Compensación y beneficios para las empresas emergentes

Ha decidido crear una empresa. Su plan de negocio se basa en una estrategia sólida y en un estudio de mercado exhaustivo. Sus antecedentes y su formación lo han preparado para el desafío. Ahora debe reunir el equipo de gestión de calidad que exigen los inversores de riesgo. Así que empieza la búsqueda de un ingeniero de primer nivel que dirija el desarrollo de productos y un gerente experimentado que se encargue del marketing, las ventas y la distribución.

Atraer a estos ejecutivos es más fácil decirlo que hacerlo. Se ha abierto camino en red para encontrar justo el candidato de marketing que necesita: un vicepresidente con la experiencia adecuada en el sector y una perspectiva empresarial agresiva. Pero ella hace$ 100 000 al año en un trabajo seguro en una gran empresa. No puede comprometer tanto dinero, aunque recaude capital externo. ¿Cómo estructura un paquete de compensación que la atraiga? ¿Cuánto dinero es razonable? ¿Cuánto y qué tipo de existencias debe incluir el paquete? ¿Hay alguna forma de igualar la variedad de beneficios (planes de jubilación, asistencia para el cuidado de los hijos, programas de ahorro) que ofrece su empleador actual? En resumen, ¿qué tipo de programa de compensación y beneficios atraerá, motivará y retendrá a este vicepresidente de marketing y a otros ejecutivos clave sin poner en peligro las frágiles finanzas de su empresa emergente?

Seleccionar las políticas de compensación y prestaciones adecuadas es un desafío fundamental para las empresas de todos los tamaños. Pero los desafíos nunca son más difíciles —ni hay tanto en juego— que cuando una empresa toma forma por primera vez. Las empresas emergentes deben lograr un equilibrio delicado. Los niveles poco realistas de compensación en efectivo debilitan su capacidad de atraer a gerentes de calidad. Los niveles altos de compensación en efectivo poco realistas pueden desanimar a los posibles inversores y, en casos extremos, amenazar la solvencia de la empresa. ¿Cómo proceder?

En primer lugar, sea realista en cuanto a las limitaciones. Simplemente no hay manera de que una empresa que solo desarrolla un prototipo o envía un producto durante menos de un año o que genera su primera tinta negra después de varios años perdiendo dinero creando el negocio pueda igualar los salarios y ventajas actuales que ofrecen los competidores establecidos. Al mismo tiempo, ser pequeño tiene verdaderas ventajas. Sin una burocracia de personal arraigada y sin políticas de compensación de larga data, es más fácil adaptar los salarios y las prestaciones a las necesidades individuales. La creatividad y la flexibilidad son escasas.

En segundo lugar, analice las opciones de forma exhaustiva y sistemática. Diseñar, instalar, administrar y cancelar los planes de compensación y prestaciones puede resultar caro. Un programa inapropiado o mal concebido puede ser un error muy caro. Las empresas emergentes deberían evaluar las alternativas de compensación y prestaciones desde cuatro perspectivas distintas.

¿Cómo afectan al flujo de caja? La supervivencia es la primera orden del día de una nueva empresa. Incluso si ha recaudado una ronda inicial de financiación con capital, rara vez hay suficiente capital de trabajo para todos. La investigación y el desarrollo, las instalaciones y el equipo y los costes de marketing son aspectos prioritarios en cuanto a los recursos. La compensación en efectivo debe ser una prioridad menor. A pesar de esta incómoda tensión (la necesidad desesperada de atraer a talentos de primer nivel sin tener el dinero para pagarles los precios del mercado), reunir los recursos para las necesidades empresariales apremiantes debe seguir siendo primordial.

¿Cuáles son las implicaciones fiscales? Las opciones de compensación y prestaciones tienen importantes consecuencias fiscales para la empresa emergente y sus ejecutivos; las empresas emergentes pueden utilizar el código tributario para aprovechar al máximo las decisiones de compensación. Ciertos enfoques, como reservar activos para garantizar las obligaciones por compensación diferida, exigen que los ejecutivos declaren los ingresos de forma inmediata y que la empresa los deduzca como gasto corriente. Otros enfoques, como dejar las obligaciones por compensación diferida sin garantía, permiten a los ejecutivos declarar los ingresos más adelante, mientras la empresa solicita una deducción futura. Muchos ejecutivos valoran más la opción de aplazar los ingresos imponibles que la seguridad del efectivo inmediato. Y dado que la mayoría de las empresas emergentes tienen pocos beneficios, si es que los hay, que proteger de los impuestos, aplazar las deducciones también les puede resultar atractivo.

