Paquetes de compensación que realmente impulsan el rendimiento

Las decisiones sobre la remuneración de los ejecutivos pueden tener un impacto indeleble en la empresa. Cuando la compensación se gestiona con cuidado, se alinea el comportamiento de las personas con la estrategia de la empresa y se genera un mejor rendimiento. Cuando se gestiona mal, los efectos pueden ser devastadores: pérdida de talentos clave, desmotivación, objetivos desalineados y baja rentabilidad para los accionistas. Dado lo que está en juego, es fundamental que los consejos de administración y los equipos de dirección reciban una compensación adecuada.

Muchos se enfrentan a este desafío. Un problema es que solo unas pocas prácticas recomendadas funcionan en todas las situaciones. Por eso es imperativo que las empresas comiencen con estrategias claras y que sus líderes entiendan los elementos básicos de la compensación y las formas de vincularla con los resultados deseados.

En este artículo describiremos cómo las empresas abordan la compensación de los ejecutivos y cómo la han utilizado algunas para mejorar el rendimiento, y compartiremos información de nuestras investigaciones y experiencias. Dos de nosotros (Boris y Sarah) llevamos más de una década estudiando compensación. Los otros dos (Mike y Metin) tienen más de 30 años de experiencia combinada asesorando a una amplia gama de empresas en materia de compensación de ejecutivos.

Nos basaremos en el análisis de FW Cook sobre la compensación de los ejecutivos en las empresas del Russell 3000, un índice que incluye las 3000 principales acciones estadounidenses por capitalización bursátil, de su Informe anual del plan de incentivos de 2019, y de su Encuesta de 2018 sobre las 250 mejores compensaciones del mundo. También nos basaremos en la exhaustiva investigación de la Escuela de Negocios de Harvard sobre los consejos de administración, que incluye datos cuantitativos de una encuesta realizada a más de 5000 miembros de consejos de administración de todo el mundo. Compartiremos algunos puntos de vista que obtuvimos de entrevistas exhaustivas con más de 100 directores de empresas públicas y privadas de más de una docena de países. Por último, analizaremos cómo la reciente pandemia y la crisis económica cambiarán inevitablemente la forma de pensar en materia de compensación.

Cómo abordan las juntas directivas la compensación de los ejecutivos

Al tomar decisiones sobre la compensación, muchos directores tienen en cuenta la gran cantidad de datos disponibles sobre la remuneración de los ejecutivos. La normativa estadounidense exige que todas las empresas que cotizan en bolsa divulguen el importe y el tipo de compensación que se otorga a su CEO y CFO y a otros ejecutivos bien remunerados, así como los criterios utilizados para fijarla.

La mayoría de las empresas tratan de mantenerse al día con lo que ofrecen sus pares, pero como nos dijo un director: «Obviamente, hay un cierto equilibrio. Si quiere que su CEO se quede, probablemente se equivoque al pagar más. Pero en una empresa que cotiza en bolsa, no podemos descarrilarnos a rabiar porque hay suficientes datos disponibles». Otro director comentó: «Tiene que analizar lo que otras firmas están haciendo con sus programas de incentivos, ya que eso marcará las expectativas de su gente. Y si cazan furtivamente a su gente, necesita saber con qué se les acerca». Muchos otros se hicieron eco de la creencia de que el mercado determina los niveles de compensación de los ejecutivos.

Sin embargo, los directores también argumentaron que la fijación de la compensación tiene matices complejos. Señalaron las dificultades para encontrar las empresas adecuadas para utilizarlas como puntos de referencia y garantizar que esa selección no se manipule para lograr un resultado determinado. Los obstáculos son aún mayores para las empresas privadas más pequeñas, para las que hay menos datos disponibles. Algunos directores también consideraron que la evaluación comparativa había creado una «carrera hacia la cima». Uno comentó: «El problema es que todo el mundo siempre dice: ‘Queremos estar justo por encima del punto medio de esto’. Y cuando todo el mundo hace eso, el punto medio sigue moviéndose, ¿verdad?» Otros miembros del consejo explicaron que a menudo es necesario desviarse de los puntos de referencia para alinear a los ejecutivos con estrategias corporativas y culturas organizacionales únicas.

