e IBM (a nivel corporativo). Analizar más de cerca estas dos experiencias puede ayudar a centrar los beneficios y los obstáculos de una transición gestionada con éxito.

Lavaplatos General Electric

Los lavavajillas son uno de los principales electrodomésticos de consumo que GE ha producido durante décadas. A finales de la década de 1970, la unidad de negocio estratégica de lavavajillas (SBU) de GE hizo un autoanálisis cuidadoso y llegó a la conclusión de que tenía recursos anticuados y anticuados: un diseño de productos de hace 20 años, un proceso de fabricación de 10 a 20 años y una fuerza laboral envejecida (antigüedad media de 15 a 16 años) representada por un sindicato fuerte y tradicional. Sus operaciones de fabricación se ubicaron principalmente, junto con otras cinco plantas importantes de electrodomésticos, en el parque de electrodomésticos de GE en Louisville (Kentucky). Un solo grupo de relaciones laborales se ocupaba de los 14 000 trabajadores por hora de la planta, cuyas relaciones con la dirección eran neutrales en el mejor de los casos.

Sin embargo, fue un negocio muy exitoso, ya que ocupó la posición de liderazgo en el mercado estadounidense de lavavajillas y produjo alrededor de un tercio de las unidades vendidas. A finales de 1977, como parte de su planificación normal de rediseño de productos, la SBU propuso a la dirección corporativa que invirtiera$ 18 millones en la mejora gradual del producto y su proceso de fabricación. Con la fabricación de lavavajillas más o menos en la fase 2 (básicamente, siguiendo las «prácticas de fabricación de GE Appliance Park»), los participantes vieron la solicitud como una propuesta de incursión en la fase 3 y esperaban que la unidad volviera a la fase 2 una vez que las mejoras en los productos y los procesos comenzaran a envejecer.

Los altos directivos de GE normalmente habrían aprobado esa inversión y habrían permitido a la SBU continuar con su enfoque tradicional. Sin embargo, en este caso, hicieron una serie de preguntas difíciles sobre las perspectivas a largo plazo de la empresa y animaron a los directores de la SBU a pensar en seguir un rumbo más innovador y agresivo. La idea de hacer un cambio fundamental en la estrategia de la SBU ganó rápidamente el apoyo de algunos altos directivos clave, que vieron grandes oportunidades si GE podía dejar su forma de pensar tradicional. Empezaron a sentar las bases para pasar con fuerza a la tercera fase.

Durante los meses siguientes, a medida que esta propuesta reformulada para mejorar el diseño y los procesos de fabricación de los productos comenzaba a tomar forma, la naturaleza del negocio de los lavavajillas sugirió las posibles ventajas de pasar de la fase 3 a la etapa 4:

• Los diseñadores de productos de GE habían desarrollado un producto de primera línea con una bañera de plástico y un forro de puerta de plástico. Aunque actualmente es más caro que el modelo de acero estándar, ofrecía un rendimiento operativo significativamente mejorado y utilizaba materiales patentados de GE.

• Un diseño de producto más disciplinado podría aumentar la estandarización de los componentes, ya que poco del producto quedaba visible después de la instalación.

• Desde solo 55% de los hogares estadounidenses eran propietarios de lavavajillas, había un potencial de crecimiento considerable en el mercado primario, así como un importante mercado de repuestos.

En combinación con la sólida posición competitiva de GE, estos factores llevaron a la dirección a la conclusión de que si el producto «correcto» se introdujera al precio «correcto» y con la calidad «correcta», GE podría ampliar considerablemente tanto la demanda del sector como su propia cuota de mercado, especialmente en el negocio de las marcas privadas.

En consecuencia, los directivos de la SBU decidieron no solo solucionar los problemas actuales, sino también hacerlo bien. Desecharon su modesta propuesta de mejora gradual de los productos y procesos y desarrollaron propuestas mucho más audaces que requerían una inversión de más de$ 38 millones.

Este plan revisado se basaba en el importante compromiso de mejorar el entorno de trabajo de la fábrica mediante una mejor comunicación con la fuerza laboral, así como de fomentar su participación en el rediseño del proceso de fabricación. Sentar las bases para esta nueva relación llevó casi dos años, pero el tiempo lo aprovechó bien. Una vez establecida, esta relación mejoró notablemente la contribución que la fabricación podría hacer al negocio general de la SBU.