¿Cuál es el impacto contable? La mayoría de las empresas que se dirigen a una oferta pública inicial o a vender entradas a una empresa más grande deben registrar patrones de ingresos determinados. Los diferentes programas de compensación afectan al estado de resultados de maneras muy diferentes. Una empresa de servicios en fase de creación adoptó un plan salarial respaldado por los seguros para sus principales ejecutivos. El plan reforzó el flujo de caja a corto plazo de la empresa al aplazar el pago de los salarios (también aplazó los ingresos imponibles de esos ejecutivos). Pero habría supuesto cargos elevados para contabilizar las ganancias durante el período de aplazamiento, cargos que podrían haber interferido con los planes de la empresa de salir a bolsa. Así que la dirección se retiró del programa a última hora.

¿Qué hace la competencia? Ninguna empresa emergente es una isla, especialmente cuando compite por ejecutivos con talento. Las empresas deben tener en cuenta las tendencias regionales e industriales en sus cálculos de compensación y prestaciones. Un bufete de abogados recién creado decidió no ofrecer a los nuevos asociados un plan 401 (k). (Este programa permite a los empleados contribuir con dinero antes de impuestos a un fondo de ahorro que también crece libre de impuestos. Muchos empleadores igualan una parte de las contribuciones de sus empleados.) La firma descubrió rápidamente que no podía atraer a los mejores candidatos sin el plan; se había convertido en un elemento básico de la profesión en ese mercado geográfico. Así que estableció un plan 401 (k) y asumió los costes administrativos, pero ahorró dinero al no incluir una disposición de contrapartida de inmediato.

Los eventos en una empresa de software de Boston ilustran el potencial de flexibilidad en la compensación de las empresas emergentes. Los tres fundadores de la empresa habían trabajado juntos en una empresa anterior. Tenían recursos personales suficientes para aportar activos y dinero a la nueva empresa a cambio de las acciones de los fundadores. Decidieron renunciar por completo a la compensación en efectivo durante el primer año.

Para el éxito de la empresa fueron fundamentales cinco ingenieros de software que escribían el código para el primer producto. No tenía sentido que la empresa recaudara capital riesgo para pagar a los ingenieros sus salarios a precio de mercado. Sin embargo, su talento era esencial para que la empresa entregara el software a tiempo.

La solución obvia: complementar la compensación en efectivo con acciones. Pero surgieron dos problemas. Los cinco prospectos tenían expectativas excesivamente altas sobre la cantidad de acciones que deberían recibir. Cada uno exigió 5% a 10% de la empresa, lo que, de concederse, habría significado transferirles una propiedad excesiva. Además, si bien tenían la misma experiencia y capacidad y, por lo tanto, ganaban los mismos salarios, cada uno tenía diferentes necesidades de efectivo para cumplir con sus obligaciones y mantener un estilo de vida razonable. Uno de los ingenieros era soltero y tenía pocas deudas; estaba encantado de quedarse sin dinero y confiar en el crecimiento de la empresa. Sin embargo, uno de sus colegas tenía una esposa y un hijo pequeño en casa y necesitaba la seguridad de un salario considerable.

Los fundadores idearon una solución para satisfacer las necesidades de la empresa y de sus posibles empleados. Consultaron a otras empresas emergentes de software y documentaron que los empleados de segundo nivel normalmente recibían 1% a 3% participaciones en la propiedad. Tras un poco de negociación, se decidieron por un máximo de 2% para cada uno de los cinco ingenieros. Luego acordaron una fórmula mediante la cual estos empleados podían cambiar efectivo por acciones durante sus primeros tres años. Para cada$ 1000 en efectivo que un ingeniero recibiera más de una cifra base, perdía un número fijo de acciones. El resultado: los cinco ingenieros se unieron, la empresa mantuvo sus limitaciones de efectivo y los fundadores renunciaron a un 7 más apropiado% del capital de la empresa.

Efectivo contra acciones

La renta variable es el gran igualador de la compensación en las empresas emergentes, el puente entre el valor de mercado de un ejecutivo y las restricciones de caja de la empresa. Y hay un sinfín de variaciones en el tema de la renta variable: acciones restringidas, opciones sobre acciones de incentivo, opciones no cualificadas, derechos de revalorización de acciones (SAR), acciones fantasma y la lista continúa. A pesar de esta vertiginosa variedad de opciones, las empresas emergentes se enfrentan a tres preguntas básicas. ¿Tiene sentido conceder a los principales ejecutivos una participación accionaria? Si es así, ¿debería la empresa utilizar acciones restringidas, opciones o alguna combinación de ambas? Si no, ¿tiene sentido recompensar a los ejecutivos en función de la apreciación del valor de las acciones de la empresa o diseñar fórmulas basadas en diferentes criterios?