Según FW Cook, el 83% de las 250 firmas más grandes del S&P 500 utilizan un plan de incentivos anual formulado o uno que incluye métricas y ponderaciones predefinidas. Estos planes suelen incorporar varios indicadores; el 76% tiene al menos dos. Los más comunes son los beneficios (utilizados un 91%) y los ingresos (utilizados un 49%). El setenta por ciento de las empresas también utilizan métricas no financieras (tanto estratégicas como individuales), aunque normalmente tienen una ponderación inferior a las metas financieras.

Compensación de los directores ejecutivos en todo el mundo

Como el Russell 3000 está formado por empresas estadounidenses, vale la pena examinar las prácticas de

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El veintiséis por ciento de las empresas con planes formulados incluyen al menos un objetivo ambiental, social o de gobierno (ESG). En algunos casos, las metas van acompañadas de esas metas y, en otros, las metas forman parte de una evaluación del desempeño estratégico. Entre las empresas que utilizan medidas ESG, el 43% establece objetivos de capital humano (como la diversidad, el compromiso de los empleados y una cultura empresarial positiva); el 25% establece objetivos de salud, seguridad o medio ambiente; y el 32% utiliza ambos tipos. Las empresas de servicios públicos y energía tienen la mayor prevalencia de objetivos ESG (81% y 77%, respectivamente), normalmente relacionados con la salud, la seguridad y el medio ambiente.

El treinta y tres por ciento de las empresas con incentivos anuales formulados incorporan un modificador de rendimiento, que permite comprobar las principales métricas al ajustar los pagos al alza o a la baja. Algunos modificadores solo modifican los resultados (aumentan o disminuyen los pagos un 5% o menos), mientras que otros tienen un impacto significativo (modifican los pagos entre un 20 y un 25%). Por lo general, se basan en métricas no financieras, como la seguridad, el servicio de atención al cliente y el compromiso de los empleados, y suelen incorporar elementos del desempeño individual.

A medida que las organizaciones se abren paso en la crisis económica relacionada con la Covid, esperamos ver cambios de enfoque. Muchas empresas, por ejemplo, han reducido los salarios de los altos ejecutivos, aunque estos recortes son en gran medida temporales y se aplican solo al salario base. Más apremiante será cómo pensar en los objetivos incluidos en los planes de incentivos. Muchos objetivos no se podrán alcanzar dada la nueva realidad financiera y, por lo tanto, dejarán de servir como incentivos efectivos.

En vista de esto, las empresas han empezado a considerar una serie de medidas: ajustar las métricas de rendimiento pero limitar los pagos, revisar las metas para el año y comprometerse a supervisar la situación, pero no a tomar medidas aún. Para los planes plurianuales, las opciones que se están analizando incluyen restar importancia a los resultados de 2020 en los cálculos de las adjudicaciones, ajustar la curva de pagos, acortar el período de rendimiento, instituir nuevas adjudicaciones con métricas de rendimiento relativo, añadir la rentabilidad total relativa de los accionistas como modificador y pagar las adjudicaciones en efectivo en lugar de en acciones. También se han llevado a cabo discusiones sobre si cambiar o no el precio de las opciones, una práctica controvertida.

La mayoría de las empresas tratan de mantenerse al día con lo que ofrecen sus pares, pero algunos directores consideraron que la evaluación comparativa había creado una «carrera hacia la cima».

El lado positivo aquí es que la crisis ofrece a las empresas una importante oportunidad de revisar los programas de incentivos e incorporar métricas que sirvan a los intereses de las partes interesadas de una manera más amplia y significativa.