El nuevo plan también preveía un rediseño completo del producto en torno a un núcleo central compuesto por una bañera de plástico de una sola pieza y una puerta de plástico de una sola pieza. Para garantizar que el producto cumpliera con los estándares de calidad, la dirección estableció especificaciones estrictas para GE y sus proveedores y exigió que los proveedores internos y externos redujeran la incidencia de defectos a una vigésima parte de los niveles permitidos anteriormente. Para cumplir con las nuevas especificaciones y los nuevos objetivos de costes, los gerentes ahora tenían que llevar a cabo el desarrollo de procesos y productos en conjunto, no separarlos como lo hacían en el pasado.

La propuesta revisada abordaba también el diseño del proceso de producción. La automatización era esencial, no solo para reducir los costes, sino también para mejorar la calidad. Por lo tanto, las modificaciones en el diseño del producto tenían que reflejar las capacidades y limitaciones del nuevo proceso. Además, ese proceso tenía que permitir un mayor control de los trabajadores y acortar los ciclos de fabricación, junto con otros enfoques no tradicionales para mejorar la flexibilidad, la calidad, la fiabilidad de la entrega y la integración de las pruebas de los productos con la fabricación.

A finales de 1980, había un acuerdo general sobre los principales componentes de esta nueva estrategia. Cada una de las funciones (diseño de productos, marketing y fabricación) consistía en avanzar agresivamente para definir su contribución en términos de la fase 4. La dirección de fabricación también tenía la tarea de ayudar a desarrollar medidas de rendimiento que, si se realizaran un seguimiento en los años siguientes, indicaran qué tan bien la función estaba desempeñando sus responsabilidades.

Como muestra el gráfico 4, a finales de 1983 se produjo una mejora pronunciada en áreas tan importantes como las tarifas de las llamadas al servicio, los costes unitarios, la manipulación de materiales, las rotaciones de inventario, las tasas de rechazo y la productividad, con la promesa de seguir mejorando en 1984. Tampoco lo fue todo. Otras prestaciones incluían un 70% reducción del número de piezas, eliminación de 20 libras de peso en el producto acabado (y, por lo tanto, reducción de los costes de flete) y actitudes mucho más positivas de los trabajadores. Quizás lo más importante de todo fue el gran aumento de cuota de mercado que GE ganó en los 12 meses siguientes a la presentación del nuevo producto. De hecho, durante el verano de 1983, Consumer Reports lo calificó como el que ofrece la mejor relación calidad-precio entre los lavavajillas de EE. UU.

Anexo 4: Rediseño del SBU del lavavajillas General Electric

Aunque estos resultados fueron impresionantes, los directores de la SBU también comprendieron mucho mejor el esfuerzo necesario para asegurarse plenamente un puesto en la fase 4 de fabricación. Su experiencia subrayó la necesidad de tratar el diseño de productos y procesos de una manera más iterativa e interactiva y la importancia de implicar a la fuerza laboral en la resolución de los problemas.

Últimamente, una economía en recuperación con un aumento de la demanda de los consumidores ha aumentado la presión sobre la SBU para que vuelva a su visión tradicional de que la producción es primordial, sin importar los compromisos. Por lo tanto, a pesar de que la función de fabricación de la SBU se encuentra ahora en la fase 4, debe luchar tenazmente para mantenerse ahí y ayudar al resto de la organización a completar la transición, en lugar de dejar que vuelva a la fase 3.