Consideremos estas preguntas una por una. Algunos fundadores de empresas no están dispuestos a desprenderse de gran parte de la propiedad al principio. Y por una buena razón. Los capitalistas de riesgo u otros inversores externos exigirán una participación sólida en el capital a cambio de una inyección de capital. Los fundadores se preocupan, con razón, por diluir su control antes de obtener fondos de riesgo.

Las alternativas en esta situación incluyen las SAR y las acciones fantasma, programas que permiten a los empleados clave beneficiarse del aumento del valor de la empresa sin transferirles el poder de voto. En realidad, ninguna acción cotiza en manos; la empresa compensa a sus ejecutivos para reflejar la apreciación de sus acciones. Muchos ejecutivos prefieren estos programas a la propiedad absoluta de acciones porque no tienen que invertir su propio dinero. Reciben los beneficios financieros de ser propietarios de acciones sin el riesgo de comprar acciones. A cambio, por supuesto, pierden los derechos y privilegios de la propiedad. Sin embargo, estos programas pueden resultar complicados y requieren revisiones contables exhaustivas. Las normas de presentación de informes para los planes bursátiles artificiales son muy restrictivas y, a veces, crean cargos importantes contra las ganancias.

Algunos fundadores optan por el otro extremo. Con el fin de ahorrar dinero, otorgan partes de capital en cada oportunidad. Esto puede crear problemas reales. Cuando se trata de emitir acciones, las empresas emergentes siempre deben tener cuidado de no vender la tienda antes de llenar las estanterías. Es decir, deberían adjudicar acciones a los principales ejecutivos y empleados de segundo nivel de manera que se protejan los intereses de la empresa a largo plazo. Y estas adjudicaciones solo deberían tener lugar después de que la empresa haya distribuido por completo las acciones entre los fundadores.

La elección de emitir acciones reales o fantasma también debe ser coherente con la estrategia de la empresa. Si el objetivo es conseguir la «gran recompensa» en un plazo de tres a cinco años mediante una oferta pública inicial o la venta directa de la empresa, las acciones pueden ser la mejor opción. Puede motivar a los empleados a trabajar duro y a desarrollar el valor de la empresa, ya que pueden imaginarse fácilmente grandes recompensas personales en el futuro.

El fundador de una agencia de trabajo temporal utilizó este enfoque para atraer y motivar a los principales ejecutivos. Desde el principio planeó vender el negocio una vez que alcanzara una masa crítica y dar a conocer su plan de juego a sus principales ejecutivos. También les permitió comprar acciones con descuento. Cuando vendió el negocio unos años después por$ 10 millones, ciertos ejecutivos, a cada uno de los cuales se le permitió comprar hasta 4% de la empresa, recibió tanto como$ 400 000. El atractivo de sacar dinero rápido fue un gran motivador para los altos ejecutivos de la empresa.

Para las empresas que planean crecer más despacio durante los primeros tres o cinco años, resistirse a las ofertas de adquisición y mantener la propiedad privada, la alternativa bursátil puede no ser óptima. Ceder acciones de una empresa que tal vez nunca se vendan o coticen en bolsa es un poco como regalar dinero ficticio. De hecho, un papel inútil puede desmotivar a los empleados.

En esos casos, puede que tenga sentido crear un mercado de acciones artificial. Las empresas pueden elegir entre varios planes con valor contable, en virtud de los cuales ofrecen recomprar acciones emitidas a los empleados según una fórmula de precios. Estos planes establecen un mecanismo de medición basado en el rendimiento de la empresa (como el valor contable, los beneficios, la rentabilidad de los activos o el capital) que determina el valor por acción de la empresa. Al igual que ocurre con las acciones fantasma y las SAR, los planes de valoración contable requieren una revisión contable exhaustiva.

Si una empresa decide emitir acciones, la siguiente pregunta es cómo hacerlo. Las acciones restringidas son una alternativa. Las acciones restringidas suelen requerir que un ejecutivo permanezca en la empresa durante un período de tiempo específico o pierda el capital, lo que crea «esposas de oro» para promover el servicio a largo plazo. Por lo demás, el ejecutivo disfruta de todos los derechos de los demás accionistas, excepto del derecho a vender cualquier acción que siga sujeta a restricciones.