Las cuatro dimensiones del diseño de compensación

Los sistemas de compensación modernos generalmente se pueden analizar en cuatro dimensiones: fija frente a variable, a corto y a largo plazo, efectivo frente a capital e individual frente a grupo. Los factores que impulsan las elecciones incluyen los objetivos estratégicos de la empresa, la capacidad de atraer y retener el talento, la estructura de propiedad, la cultura, el gobierno corporativo y el flujo de caja. Dentro del índice Russell 3000, las empresas se centran en alinear los salarios y el desempeño de la empresa, algo que las partes interesadas esperan. Pero especialmente fuera de los Estados Unidos, es posible que las empresas tengan que tener en cuenta otros factores, como la antigüedad.

Fijo contra variable.

La compensación directa total se compone de un salario base (fijado por adelantado y pagado en efectivo) e incentivos a corto y largo plazo. Ambos tipos de incentivos son elementos variables o de riesgo y pueden depender del logro de ciertos objetivos organizacionales o individuales. Los premios pueden basarse en una fórmula establecida o a discreción de la dirección o del comité de compensaciones del consejo. Nuestro análisis de la compensación de los cinco ejecutivos mejor pagados de las compañías Russell 3000 muestra que, de media, el 82% de su compensación es variable; el resto es salario base. La combinación de componentes fijos y variables se debe principalmente al tamaño y el sector de la empresa y, hasta cierto punto, a factores específicos de la empresa, como la cultura y el apetito por el riesgo.

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El desglose entre la compensación fija y la variable es relativamente uniforme en todos los sectores, aunque las compañías de telecomunicaciones, tecnología y energía pagan un porcentaje ligeramente mayor de compensación variable. Las compañías de servicios financieros, materiales y servicios públicos pagan un porcentaje ligeramente mayor de la cuota fija. El equilibrio también es relativamente uniforme en las empresas estadounidenses y no estadounidenses. Sin embargo, hay diferencias notables entre las capitalizaciones bursátiles: las empresas de pequeña capitalización destinan el 69% de la compensación a pagos variables y las empresas de gran capitalización el 87%.

Los directores que entrevistamos insistieron en que la remuneración variable era un componente importante de la compensación de los ejecutivos. Como comentó uno: «Creo firmemente que la compensación del CEO tiene que estar en gran parte en riesgo. Me gustaría que estuviera en riesgo al menos entre el 70 y el 80% de la paga del CEO y que se hiciera menos hincapié en crear un salario base demasiado alto que aísle al CEO de los efectos del mal desempeño».

A corto o a largo plazo.

Una segunda dimensión es la medida en que la compensación variable se paga en el año en que se concede o se aplaza y se paga en un período futuro. Esto se aplica a las adjudicaciones en las que el importe (un pago en efectivo específico o un número fijo de acciones) se establece por adelantado y se basa en el cumplimiento de obstáculos futuros específicos. La compensación variable a corto plazo generalmente adopta la forma de efectivo; a largo plazo, por lo general, se entrega en acciones, a través de instrumentos como opciones sobre acciones, acciones restringidas y acciones de rendimiento.

Los elementos de la compensación a largo plazo

Como los incentivos a largo plazo representan la mayoría de la compensación de los ejecutivos y son los

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De media, el 28% de la compensación variable de los altos ejecutivos se paga el año en que se concede (o inmediatamente después) y el 72% se paga en años futuros. En la gama alta del espectro, las empresas de tecnología pagan el 83% de la compensación variable en premios a largo plazo, las compañías de salud el 81% y las compañías de telecomunicaciones el 80%. Por otro lado, las firmas financieras pagan solo el 60% de la compensación variable en las adjudicaciones a largo plazo.

La compensación a largo plazo generalmente implica varios ciclos que se superponen. Los premios obtenidos en 2018 pueden pagarse en 2018, 2019 y 2020, pero el ejecutivo que los reciba también puede recibir pagos en 2018 de planes puestos en marcha en 2016 y 2017. Sin embargo, algunas empresas optan por conceder todas las subvenciones por adelantado (por ejemplo, conceden de tres a cinco años de premios al contratar o después de otro hecho importante sin subvenciones anuales posteriores).