Corporación IBM

A principios de la década de 1980, IBM consideraba que sus actividades mundiales comprendían 13 empresas importantes, incluidas, por ejemplo, máquinas de escribir y grandes sistemas informáticos. Al igual que sus competidores en cada uno de estos mercados de productos, IBM se enfrentó a entornos que cambiaban rápidamente y, por lo tanto, tuvo que tener especial cuidado al diseñar y coordinar las estrategias. Por lo tanto, en cada una de ellas, se esperaba que la organización de fabricación desempeñara un papel igual al de las demás funciones principales en el desarrollo y la ejecución de la estrategia empresarial general. A diferencia de sus competidores, la mayoría de los cuales seguían asignando funciones de fase 2 o fase 3 a la fabricación, IBM reconoció que la producción, responsable de 49% de los activos de IBM, 110 000 de sus empleados y 40% de sus costes de producto final: contribuyó en gran medida a la ventaja competitiva de cada empresa

La estrategia mundial de IBM para llevar las operaciones de fabricación de cada empresa a la fase 4 exigía que esas empresas abordaran siete áreas de preocupación de manera coherente con el enfoque de producción de la fase 4. Estas áreas eran:

Bajo coste

IBM creía firmemente que, para tener éxito, tenía que ser el productor de bajo coste de cada uno de sus negocios, y el éxito se definía como tener productos de la mejor calidad, crecer tan rápido o más rápido que el mercado y ser rentable. Alcanzar esta posición de bajo coste requirió estabilizar el entorno de fabricación (reducir la incertidumbre siempre que fuera posible) y vincular la fabricación de manera más eficaz con el marketing y la distribución. Con este fin, el marketing tenía la «propiedad» del inventario de productos terminados y los ritmos de producción de las fábricas se iban a suavizar con la adopción de un horizonte de envío de 90 días. Además, IBM decidió diseñar los productos en torno a ciertos módulos estándar y, aunque produjo diferentes configuraciones de estos módulos estándar según los pedidos de los clientes, no fabricó módulos personalizados.

Inventarios

El objetivo de IBM era reducir los inventarios de manera significativa, primero midiendo las existencias con cuidado y frecuencia y, después, reduciendo la «pérdida de pedidos» (la fluctuación en la mezcla y el volumen que se produce antes de que un pedido entre realmente en el programa de producción final). La reducción de los inventarios en proceso, derivada en parte de la adopción de una filosofía de justo a tiempo y de la estandarización de los componentes, ayudó a IBM a reducir sus costes de inventario en cientos de millones de dólares en 18 meses, al tiempo que respaldó el aumento constante de las ventas.

Calidad

IBM estimó que 30% del coste de fabricación de sus productos: total coste de la prevención, la detección y la evaluación de la calidad: surgió directamente de no hacerlo bien la primera vez. Las mejoras significativas en la calidad y la capacidad de fabricación del diseño, la búsqueda de cero defectos y las pruebas de resistencia sistemáticas de los productos durante el diseño y la fabricación contribuyeron a reducir estos costes.

Automatización

La automatización con una orientación de fase 4 es valiosa, ya que conduce a una mayor calidad de los productos, fomenta la interacción entre el diseño del producto y el diseño del proceso y reduce los gastos generales. Esto, a su vez, significa gestionar la evolución del proceso de fabricación según un plan a largo plazo, igual que ocurre con la evolución de los productos.

Organización

Para vincular mejor las funciones de diseño y marketing del producto con la fabricación, IBM definió un nivel adicional de gestión de la fabricación de la línea, un «centro de gestión de la producción», que era responsable de todas las plantas que fabricaban una línea de productos. Por ejemplo, las tres grandes plantas de sistemas (ubicadas en Francia, Japón y los Estados Unidos) estaban todas en un solo centro de gestión de la producción que servía de enlace principal con el marketing de esa línea de productos, así como con los esfuerzos de I+D para diseñar nuevos productos. Estos centros estaban destinados no solo a crear interfaces funcionales eficaces, sino también a ser responsables de planificar los procesos de fabricación, definir los estatutos de la planta, medir el rendimiento de la planta y garantizar que los procesos y sistemas empleados en las diferentes instalaciones fueran excelentes de manera uniforme.

