Competir en el nuevo mercado de talentos

Muchos líderes empresariales se preguntan cuándo volverá el lugar de trabajo a la normalidad. Si por normal quieren decir «2019», la respuesta corta es «nunca». Y eso podría ser bueno. Culpa o crédito a la COVID-19.

La pandemia se aceleró tres tendencias en el lugar de trabajo que ya estaban en marcha: la búsqueda de significado, el deseo de flexibilidad y el ritmo de la transformación tecnológica, que ha permitido el trabajo híbrido y virtual, pero que también está cambiando radicalmente los puestos de trabajo y las habilidades requeridas. También llevó a «el gran desgaste» — es decir, la incesante inquietud de gran parte de la fuerza laboral. Como experto en recursos humanos Notas de David Green, «Las expectativas de los empleados han subido». Por lo tanto, las organizaciones están estudiando cómo reclutan, desarrollan y retienen el talento.

Las herramientas tradicionales, como la compensación y los ascensos, siguen siendo importantes y funcionan bien para una parte importante de la fuerza laboral. Pero mucha gente, de hecho, la mayoría de la reserva de talentos potenciales — quieren más o tienen prioridades diferentes, y son las empresas las que deben atraer y retener a este grupo. Llámalo» la gran renegociación». El contrato entre el trabajador y el empleador está cambiando, de manera fundamental y permanente. Es probable que esto siga siendo así aunque la economía siga teniendo dificultades, porque las funciones y habilidades en las que la lucha por el talento es más feroz seguirán siendo demandadas.

La investigación ha encontrado correlaciones entre propósito y ganancias, compromiso y lealtad. Si la gente considera que lo que hace es aburrido o inútil, o si el lugar de trabajo en sí es desagradable, nada más importa. Por eso, una parte cada vez más importante de la propuesta de valor que las empresas tienen para ofrecer a los empleados es la participación en un trabajo que les parezca significativo, emocionante y sostenible desde el punto de vista personal. Los empleadores necesitan crear un sistema más personalizado, flexible, dinámico e inclusivo que ofrezca resultados de alto rendimiento en un mundo digital y basado en los datos. Eso es lo que hemos intentado crear recientemente en McKinsey, basándonos en nuestros puntos fuertes en la atracción y el desarrollo del talento, pero realizando cambios importantes.

Lo que hemos aprendido, a través de la investigación y de nuestra propia experiencia, es que las empresas tendrán que hacer seis cambios si quieren triunfar en el mercado emergente de talentos. Hacerlo es más difícil de lo que están acostumbradas la mayoría de las empresas, pero también más gratificante para el empleado y el empleador igual.

Del pedigrí al potencial.

Las descripciones de los puestos suelen incluir requisitos educativos y de experiencia específicos. Eso puede disuadir a los candidatos de postularse que pueden hacer el trabajo pero que pueden carecer de una credencial determinada. Para ampliar su búsqueda, las empresas pueden cambiar el enfoque de las titulaciones a las habilidades, no reduciendo las barreras de entrada, sino cambiándolas. Por ejemplo, en lugar de suponer que un puesto de dirección requiere un título avanzado, un número determinado de años de experiencia o la comprensión de términos o conceptos específicos, las empresas pueden evaluar las cualidades pertinentes. En McKinsey hemos ampliado nuestras fuentes de grandes talentos en los campus, pasando de unos 700 centros principales en 2020 a unos 1400 en la actualidad, y tenemos previsto ampliarlos a más de 5000 en los próximos años. Ahora utilizamos evaluaciones basadas en juegos para permitir a los candidatos demostrar sus habilidades de pensamiento crítico; esto iguala las condiciones para quienes no tienen experiencia empresarial previa ni apoyo en la preparación de estudios de casos.

Debido a la rigidez de los mercados laborales, varios empleadores están avanzando en esta dirección. La política oficial del gobierno de los EE. UU. , por un lado, es «limitar el uso de los requisitos educativos» en los contratos federales y, en 2021, el gobierno pidió a las agencias «que aumentaran el uso de la contratación basada en habilidades y competencias para obtener empleo». Para ampliar su alcance de contratación, Okta, que proporciona aplicaciones empresariales seguras, ya no se requieren títulos universitarios para ciertos puestos de ventas y ha creado un exitoso programa que capacita a estos reclutas.

Desde trayectorias profesionales preestablecidas hasta la autoautoría.

Las investigaciones muestran que la gente quiere la posibilidad de personalizar sus trabajos de manera que fomente la flexibilidad y el bienestar. Además, en lugar de seguir una trayectoria profesional predeterminada en los escalafones corporativos, quieren crear sus propias trayectorias profesionales. Dada la naturaleza del trabajo que cambia rápidamente y la rapidez con la que las habilidades pueden quedar obsoletas, los empleados tienen que hacerse cargo de su propio desarrollo profesional.