Las empresas que se están transformando suelen hacer hincapié en la compensación a corto plazo más que a largo plazo para fomentar un cambio rápido. La combinación también puede reflejar otros aspectos prácticos empresariales. Las empresas con menos efectivo, por ejemplo, pueden centrarse en la compensación a largo plazo.

Los ciclos económicos son otro factor. Un director con el que hablamos describió su experiencia en el diseño de la compensación de los ejecutivos en su empresa de la siguiente manera: «Es un negocio de capital de ciclo largo y la mayoría de la compensación del equipo directivo tiene un plazo de tres a cinco años». Añadió que, si bien la compensación de los ejecutivos viene determinada hasta cierto punto por la práctica del mercado, su composición debería estar determinada por la estrategia de la empresa. «¿La compensación incentiva un comportamiento sostenible a largo plazo que lleve a la organización a donde quiere ir, o está realmente orientada al corto plazo?» dijo.

Efectivo contra capital.

Nuestro análisis mostró que, de media, el 41% de la compensación de los altos ejecutivos se paga en efectivo y el 59% en acciones. La combinación suele estar determinada por la madurez empresarial. Las empresas jóvenes tienden a depender en gran medida de las acciones para atraer y retener a los empleados clave si el efectivo escasea. Sin embargo, el porcentaje de compensación de capital es notablemente más alto para las empresas de gran capitalización (63%) que para las empresas de pequeña capitalización (48%). Las compañías de tecnología, telecomunicaciones, salud y energía destinan el mayor porcentaje de la paga en forma de capital.

Un director al que entrevistamos señaló que la compensación de capital alienta a los ejecutivos a pensar como propietarios. Detalló dos experiencias que había tenido: una con un CEO que tenía una participación accionaria significativa en la empresa y otra con un CEO que no la tenía. Recordó: «La persona que tenía una participación mucho más importante en la empresa generalmente pensaba: ‘Debemos hacer lo correcto. Tenemos que aumentar el valor de la empresa y el valor de las acciones, y esa será mi compensación’». El CEO con una participación menor tendía a tener «una orientación mucho más hacia el director profesional», con la mira puesta en una compensación en efectivo. Y siempre había una pequeña discusión en torno a si los objetivos se habían alcanzado realmente o no».

Kevin Twomey

Otros directores argumentaron que, si bien las recompensas en acciones tienen beneficios, no son incentivos perfectos. Uno comentó: «Si le daba a alguien opciones sobre acciones en 2008, 10 años después esas opciones sobre acciones tenían un enorme valor sin importar lo que hiciera la empresa, porque el mercado subió. Un mercado en alza hace flotar todos los barcos. Pero si le daba a alguien opciones sobre acciones en, digamos, 2006, sin importar lo que hiciera la empresa, sin importar lo bien que creciera o lo rentable que fuera, en 2008, esas opciones estaban significativamente hundidas. Y probablemente tardaron casi los siguientes siete u ocho años en volver a donde estaban. Así que las opciones sobre acciones son un instrumento muy defectuoso, porque realmente quiere algo que dé valor si a su empresa le va mejor que a sus pares». Por esa razón, varios directores con los que hablamos argumentaron que las adjudicaciones de acciones deberían estar vinculadas, en parte, a superar a firmas comparables.

Individual contra grupo.