Sistemas de fabricación

El propósito era desarrollar sistemas integrados que proporcionaran información, vinculada directamente a las variables empresariales estratégicas, tanto para los directores generales como funcionales. Estos sistemas tenían que ser compatibles entre sí y, al mismo tiempo, lo suficientemente flexibles como para que cada empresa pudiera seleccionar los módulos que necesitaba. Como parte de este esfuerzo sistémico, IBM repensó todo su sistema de medición de la fabricación con la intención de reducir su enfoque histórico en la mano de obra directa y hacer más hincapié en los materiales, los gastos generales, la energía y la mano de obra indirecta. IBM creía que sus sistemas de fabricación, al igual que sus líneas de productos, deberían estar compuestos por módulos estándar basados en una arquitectura común. Cada empresa podría entonces crear su propia configuración personalizada y, al mismo tiempo, comunicarse de forma eficaz con otras empresas de IBM.

Asequibilidad

Al hacer de la competitividad externa, no de las reglas generales internas, la base para evaluar el rendimiento de la fabricación, IBM ya no evaluaba la fabricación en función de su propia historia, sino más bien en función de sus competidores. Como parte de esta preocupación por la asequibilidad, IBM también intentó reducir sus gastos generales, que superaron los 25% de los costes totales de fabricación.

De estas siete áreas de preocupación, surgió un conjunto de tres principios de gestión en plena armonía con el paso a una fase 4 de apreciación de la contribución competitiva que puede hacer la fabricación. La primera —hacer hincapié en las actividades que faciliten, fomenten y recompensen la interacción eficaz entre la fabricación y el marketing y la ingeniería— requiere que las personas puedan considerarse iguales y hacer contribuciones significativas en áreas distintas de las suyas. La información, la influencia y el apoyo deben y deben fluir en ambas direcciones.

El segundo principio reconoce que las tecnologías de productos y procesos deben interactuar. La evolución de los procesos (incluida la automatización) y la evolución del producto deben ir de la mano. De hecho, IBM utiliza los términos «ventanas de procesos» y «ventanas de productos» para describir estas vías paralelas y las oportunidades que ofrecen para aprovechar los procesos más avanzados a fin de satisfacer las necesidades de los clientes y la realidad competitiva.

El tercer principio es centrar la atención y los recursos únicamente en los factores (la fabricación, la calidad y la reducción de los gastos generales, por ejemplo) que son esenciales para el éxito a largo plazo de la empresa.

Hacer que las cosas se muevan en su empresa

Nuestra experiencia sugiere que construir la excelencia en la fabricación requiere que los gerentes hagan más que simplemente entender la naturaleza de la función actual que desempeña la fabricación en sus organizaciones y desarrollar un plan para mejorar su contribución competitiva. También deben comunicar su visión a sus organizaciones y preparar el terreno para los cambios que hay que realizar.

Prácticamente en todas las empresas de la fase 4 que hemos visto, al menos un alto directivo ha sido un catalizador clave de la transición. Estos líderes provienen de todos los ámbitos funcionales y no les preocupa aumentar la fabricación a expensas de otras funciones, sino ver a sus empresas «funcionando a toda máquina». Si buscan formas de integrar todas las funciones en un todo eficaz, deben ser lo suficientemente fuertes, persuasivos y fuertes como para ir más allá del pensamiento gerencial convencional y obligar a sus organizaciones a enfrentarse a los desafíos más profundos que prevalecen en el cada vez más competitivo mundo de la industria.

Hoy en día, hay un pesimismo considerable en algunos sectores sobre las perspectivas a largo plazo de la industria estadounidense. No somos pesimistas ni optimistas; la respuesta «no está en nuestras estrellas sino en nosotros mismos». Hemos visto a muchas organizaciones centrar sus esfuerzos en alcanzar la fase 4 y realizar mejoras increíbles en poco tiempo. Lamentablemente, también hemos visto a muchos de ellos perder ese compromiso posteriormente. Después de dar pasos tremendos, comienzan a ponerse cómodos y se quedan atrás de nuevo.

La fabricación puede contribuir de manera significativa al éxito competitivo de cualquier empresa. Pero se necesitan gerentes con determinación, visión y la capacidad de mantener un esfuerzo centrado durante un período prolongado y, a menudo, ante la fuerte resistencia de la organización. La carrera industrial ya no se decide (si es que alguna vez lo fue) con una rápida y furiosa carga de caballería de última hora. Es un proceso largo, paciente y persistente de trabajar juntos para limpiar la tierra, cultivar los campos y ampliar continuamente las fronteras de las capacidades de una organización.