Las opciones sobre acciones son otra opción y, por lo general, vienen en dos formas: opciones sobre acciones de incentivo (ISO) y opciones sobre acciones no calificadas (NSO). Al igual que con las acciones restringidas, las opciones sobre acciones pueden crear esposas de oro. La mayoría de las opciones, ya sean ISO o NSO, implican un calendario de vesting. Los ejecutivos pueden recibir opciones sobre 1000 acciones, pero solo 25% del chaleco de opciones (es decir, los ejecutivos pueden ejercerlas) en cualquier año. Si un ejecutivo deja la empresa, pierde las opciones no ejercidas. Las empresas emergentes suelen preferir las ISO, ya que dan a los ejecutivos una ventaja temporal con respecto a los impuestos. Los ejecutivos no pagan impuestos sobre ninguna ganancia de capital hasta que vendan o cambien las acciones y, solo si obtienen beneficios por encima del precio de ejercicio. Sin embargo, las ISO no otorgan a la empresa deducciones fiscales, lo que no es un inconveniente importante para las empresas emergentes que no esperan obtener grandes beneficios durante varios años. Por supuesto, si las empresas generan ingresos imponibles antes de que sus ejecutivos ejerzan sus opciones, la falta de deducción es definitivamente negativa.

Las ISO tienen otros inconvenientes. La legislación tributaria impone requisitos técnicos estrictos sobre la cantidad de acciones que pueden estar sujetas a opciones, el período máximo de ejercicio, quién puede recibir las opciones y cuánto tiempo deben mantenerse las acciones antes de poder venderse. Además, el precio de ejercicio de una ISO no puede ser inferior al valor justo de mercado de las acciones en la fecha en que se concede la opción. (No es necesario que las acciones coticen en bolsa para que tengan un valor justo de mercado. Las empresas privadas estiman el valor de mercado de sus acciones.)

Por estos y otros motivos, las empresas suelen emitir NSO e ISO. Los NSO se pueden emitir con un descuento respecto al valor de mercado actual. Se pueden emitir a directores y consultores (que no pueden recibir las ISO), así como a los empleados de la empresa. Y tienen diferentes consecuencias fiscales para la empresa emisora, que puede deducir el diferencial entre el precio de ejercicio y el precio de mercado de las acciones cuando se ejercitan las opciones.

Las NSO también pueden desempeñar una función en los programas de compensación diferida. Cada vez más empresas emergentes siguen el ejemplo de las empresas más grandes al permitir a los ejecutivos aplazar la compensación en efectivo con opciones sobre acciones. Otorgan a las NSO un precio de ejercicio inferior al del mercado que refleja el importe del salario diferido. A diferencia de los planes de aplazamiento estándar, en los que el efectivo se paga en una fecha futura inalterable (lo que genera obligaciones tributarias automáticas), el enfoque de opciones permite a los ejecutivos controlar cuándo y cómo se les gravarán por su salario diferido. La empresa, por su parte, puede deducir el diferencial cuando sus ejecutivos ejerzan sus opciones.

Una empresa pequeña pero en crecimiento de alta tecnología utilizó una combinación de técnicas bursátiles para lograr varios objetivos de compensación simultáneamente. Emitió las OSN con un precio de ejercicio igual al valor justo de mercado (la mayoría de las OSN se emiten con descuento). Todas las opciones se podían ejercer de forma inmediata (la mayoría de las opciones tienen un calendario de vesting). Por último, la empresa impuso restricciones a la reventa de las acciones compradas con opciones.

Este programa permitía la máxima flexibilidad. Los ejecutivos con exceso de efectivo podrían hacer uso de todas sus opciones de inmediato; los ejecutivos con menos efectivo o que quisieran esperar a las señales del progreso de la empresa, podrían esperar meses o años para hacer ejercicio. El plan proporcionaba a la empresa deducciones fiscales sobre cualquier opción que ejerciera en el futuro (suponiendo que el valor justo de mercado en ejercicio superara el valor justo de mercado de las acciones cuando la empresa concedió las opciones) y, en el proceso, evitó cualquier cargo a los beneficios contabilizados. Y las restricciones de reventa crearon esposas de oro sin obligar a los ejecutivos a esperar para comprar sus acciones.