De media, el 29% de la compensación se basa en el desempeño individual y el 71% en el desempeño de la organización (por ejemplo, una división) o empresa. La cultura y los valores de una empresa afectarán a las cantidades vinculadas a los dos tipos de desempeño. Las empresas «yo», en las que hay un alto grado de responsabilidad personal y las personas tienen la capacidad de influir en los resultados, tienden a vincular más la compensación con los logros individuales. Estas empresas tienden a centrarse en el capital humano y son altamente competitivas; piense en las firmas de consultoría, derecho, banca de inversión y gestión de activos, en las que a menudo se valora a los socios por generar negocios. «Nosotros» las empresas tendemos a centrarnos más en los resultados de la organización, normalmente en las metas financieras o en la rentabilidad de los accionistas. En esas empresas (a menudo negocios de fabricación, tecnología u otros negocios impulsados por los productos), el desempeño empresarial es más estable y predecible.

Al incluir los puntos de referencia de rendimiento en sus planes, los directores que entrevistamos se centraron principalmente en los indicadores de la organización, como la rentabilidad total para los accionistas, el crecimiento de los ingresos y los márgenes de beneficio. Sin embargo, algunos también mencionaron los objetivos individuales, que creían que funcionaban bien. «Estos objetivos personales incluyen cosas como mantener un plan de sucesión detallado para usted y los 10 principales directivos», nos dijo un director, «e intentar elegir dos nuevas adquisiciones específicas en los próximos 12 meses o mejorar la imagen pública de la empresa». Los directores también se enfrentaron a los inconvenientes de hacer responsables a las personas por las métricas que no siempre pueden controlar, lo que, según ellos, suele ser el caso de las métricas organizacionales y empresariales.

Vincular el diseño de la compensación y los resultados

Un buen sistema de compensación siempre comienza con los objetivos estratégicos de la organización. Cuando la compensación no está alineada con ellos, surgen problemas. Piense en lo que ocurrió cuando una empresa basaba las bonificaciones de su CEO y su CFO enteramente en el aumento de los beneficios por acción, porque suponía que eso era lo que querían los inversores. Como nos explicó un director, este incentivo alentó a la dirección a realizar adquisiciones con deuda, lo que impulsó el crecimiento de la BPA, pero también el riesgo de la empresa. Con el tiempo, la deuda se hizo demasiado cara de pagar y la empresa tuvo que ponerse a la venta.

Ahora analizaremos cinco objetivos estratégicos comunes y cómo las empresas pueden utilizar las cuatro dimensiones para lograrlos. Tenga en cuenta que no pretendemos ser una lista exhaustiva de objetivos estratégicos; tampoco presentamos las únicas ni las mejores formas de alcanzarlos. Los ejemplos simplemente pretenden sugerir posibles enfoques. Cuando esté pensando en ellos u otros programas de pago, debe responder a las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se refleja la estrategia empresarial en el programa de recompensas?
• ¿Se utilizan las métricas correctas dadas las circunstancias actuales?
• ¿Cuándo es el momento de hacer ajustes en el diseño del programa actual?
• ¿Cuándo tiene sentido desviarse de la norma y personalizar la solución?

Promover un crecimiento rentable

Para lograr este objetivo, una gran empresa de bienes de consumo adoptó un plan con incentivos a corto y largo plazo. Recompensó los aumentos de las ventas anuales y el margen bruto por igual y vinculó las adjudicaciones de acciones a la obtención de beneficios económicos (beneficios tras una carga de capital) y a la apreciación de las acciones a largo plazo. Dado que la empresa quería generar crecimiento en un período de varios años, los incentivos a largo plazo eran el componente principal de la compensación y el beneficio económico era el indicador más importante para determinarlo.

Kevin Twomey fotografía el complejo funcionamiento interno de las calculadoras antiguas y utiliza su formación en iluminación teatral para descubrir el atractivo emotivo de los objetos.  Kevin Twomey

Al principio de cada año, la empresa fijaba objetivos numéricos para todos los indicadores. Los objetivos no funcionaban como factores desencadenantes (los alcanzaba y lograba el 100%; los fallaba y no recibía nada), sino que se establecía una curva de pagos para cada uno de ellos, con una gama completa de resultados. Los ejecutivos podrían recibir entre el 50 y el 150% de sus bonificaciones objetivo.