Entre esos quien se fue y luego regresó a trabajar durante la pandemia, la mayoría aceptó puestos de trabajo en un nuevo sector. Esto fue particularmente fácil para quienes tienen habilidades muy demandadas y que no son específicas de un sector, como los científicos de datos y los ingenieros de cadenas de bloques. La implicación es clara: las empresas no pueden simplemente llenar los puestos vacíos con trabajadores como los que están sustituyendo.

Según una encuesta reciente, casi un tercio de los empleados que dejaron sus trabajos lo hicieron para iniciar un negocio, evidentemente con la creencia de que podían hacerlo mejor por sí mismos. Los empleadores pueden cambiar esta narrativa ofreciendo más oportunidades de desarrollo, aprendizaje y personales de las que las personas pueden ofrecer por sí mismas. Las empresas pueden hacerlo de formas novedosas, ya que permiten a las personas seleccionar sus propios equipos, por ejemplo, o ser aprendices fuera de la empresa durante algún tiempo antes de regresar.

El aprendizaje autodirigido puede apoyar tanto las ambiciones individuales como las prioridades de la empresa. En algunos casos, incluso se puede hacer en el momento exacto en que lo necesite. El LearnNow interactivo de McKinsey permite a las personas elegir las habilidades que quieren aprender, desde hablar en público hasta la visualización de datos y la contabilidad financiera, en su tiempo libre, utilizando fuentes propias y externas, como Coursera y Cloud Academy.

El aprendizaje autodirigido también puede promover el desarrollo de habilidades a largo plazo mediante la «insignia», el reconocimiento público de un conjunto de habilidades en particular. Un distintivo establece confianza, lo que asegura a los posibles aprendices la experiencia del profesor y, al mismo tiempo, motiva a las personas a seguir aprendiendo. IBM comenzó su programa de distintivos digitales en 2015 y desde entonces ha informado considerablemente más aprendizaje y más participación. Para que este esfuerzo sea atractivo, tiene que haber un valor real detrás de la insignia, como el reconocimiento externo o las recompensas internas.

Por último, puede resultar útil compilar esas credenciales en un archivo de fácil acceso y actualización registro de aprendizaje, lo que puede ayudar a los empleados a llevar un registro y facilita que otras partes de la organización encuentren personas con las habilidades que buscan.

De pasantías unidireccionales a bidireccionales y en tiempo real.

El aprendizaje tradicional consistía en que una persona más joven aprendía un oficio de una persona mayor. Hoy en día, el aprendizaje y la enseñanza tienen que fluir en ambos sentidos, como lo harían en una pasantía que reúne a un director financiero sénior y a un especialista en IA de bajo rango. La multinacional de bienes de consumo con sede en EE. UU. P&G es un ejemplo de cómo esta idea ha sido institucionalizado. Su programa de «tutoría inversa» une a colegas de diferentes escalones de la trayectoria profesional para que aprendan unos de otros y se enseñen unos a otros. El socio más joven podría ofrecer clases sobre herramientas digitales; el más sénior, los fundamentos del marketing o la fabricación.

Una dinámica de aprendizaje bidireccional brinda a los trabajadores la oportunidad de crecer continuamente y puede generar una mayor lealtad y productividad. Según investigación reciente del Instituto Global McKinsey, las empresas que se conocen como grandes organizaciones de aprendizaje obtienen mejores resultados a la hora de atraer talento.

Desde las normas de trabajo tradicionales hasta el trabajo en equipo como ciencia.

Las herramientas digitales, las técnicas de análisis avanzadas y la inteligencia artificial (IA) han cambiado la forma de trabajar. Las tecnologías híbridas reúnen las capacidades globales con unos pocos clics y llamadas. En McKinsey, nuestros diseñadores trabajan en estrecha colaboración con científicos de datos, expertos del sector, asesores de implementación, MBA y equipos de clientes, estén donde estén. Los métodos de trabajo ágiles permiten a las empresas crear grupos de trabajo más flexibles. Cada vez más empleados pueden elegir con quién quieren trabajar y con quién quieren conectarse.

Solo porque la gente puede colaborar no significa que lo hagan de forma eficaz. Pero hay maneras de cultivar el trabajo en equipo que funcionan. El proyecto Aristóteles de Google, por ejemplo, descubrió que los mejores equipos se definían no por quién formaba parte de ellos sino por la forma en que trabajaban juntos. El proyecto descubrió que los atributos más importantes de los equipos exitosos eran la seguridad psicológica, la fiabilidad, la estructura, la claridad y el significado.

McKinsey utiliza estos conocimientos y la ciencia de los datos para poner a prueba y mejorar continuamente las prácticas de su equipo mediante la creación de un sistema de aprendizaje continuo que aprovecha los más de 4 000 equipos que hemos desplegado en cualquier momento en todo el mundo. Por ejemplo, utilizamos varios puntos de datos para identificar y apoyar a los equipos que tienen dificultades con la claridad del alcance, el equilibrio entre la vida personal y la obra o el impacto en el proyecto. Analizamos el funcionamiento de los equipos a lo largo de un proyecto y, una vez finalizado, los encuestamos para evaluar qué funcionó (y qué no) y poder mejorar continuamente los rituales y herramientas de nuestro equipo. Este trabajo nos da una idea de la mejor manera de equilibrar el valor de la colaboración en persona y la flexibilidad de la virtual, y la mejor manera de equilibrar el trabajo intensamente productivo con los períodos de recuperación personal.