El desafío de los beneficios

Ninguna empresa emergente puede igualar las ventajas de principio a fin que ofrecen empresas como IBM o General Motors, aunque las empresas jóvenes pueden tener que atraer a ejecutivos de estas gigantes empresas. Sin embargo, también es cierto que los ejecutivos que más se sienten atraídos por las oportunidades de creación de empresas emergentes pueden ser personas para las que los paquetes de prestaciones estándar carecen relativamente de importancia. Las empresas emergentes tienen oportunidades especiales de creatividad y personalización, con beneficios para los empleados. El objetivo no debería ser acercarse lo más posible a lo que ofrece IBM sin arruinarse, sino diseñar programas innovadores y de bajo coste que satisfagan las necesidades de un cuerpo de empleados pequeño.

Por supuesto, hay que satisfacer ciertas necesidades básicas. El seguro de vida grupal es importante, aunque los niveles de cobertura deberían empezar de a poco y aumentar a medida que la empresa se fortalezca. Los servicios médicos grupales también son imprescindibles, aunque hay muchas formas de limitar su coste. Fijar deducibles superiores a la media reduce las primas de los empleadores (los deducibles se pueden ajustar a la baja a medida que mejore la estabilidad financiera). El autoseguro de las reclamaciones más pequeñas también ahorra dinero. Una empresa joven ahorró 25% en sus primas de seguro médico autoasegurándose la primera$ 500 dólares por cada reclamación y pagar a un tercero para que administre la cobertura.

La lista de prestaciones tradicionales para los empleados no tiene por qué terminar aquí, pero probablemente debería hacerlo. La mayoría de las empresas no deberían adoptar coberturas por discapacidad a largo plazo, planes dentales, asistencia para el cuidado de los niños e incluso planes de jubilación, hasta que hayan superado con creces la fase inicial. Esta es una realidad difícil de aceptar para muchos fundadores, especialmente para aquellos que se han separado de las empresas más grandes con generosos programas de prestaciones. Pero cualquier programa tiene costes, y los costes de cualquier tipo son una preocupación fundamental para una nueva empresa que intenta pasar del rojo al negro. De hecho, una empresa emergente dedicada al desarrollo y la operación de guarderías progresistas decidió sabiamente esperar a una mayor estabilidad financiera antes de ofrecer a sus propios empleados prestaciones de cuidado de niños.

Muchas empresas jóvenes subestiman el dinero y el tiempo que se necesitan para administrar los programas de prestaciones, y mucho menos para financiarlos. Las prestaciones a los empleados no funcionan en piloto automático. Mientras el vicepresidente de marketing vigila el marketing, el CFO controla las finanzas y el CEO apaga los incendios que siempre amenazan con apoderarse de una empresa joven, ¿a quién se le deja llevar por la tienda de personal? Si existe un programa de prestaciones importantes, alguien tiene que gestionar los detalles administrativos diarios y actualizar el programa a medida que cambien las normas contables y fiscales. La mejor estrategia es mantener los beneficios modestos al principio y hacerlos más completos a medida que la empresa avance hacia la rentabilidad.

Lo que no quiere decir que la única respuesta a las prestaciones sea fijar límites estrictos. Es posible que otras políticas creativas no solo cuesten menos, sino que también se adapten mejor a los intereses y necesidades de los ejecutivos contratados. Llévese almuerzos proporcionados por la empresa. Una empresa emergente de ordenadores pensó que era importante crear un ambiente de «centro de estudios». Así que puso pizarras en la cafetería, proporcionó a todos los empleados almuerzos diarios en varios restaurantes étnicos y fomentó las animadas conversaciones al mediodía.

Desde luego, la comida tailandesa no sustituye a una pensión generosa. Sin embargo, los beneficios que promueven un entorno de oficina creativo y enérgico pueden ser más importantes para los empleados que los planes de ahorro, cuyo impacto puede que no se sienta hasta dentro de décadas. Una empresa emergente aprendió esta lección después de encuestar a sus empleados. Estaba preparado para ofrecer un programa 401 (k) atractivo y caro hasta que una encuesta reveló que los empleados preferían una prestación muy diferente: la membresía pagada por el empleador en un gimnasio local. La empresa lo hizo con gusto.

Decidir las políticas de compensación para las empresas emergentes significa tomar decisiones difíciles. Existe una tentación inevitable, cuando una empresa da sus primeros signos de crecimiento y estabilidad financiera, de aumentar los salarios y las prestaciones hasta los niveles del mercado. Debería resistirse a estas tentaciones. A medida que su empresa se acerca a su madurez, también lo harán sus programas de compensación y prestaciones. Pero lo más sensato es ir despacio, hacer mejoras de forma gradual y ser consciente en todo momento de las implicaciones de las decisiones a las que se enfrente en el flujo de caja, los impuestos y la contabilidad.