Un aspecto clave de este plan era que se basaba en el logro de los objetivos de toda la empresa. Un modificador permitía ajustar ligeramente el pago en función del desempeño de cada ejecutivo durante el período, pero el tamaño total del fondo de bonificaciones se basaba en los objetivos de la organización.

Impulse un cambio exitoso

En una situación de cambio, el enfoque estratégico de una empresa puede pasar del crecimiento a la supervivencia. Las dos cosas suelen estar en contra, porque el crecimiento normalmente implica inversiones, lo que puede provocar una pérdida de efectivo, mientras que la supervivencia requiere solvencia, lo que requiere generar efectivo hasta que el entorno o las operaciones de la empresa mejoren.

Una empresa de petróleo y gas que se enfrentaba a problemas de flujo de caja tras la caída de los precios del petróleo utilizó un rediseño de su sistema de compensación para abordarlos. Su plan anual de incentivos pasó de centrarse en el crecimiento de los ingresos y los ingresos netos a la generación de flujo de caja libre y la gestión de los gastos. Del mismo modo, su plan de incentivos a largo plazo sustituyó las adjudicaciones anuales de acciones restringidas, que estaban vinculadas a la rentabilidad total de los accionistas en tres años, por una concesión anticipada de vesting de opciones a lo largo de cinco años. La subvención minimizó los gastos de contabilidad y la dilución de los accionistas, al tiempo que dio a los ejecutivos la oportunidad de beneficiarse significativamente si la recuperación tenía éxito y el precio de las acciones alcanzaba ciertos objetivos. Gracias a las reducciones de costes y a la generación de efectivo recompensadas con los incentivos anuales, la empresa pudo aguantar hasta que los precios del petróleo se recuperaran. Mientras tanto, el plan de opciones sobre acciones le ayudó a retener e involucrar a los empleados en un entorno empresarial difícil y desmotivador.

Tenga en cuenta que en ciertos escenarios de recuperación, cuando las condiciones son muy volátiles o una empresa está en apuros, puede que tenga sentido pasar a objetivos semestrales y trimestrales para alinear los incentivos con los objetivos fundamentales a corto plazo.

Transforme el negocio

Una empresa que cotiza en bolsa estaba siguiendo una nueva y agresiva estrategia de crecimiento tras una reciente reorganización empresarial. Pero era arriesgado y la empresa quería que los incentivos de los ejecutivos lo reflejaran. Esto supeditó una gran parte de la paga de la dirección a la ejecución exitosa de la estrategia, que incluía entrar en nuevos mercados de productos, cambiar los canales de venta y ampliar el alcance geográfico. El comité de compensación definió el éxito como un aumento significativo del valor accionarial en tres años. En otras palabras, el mercado determinaría si los ejecutivos habían implementado bien la estrategia.

Al fijar los incentivos a largo plazo, el comité decidió desviarse de la norma en tres aspectos clave. Primero, eligió anticipar tres años de premios y renunciar a los futuros premios anuales. En segundo lugar, las adjudicaciones solo se entregaron si la empresa alcanzaba ciertos objetivos de cotización de las acciones. En tercer lugar, los premios se basaban en una escala y los objetivos y los calendarios de vesting se fijaban de modo que el rendimiento medio se tradujera en premios mínimos. Sin embargo, según este plan, los ejecutivos serían recompensados por los riesgos que asumieran, ya que podrían recibir más compensación antes que con un enfoque tradicional.

Competir eficazmente con las empresas públicas como organización privada

Las empresas privadas suelen librar una guerra por el talento con rivales públicos que tienen una poderosa herramienta a su disposición: las acciones. Para hacer frente a este desafío, una empresa privada exploró dos posibles soluciones. En primer lugar, consideró pagar una compensación en efectivo superior al mercado (base y bonificación). Pero eso habría aumentado significativamente los costes anuales en efectivo sin fomentar un sentido de propiedad, vincular la compensación con un mejor rendimiento o crear una responsabilidad multianual.