Del tiempo servido al impacto entregado.

En las trayectorias profesionales tradicionales, las reseñas de desempeño y los ascensos estaban muy relacionados con los años ocupados: ascender en la escala podría ser literalmente cuestión de tiempo. Sin embargo, la relación entre la permanencia y el desempeño es, en el mejor de los casos, turbia y puede que no exista. Además, este patrón falla en el contexto pospandémico, en el que los empleados son más exigentes y ven poco estigma al irse un trabajo. La norma es la pérdida de clientes, no la estabilidad: según una encuesta publicada en el Informe de aprendizaje de LinkedIn de 2022, el porcentaje de encuestados que cambiaron de función aumentó un 25% entre octubre de 2019 y octubre de 2021.

McKinsey es conocida desde hace mucho tiempo por su política de «subir o salir», en la que las personas avanzaban en un plazo predecible y podrían verse obligadas a seguir adelante si no lo hacían. Nuestra forma de pensar al respecto ha evolucionado. Ahora nuestro enfoque se parece más a «desarrollar habilidades o avanzar». Se espera que las personas se desarrollen continuamente y adquieran nuevas habilidades, aunque depende en gran medida de ellas cuáles y con qué rapidez. Tampoco tienen que permanecer en la misma zona en la que empezaron. Cuando nuestros consultores se toman el tiempo para desarrollar nuevas áreas de experiencia funcional o industrial, o para dominar nuevas habilidades tecnológicas y analíticas, como una forma de aumentar su impacto personal, los celebramos.

La evaluación profesional revisada de McKinsey, basada en el impacto y el dominio de las habilidades, es tan rigurosa como nuestro enfoque anterior, pero es considerablemente más flexible para nuestros colegas y nos permite satisfacer las necesidades de los clientes, que cambian rápidamente, de forma más dinámica. También es más equitativo e inclusivo, porque permite a las personas adaptar su carrera a diferentes elecciones de vida. Todas las empresas deberían pensar en este sentido. En nuestro investigación, la falta de desarrollo profesional era la razón más común para dejar de fumar y es una de las principales motivaciones para volver a trabajar. Un sistema flexible y basado en los resultados puede ayudar con ambas cosas.

De una cultura adecuada a una meritocracia inclusiva.

Muchas empresas se han comprometido a hacer más para crear una fuerza laboral diversa e inclusiva. Empresas con un alto porcentaje de mujeres y minorías étnicas en sus equipos de liderazgo tenían muchas más probabilidades de tener una rentabilidad superior a la media que aquellos con relativamente pocos, y esta prima ha crecido con el tiempo. Aprovechar todos los beneficios de la diversidad no consiste en contratar a personas que puedan adaptarse a la cultura corporativa actual, sino en garantizar que la cultura en sí misma sea lo suficientemente solidaria y adaptable como para abarcar todo tipo de talentos. Solo entonces las empresas tendrán la creatividad, la innovación y las diferentes formas de pensar que la diversidad puede aportar. Para que eso suceda, es necesario que haya datos y responsabilidad, por ejemplo, mediante convertirlo en un factor en la evaluación del desempeño y ascenso.

Análisis de personas , como las encuestas de pulso, el procesamiento del lenguaje natural y el análisis de redes, pueden ayudar a las empresas a separar la señal del ruido. Los datos empíricos pueden ayudar a los directivos a entender, por ejemplo, exactamente por qué las personas se van y quién toma esa decisión. ¿Son los padres? ¿Mujeres? ¿Personas mayores? ¿Novatos? Sobre esa base, las empresas pueden mejorar su cultura para que las personas se sientan más valoradas y, por lo tanto, tengan más probabilidades de quedarse.

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Incluso antes de la Covid-19, El 90% de las empresas temían que se enfrentaran a brechas de habilidades en el futuro, pero solo el 16% pensaba que estaban en condiciones de cubrirlas. El Estimaciones del Foro Económico Mundial que la tecnología podría transformar mil millones de puestos de trabajo. En este contexto, y dado el estrés en muchos mercados laborales, la búsqueda mundial de talento —y la gran renegociación— no harán más que intensificarse. Esta es una nueva era.

Pero el la gran renegociación es un proceso, no es un resultado. Exige que las empresas jueguen tanto a la ofensiva (creando una mejor propuesta de valor para los empleados para atraer nuevos talentos) como a la defensa (lo que hace que sea más atractivo quedarse). Adoptar los cambios que hemos descrito en este artículo no será tarea fácil. Desde luego, no lo ha sido para McKinsey. Pero todos son fundamentales para satisfacer las necesidades del mercado de talentos del futuro y, de hecho, del presente.