Luego, la empresa consideró tres incentivos a largo plazo que pudieran competir con los paquetes de la competencia pública: capital real (que la empresa descartó porque pretendía seguir siendo privada y, por lo tanto, no tenía un mecanismo de liquidez simple), capital fantasma (descartado por las complejidades del diseño, la administración y la comunicación, especialmente en torno a la metodología de valoración) e incentivos en efectivo multianuales, que finalmente adoptó.

El plan elegido utilizaba el EBITDA acumulado de tres años como indicador de rendimiento, y las adjudicaciones no se concedían ni se pagaban hasta el final del tercer año. Para maximizar la retención, el pago se ponderó al final: un 20% en el tercer año, un 30% en el cuarto y un 50% en el quinto.

Si bien un plan multianual de incentivos en efectivo no crea una mentalidad de propiedad, es una forma muy eficaz y fácil de entender de vincular la compensación al logro de los objetivos acordados o a un rendimiento superior al de los compañeros durante varios años. Este enfoque alentó a los ejecutivos a permanecer en la empresa y le sirvió de mucho.

Fomentar la alineación con los propietarios y una orientación a largo plazo cuando las acciones tradicionales no estén disponibles

En una empresa familiar privada que quería reforzar la alineación entre los empleados y los propietarios, el programa de compensación existente solo ofrecía salarios base e incentivos anuales y no incentivos a largo plazo. Eso reforzó la visión a corto plazo, lo que entraba en conflicto con el enfoque empresarial de los fundadores de la empresa, en busca de riesgos. Para solucionar este problema, el comité de compensación trabajó con la dirección y los miembros de la familia para rediseñar el enfoque salarial de la empresa.

Tras considerar las acciones fantasma (que ofrecen a los empleados las ventajas de ser propietarios de acciones sin darles acciones de la empresa) y las bonificaciones en efectivo por rendimiento a largo plazo, la empresa decidió adoptar un programa de participación económica en los beneficios. Cada año, el comité de compensación analizaba los beneficios, restaba el coste del capital y destinaba el 20% de la cantidad resultante a un fondo de participación en los beneficios para los empleados. Para alargar el horizonte temporal, el fondo común no se pagó el año en que se ganó, sino que se puso en un sistema «bancario». Cada empleado participante tenía su propio banco y su contribución anual se basaba en una fórmula que permitía ajustar el rendimiento. Si el beneficio económico de un año determinado fuera negativo, el saldo del banco caería. Si era positivo, el saldo aumentaba. Los empleados recibían un tercio de sus bancos cada año y dos tercios se transferían a plazo. El plan ayudaba a los empleados a adoptar una visión a largo plazo, pero no exigía que la dirección fijara objetivos específicos a largo plazo.

Retos y oportunidades

Es evidente que existen normas para los aspectos clave de la compensación de los ejecutivos, pero como muestran los datos, varían hasta cierto punto según el sector, la geografía y el tamaño de la empresa. Además, detrás de cualquier norma hay decisiones y soluciones individuales adaptadas a las necesidades y estrategias de la empresa.

En el futuro inmediato, esperamos que las condiciones empresariales sigan siendo inciertas y cambiantes, lo que complicará el diseño de los incentivos para los ejecutivos. Nadie sabe cómo se desarrollará todo esto, pero sabemos que la salud y la seguridad de los empleados han adquirido una nueva importancia para prácticamente todas las empresas. La liquidez en toda la empresa también tiene una nueva importancia. En el pasado, los problemas de liquidez surgían principalmente cuando el capital externo escaseaba. Ahora se deben más a problemas de flujo de caja interno. La liquidez y la salud de los empleados son solo dos de las áreas a las que esperamos que los planes de incentivos comiencen a vincular las métricas. De hecho, el entorno actual ofrece la oportunidad de revisar los planes con vistas a incorporar medidas que sirvan a los intereses de las partes interesadas de una manera más amplia y significativa.